楔子
　　所謂“黑洞”，就是這樣一種天體，它的引力場是如此之強，就連光也不能逃脫。而在IT領(lǐng)域，供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)也已體現(xiàn)出某些“黑洞”特征——引力超強、神秘莫測。作為IT從業(yè)者，我們需要認識到這一本質(zhì)。在眾多企業(yè)叫喊著“零售為王、決勝終端”，并加大投入的同時，希望他們能夠保持一定程度的清醒意識。零售并非想象中般如此簡單……
　　一、小王老板的煩惱
　　作為代理商，王家俊在終端賣場已經(jīng)摸爬滾打6年，從98年干到現(xiàn)在，北京的幾大電子賣場都留下過王的蹤跡�？偸歉杏X到自己時運不濟，王家俊并沒有實現(xiàn)當初初涉IT時的光輝夢想。時至2004，小王老板只剩下在兩個賣場的3個店面了。據(jù)說最風光的時候，他曾經(jīng)將自己的店面數(shù)量擴展到8家，但是誰又曾想到98、99年最穩(wěn)定的整機PC生意，能夠萎縮到如此局面呢？
　　最后的3個店面是小王老板的最后希望，雖然上游供應(yīng)商不停叫囂著“直銷”，但這并不是家俊的最大心病。最近一段時間店面銷售不理想使得他寢食難安。
　　小王老板最好的店面是在***電子市場的二層，就在電梯口一拐彎的地方，三十多平米的精品間是當初他花了錢，還搭上人情才弄到手的。這個市場的人氣挺旺，家俊平時的流水全指望這個店面了。但是從年初起，上游供應(yīng)商的情況不是很穩(wěn)定，負責接口的人換了一茬。產(chǎn)品換代跟不上，價格調(diào)整不靈活，眼看著銷量一天不如一天。半年了，小王老板就沒睡過一天安生覺。再過兩個月租期就到期了，到底是續(xù)租還是不干了呢？家俊的心里還是打不定主意。其實有這么好的店面，誰看著不眼饞呢？王家俊也想過轉(zhuǎn)行干干其他的產(chǎn)品，但是隔行如隔山，一個圈子一個玩法的道理他還是懂的。
　　一天，賣場管理部來人通知說想要聊聊。反正都是熟人，家俊知道無非是為了一些雞毛蒜皮扯閑篇�？墒侨チ酥�后，小王老板才意識到問題的嚴重性。市場管理部明確提出如果再有一個月，店面的銷量還是上不去的話，賣場有可能不再與家俊續(xù)約。
　　起初小王老板這個氣，我付我的租金搞自己的買賣，賣不出去管你什么事�？赊D(zhuǎn)念一想人家說的卻也在行在理。王老板的店面位置是相當不錯的，但由于產(chǎn)品的原因銷量上不去，最好的位置連最基本的人氣都保證不了，長此以往，受影響的不僅僅只是賣場的整體形象和口碑。
　　使家俊憂中帶喜的是，賣場管理部并沒有單方面一味的指責，還相應(yīng)的提出了解決方法。原來經(jīng)過賣場自身的調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)自己賣場中某知名品牌的筆記本銷量不高，其中主要的原因是產(chǎn)品曝光率不夠，賣場內(nèi)經(jīng)營這個品牌的經(jīng)銷商不多，且店面位置一般。所以管理部建議小王老板試試這個牌子，并且答應(yīng)為其牽線搭橋。
　　三個月后，家俊的第一個筆記本專賣店正式開張。新供應(yīng)商不僅負責了裝修，還承諾為了配合新張，計劃一個小規(guī)模的促銷活動。賣場方面也很積極的予以響應(yīng)，免費提供了場地和設(shè)備。
　　一切均有了一個好的開端，鑒于頭一個月的銷量還是不錯的，小王老板開始盤算著是不是把剩下的店面也轉(zhuǎn)做筆記本呢。
　　二、連縱是個趨勢
　　以上案例中，雖然王家俊是第一主人公，但是劇情的最終決定者卻還是站在其背后的，供應(yīng)商與賣場。近兩年來一個明顯的發(fā)展趨勢是，占據(jù)供應(yīng)鏈兩端不同資本的所有者，愈加配合緊密，而中間渠道作為一種可調(diào)配性資源已經(jīng)開始了“方向性”流動。
　　1、不得不重視終端
　　必須注意到的是，在國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控的政策導(dǎo)向下，行業(yè)大客戶的購買潛力已經(jīng)明顯下降。因此諸多供應(yīng)商不得不將零售終端市場作為生存下去的重要命脈。
　　聯(lián)想電腦在年初的“直銷”、“改制”事件中將業(yè)界視聽攪的沸沸揚揚。但是不知道有人注意到?jīng)]有，這家在國內(nèi)具備相當完善的渠道體系的供應(yīng)商，正悄然無息的改造著自己的終端。
　　據(jù)云南昆明科旭電子科技有限公司“聯(lián)想一二一大街科技專賣店”店長梁晶透露：“從今年改制以來，聯(lián)想電腦對終端的重視程度又上了一個新的臺階。從形式上來說，PRC市場上報系統(tǒng)就是很好的例證”。據(jù)悉，聯(lián)想在其零售終端所配備的這套系統(tǒng)要求每一個聯(lián)想專賣店的店長，每天都要做詳細的產(chǎn)品銷售記錄，包括每天賣出多少產(chǎn)品、機器型號是哪些、賣給了哪些顧客，客戶的姓名、電話，及詳細的通信地址。這些信息填好之后，當天就會發(fā)送到聯(lián)想總部，由專人統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以求發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。
　　而事實上，梁本人是聯(lián)想重視終端的體現(xiàn)之一。為了讓客戶了解到聯(lián)想對客戶端的重視，以及鼓勵聯(lián)想專賣店做出好的銷售業(yè)績，聯(lián)想在全國的2千多家專賣店中，通過“五一”黃金周的促銷活動展開了奧運火炬手選拔賽，5月1日到7日期間，梁晶所在的店面贏得了全國銷售冠軍，因此他獲得了與聯(lián)想總裁楊元慶一起成為奧運火炬?zhèn)鬟f手的資格。
　　方正科技今年喊出了重視渠道的口號，比削減渠道更應(yīng)為人們所重視的是：今年該公司針對終端零售體系，實施了一套短信息平臺系統(tǒng)。與聯(lián)想如出一轍，方正科技希望能夠?qū)⒆约旱挠|角更多的延伸至市場前沿。方正科技助理總裁趙鐵軍認為，以往供應(yīng)商生產(chǎn)端與銷售端的信息溝通存在著脫節(jié)現(xiàn)象，內(nèi)耗由此而生。對終端信息的把握已經(jīng)成為未來競爭的關(guān)鍵。
　　這些做法似乎有借鑒Dell的意味，只是把對銷售員的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷α闶劢K端的管理，在此基礎(chǔ)上，廠商可以及時掌握最終用戶信息，解決問題，并推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，而終端也可能獲得廠商的更多支持。
　　與聯(lián)想和方正相比，同方電腦在某些方面作的更為直接。該公司渠道銷售事業(yè)部副總經(jīng)理湯征宇明確表示：“提高單店贏利能力是同方的絕對目標（這個觀點受到了所有被訪者的認同）�！睋�(jù)悉，能夠完成核定銷售額80%以上的同方專賣店，將獲得同方電腦配備促銷員的激勵�！斑@些促銷員的費用由同方總部負責，任務(wù)就是為終端提高臨柜率”。
　　幾乎所有反饋的情況均顯示，在供應(yīng)鏈上游，供應(yīng)商們持續(xù)加大了對零售終端的資源投入，成立專門的零售支持部門，加強終端銷售數(shù)據(jù)的收集和整理，不斷翻新支持手段，從而為IT供應(yīng)鏈打通首尾環(huán)節(jié)創(chuàng)造了條件，供應(yīng)商與賣場之間的緊密互動成為可能。
　　2、賣場亦有這種需求
　　華旗資訊銷售總監(jiān)楊吉慶認為，做“市場”與作客戶是不同的營運思路（楊所指的市場是終端零售市場）。“終端市場是‘眼球經(jīng)濟’，因此在消費者一進入賣場時，就必須有形象滲透”。楊先生認為重視終端市場的消費潛力是大勢所趨。因此在去年的基礎(chǔ)上，華旗資訊計劃今年再開設(shè)300家終端�！暗浇衲昴甑孜覀円�完成在全國范圍內(nèi)500家終端的連鎖布局。”必須點出的是，華旗資訊是唯一一家明確表示要繼續(xù)急速擴展終端的供應(yīng)商企業(yè)。楊吉慶先生還有一個觀點令人印象深刻。他說：“良性零售終端的基本條件是，優(yōu)勢廠商與優(yōu)勢的產(chǎn)品進駐賣場”。因此在目前競爭狀態(tài)下，賣場的管理者們也已經(jīng)不能躲在辦公室里邊獨享租金的清福，生存的壓力使得他們必須迎合供應(yīng)商需求，而重新體現(xiàn)自己的價值。
　　北京百腦匯總部營銷企劃楊淑蓉認為，現(xiàn)階段在零售賣場之間的競爭已經(jīng)進入到一個新的階段，生存的壓力要求賣場對自身定位和經(jīng)營水平作出全新的規(guī)劃。
　　據(jù)悉，為了聚集人氣，提高賣場自身在消費者群體中的品牌形象，北京百腦匯會定期調(diào)整賣場內(nèi)零售終端的布局�！捌鋵嵾@個做法是在百貨零售業(yè)態(tài)中慣用的手段，我們又只租不賣，對場地使用有完全的控制權(quán)，所以我們可以完成整體規(guī)劃�！睏钍缛卣f北京百腦匯希望每一次規(guī)劃調(diào)整都能達到聚斂人氣、保持活力的效應(yīng)。“只有人氣和充分的客流量才是賣場生存的關(guān)鍵”。楊女士稱最為理想化的賣場狀態(tài)就是，賣場內(nèi)各品牌供應(yīng)商的產(chǎn)品平均出貨量與實際的市場占有率成正比。
　　北京鼎好電子商城的負責人李忠晉先生同意以上觀點。雖然他認為這種目標對于鼎好來講，有點過于理想化，現(xiàn)階段不容易實現(xiàn)�！拔覀兊慕�(jīng)營面積太大了，所以保持整體面積的使用效率是第一位的”。
　　不過，李先生認為與供應(yīng)商和商家之間的互動“實在是太重要了”�！拔覀�2層以前有四個人流的死角，與商家和供應(yīng)商協(xié)商后，鼎好將其改造成IT金街、恒昌放心店等專業(yè)色彩濃重、具備鮮明特點的終端，效果不錯”。李盅晉坦言，盤活賣場離不開供應(yīng)商配合。
　　“與供應(yīng)商之間的有效溝通很重要，賣場內(nèi)的經(jīng)銷商通常屬于弱勢群體，對于賣場的可投入資源有限，因此作為終端的擁有者，賣場必須與供應(yīng)商共同推長人氣。”中關(guān)村科技貿(mào)易中心市場部經(jīng)理戈光宇說：“我們與供應(yīng)商之間的溝通很頻繁，幾乎每天都有�！�
　　三、終端到底是不是市場
　　“終端就是市場”，此次專題中所有的被訪者都認同這個觀點。無論是供應(yīng)商還是終端賣場都對這個問題有著清醒的認識。采訪中均紛紛表態(tài)要對IT供應(yīng)鏈上的這個環(huán)節(jié)作持續(xù)的資源投入。但是我們看到，事實上，國內(nèi)IT供應(yīng)鏈零售終端環(huán)節(jié)的急速擴張始于去年而止于今年。
　　近些日子，在賽博數(shù)碼廣場正式宣布暫緩?fù)Ｖ箶U張之后，有消息稱，具備強勢資本實力的燦坤亦大面積收縮，有跡象顯示該企業(yè)將全面退守南方，而放棄北方市場。不光連鎖賣場的投資者如此，就連來自商家和供應(yīng)商方面的消息均顯示，2004年，他們會停止在終端規(guī)模上的擴張。這到底是為了什么？
　　中恒訊視的數(shù)碼驛站是去年上升勢頭迅猛的IT產(chǎn)品零售商。不到兩年時間，該公司已經(jīng)建立了93家專門銷售數(shù)碼產(chǎn)品的零售終端，其中80%以上的終端位于成熟的電子賣場內(nèi)。公司負責人倪曉輝明確表示：“今年絕對不會大規(guī)模擴展了，提高單店的贏利能力是現(xiàn)階段的關(guān)鍵”。倪先生一再表示，提升自身的管理水平是主要原因，但是他還是透露了另一些原因�！皬娜ツ甑浆F(xiàn)在，我們光是在跟一家連鎖賣場的合作中，就失敗了8家店面”。其實這是非常正常的現(xiàn)象，很多分銷商也都經(jīng)歷過類似的局面，在大上規(guī)模之后需要一定的收縮和強化管理。
　　事實上，在2003年間那場風起云涌的“打造終端”的大潮中，追求連鎖零售終端規(guī)�；�的企業(yè)大多為規(guī)模的擴大付出了代價。
　　近兩年一個突出的趨勢是，在以產(chǎn)品和技術(shù)為刺激導(dǎo)向的IT需求明顯疲軟。這個市場領(lǐng)域的所有眼球全被拉攏到供應(yīng)鏈終端。在“分割終端資源”口號的激勵下，很大一部分IT資本，被突然推到了終端的面前。好象“誰擁有了終端，誰就擁有一切”。這難道真的是事實嗎……
　　記得某位IT連鎖賣場的高管曾經(jīng)說過這樣一句話：“大多數(shù)人都看到了中關(guān)村的表面繁榮，但是在這種繁榮的背后，又有誰計算過我們的付用成本是多少呢？”至少10年間，成千上萬的中小經(jīng)銷商前赴后繼，‘在無法計算的資本和精力的堆積下’，以中關(guān)村為代表的一批IT賣場才成長起來。
　　北京宏碁訊息有限公司北京營銷中心蕭俊男經(jīng)理的話點出了問題的關(guān)鍵。他認為，近兩年國內(nèi)的IT賣場受到了很大程度的追捧，因此大規(guī)模的投資者開始涌入�！斑^多的投入使得IT賣場零售端的投入產(chǎn)出比嚴重失衡。所以現(xiàn)階段這部分賣場的合理、長期、持續(xù)性的經(jīng)營產(chǎn)生了不少問題”。
　　“至少目前，這些傳統(tǒng)的IT零售賣場仍舊執(zhí)掌著IT供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)�！边@是所有被采訪對象的共識。于是形成了這樣一種狀況，國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域為數(shù)不多的可投入資源，就這樣徘徊在一個“黑洞”的邊緣。IT供應(yīng)鏈上的所有人都想抓住零售市場的資源，但是經(jīng)過了一輪瘋狂的投入之后，大家忽然發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的IT終端零售深不可測。
　　“建一個店面很簡單，資金、人員和管理體制都是現(xiàn)成的，但是讓它生存下去，并實現(xiàn)贏利并不簡單。”倪曉輝用一句話概括了商家對零售的看法。
　　就此下一個“是”或者“非”的定論，有武斷之嫌，但國內(nèi)大部分IT從業(yè)者都已經(jīng)意識到，嫁接于脆弱的中國零售產(chǎn)業(yè)之上的IT零售，是如此的柔弱。而提高現(xiàn)有終端的生存質(zhì)量，已經(jīng)成為各方關(guān)心的首要問題。
　　看來占領(lǐng)終端并不意味著占領(lǐng)了市場，零售終端的確是接入市場的最佳途徑，但關(guān)鍵問題是你是否能夠以正常營運模式生存下去。對于畸形的IT生態(tài)而言，如何以產(chǎn)品的微薄利潤對市場需求進行有效的激發(fā)，這在目前的確是個難題。
　　四、兩大首要矛盾
　　現(xiàn)階段的供應(yīng)商和賣場的確加強了雙方的互動。一個明顯的例證是，在供應(yīng)商今年的組織機構(gòu)調(diào)整中，把針對零售終端支持的部門獨立出來并加以強化。而賣場一端，除了保留了具備日常賣場管理功能的市場管理部之外，專門負責與供應(yīng)商相關(guān)部門溝通的企劃部也越來越多了。
　　但是采訪中我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商與賣場之間的溝通內(nèi)容大多雷同。只不過涉及了每逢節(jié)假日的促銷、路演、巡展等計劃的執(zhí)行與實施。
　　北京宏碁訊息有限公司北京營銷中心經(jīng)理蕭俊男笑著說：“每一個賣場都在要求供應(yīng)商的支持，可是資源就這么有限的一點點，有時只能憑經(jīng)驗去推測活動的效果了�！笔捊�(jīng)理的話代表了多數(shù)人的觀點。在IT的零售環(huán)節(jié)，由于環(huán)境的復(fù)雜性，使得業(yè)內(nèi)缺乏一個合理性的評估機制，以至于有限的資源在作無序的投入。
　　資源與模式是IT供應(yīng)鏈終端環(huán)節(jié)亟待解決的兩大矛盾。
　　1、有限的資源
　　如果你是一家供應(yīng)商的區(qū)域渠道主管，那么你整天會被淹沒在各家賣場發(fā)來的支持申請當中。眾所周知的情況是，現(xiàn)階段絕大多數(shù)的促銷、巡展、路演等提升終端人氣活動中，供應(yīng)商擔負了大部分實際的費用支出，而賣場端多數(shù)只是負責場地以及相關(guān)設(shè)備的提供。
　　從財務(wù)角度看，賣場的負擔是相對固定的成本支出；而供應(yīng)商的活動支出是可變動成本。所以有限的供應(yīng)商資源成為了提升賣場人氣的主要的“借力手段”。當然，也有不少賣場從收取的租金和管理費用中，撥取一部分作為市場活動的基金。但是絕大多數(shù)大型的市場活動沒有供應(yīng)商的參與將很難實施。
　　與傳統(tǒng)百貨零售業(yè)相比，國內(nèi)IT零售業(yè)的經(jīng)營手段和方法單一，類似于很多商家主動促銷、刺激銷售的案例簡直鳳毛麟角。所以市場投入資源來源單一是現(xiàn)階段國內(nèi)IT零售業(yè)面臨的主要問題之一。
　　當然這與現(xiàn)階段IT產(chǎn)品流通利潤低下有直接的密切聯(lián)系。“巧婦難為無米之炊”也確實讓多數(shù)IT賣場左右為難。
　　值得關(guān)注的另一個現(xiàn)象是，就是這樣唯一的一點可用性供應(yīng)商資源，在現(xiàn)階段的投放使用中也正處于一種無序的狀態(tài)下。對于現(xiàn)階段的IT零售賣場，供應(yīng)商缺乏一種可行性的等級評定方案。對于賣場，供應(yīng)商只是憑借本品牌在當?shù)刭u場的歷史銷量數(shù)據(jù)，得出一個初步而模糊的印象。進而使得在進行資源投放的時候，缺乏前瞻性。
　　商業(yè)零售并非想象中般簡單，合理的商業(yè)營運模式，是與房地產(chǎn)發(fā)展狀況、工業(yè)細分狀況、國家宏觀經(jīng)濟政策調(diào)控等經(jīng)濟因素緊密聯(lián)系的。但是現(xiàn)階段的IT業(yè)者顯然缺乏這些經(jīng)驗。這是因為一開始我們的IT零售就是脫離于傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)而獨立發(fā)展的歷史有關(guān)。
　　“由于對零售缺乏應(yīng)有的認識，所以我們現(xiàn)階段的市場投入多為短線。”某連鎖IT賣場總經(jīng)理這樣說道，“就是有限的資源也沒有利用到位。IT產(chǎn)業(yè)是需要人站出來‘為明天買單’的行業(yè)，可是現(xiàn)在卻沒有人肯這樣做了�！闭\然，這位總經(jīng)理是站在賣場經(jīng)營的角度去看待這個問題。但是供應(yīng)商的資源掌控者們是不是也應(yīng)該反思一下，到底你們的資源是否使用到位呢。這位總經(jīng)理還認為INTEL、IBM、HP是這個行業(yè)中為數(shù)不多的幾個，肯為明天的市場買單的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。但是激發(fā)一個產(chǎn)業(yè)的活力僅僅依靠幾家企業(yè)是遠遠不夠的。
　　與以往的投入相比，雖然現(xiàn)階段的資源是有限的，但是可以發(fā)現(xiàn)如果這些資源可以有效的整合到一起，數(shù)字還是相當龐大的。
　　一個突出的問題是，現(xiàn)階段IT供應(yīng)商的市場投入多為“單點”出擊�？墒聦嵣�，想要依靠一個企業(yè)、一種產(chǎn)品，而激發(fā)需求的時代已經(jīng)過去了。畢竟消費者已經(jīng)被我們教育的更為知識化和理性化了。所以針對激發(fā)市場的IT企業(yè)聯(lián)合投入勢在必行。
　　今年暑促，INTEL就打破了以往各供應(yīng)商分頭行動的既定模式，牽頭數(shù)家合作伙伴在北京中關(guān)村的賣場繁華地段，展開聯(lián)合市場活動。這是一個值得提倡的嘗試，相信在未來會有更多的供應(yīng)商為明天而走到一起。
　　當然，公益性質(zhì)的第三方獨立組織者是必須出現(xiàn)的資源調(diào)控者。供應(yīng)商站在競爭角度上難以達成互相信任，需要一種溝通方式來完成。媒體行不行，IT專業(yè)媒體到底能不能承受這個負擔呢，還是由其他人來完成這個任務(wù)？這是某些人需要考慮的問題。
　　2、營運模式陳舊
　　現(xiàn)階段IT零售環(huán)節(jié)，以承租形式存在的電子賣場依舊是主流營運模式，這是IT從業(yè)者不得不認識到的問題。雖然除了日常的物業(yè)管理之外，新型的賣場管理者們已經(jīng)加入了不少經(jīng)營內(nèi)容，他們也已經(jīng)意識到錯位經(jīng)營與提升人氣是賣場未來生存的必由之路，但是陳舊的經(jīng)營模式已經(jīng)成為制約IT供應(yīng)鏈末端發(fā)展的重要因素。
　　細心者可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的電子賣場已經(jīng)面臨著經(jīng)營模式上的另一個瓶頸。單從促銷手段中就可以看出，“來就送、買就送、加價再送”是這些電子賣場使用了數(shù)年不變的單一手段。而租金與管理費用，依舊是這些電子賣場為數(shù)不多的利潤來源。由于經(jīng)營模式所限，在統(tǒng)一管理、統(tǒng)一資源調(diào)配方面，電子賣場又有先天的劣勢。
　　人員素質(zhì)低下、管理機制不健全、缺乏服務(wù)意識、在規(guī)范商戶行為、進貨通道合理合法、評定商戶等級各方面，電子賣場的合作伙伴們存在著不小的意見。
　　由于在以上管理環(huán)節(jié)不能達標，因此在零售產(chǎn)業(yè)最為關(guān)鍵的整體市場形象（VI）方面，與傳統(tǒng)百貨家電零售終端存在著不小的差距。統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一配送等消費者基本權(quán)益都不能作到很好的保證，用戶與賣場內(nèi)單一商家進行交易而產(chǎn)生的信賴度下降，已經(jīng)促使很多消費者選擇其他的購買途徑。
　　雖然現(xiàn)階段的供應(yīng)商和賣場之間的互動已經(jīng)逐漸增多，但是在影響消費者購買行為的最終環(huán)節(jié)，雙方并沒有針對賣場經(jīng)營的特定模式進行專門的研究。
　　一個擁有6家店面的代理商無意間透露了自己的經(jīng)營秘訣�！跋�費者的確對電子賣場的信任度不足，怎么辦呢？我就把所有已經(jīng)發(fā)生購買行為的客戶的回執(zhí)，貼到店內(nèi)的顯著位置。潛在的消費者一看到原來附近的鄰居已經(jīng)在這里買過產(chǎn)品了，于是信賴程度隨之上升。發(fā)生購買欲望的機會大大加強。”事實上，就目前情況看，目前的IT從業(yè)者對消費者購買行為的研究依然不夠。如果簡單套用傳統(tǒng)零售行業(yè)的慣用手段，沒有更為細致、有針對性的系統(tǒng)規(guī)劃，IT零售終將進一步萎縮。
　　其實已經(jīng)有不少IT零售環(huán)節(jié)的從業(yè)者，開始了對新營運模式的探索。由于受經(jīng)營環(huán)境的多方制約，新出現(xiàn)的IT零售商家在這方面表現(xiàn)的尤為突出。近期，中恒訊視在深圳獨家經(jīng)營的擁有600平方米旗艦店開張營業(yè)。負責人倪曉輝認為：“這是我們作為連鎖商家的一種有意義的嘗試。雖然依舊存在著面積過大、產(chǎn)品陳列難度大等一系列問題，但是作為以零售為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，我們必須試著走出一條新路”。有消息稱，聯(lián)想電腦正在執(zhí)行以數(shù)百平米為經(jīng)營單位的“旗艦店”計劃。
　　除此以外，在某些零售行業(yè)發(fā)達地區(qū)，由于受到大賣場、家電連鎖賣場的擠壓（有數(shù)據(jù)表明，在上海地區(qū)，家樂福、國美、永樂等零售企業(yè)已經(jīng)占據(jù)某些IT供應(yīng)商出貨量的20%），一些中小型商家也正謀劃著另謀出路。前不久，一個由某些機構(gòu)投資，由一些中小型IT代理商發(fā)起的分銷型平臺公司在滬出現(xiàn)。這個企業(yè)以股權(quán)置換的形式整合IT終端資源，吸引中小型終端專賣店的加盟，并且聘請專業(yè)的會計師事務(wù)所公開帳務(wù)。由于對供應(yīng)商實行統(tǒng)一協(xié)商、對產(chǎn)品實施統(tǒng)一配送，除保證原有終端體系的供貨需求外，該機構(gòu)與傳統(tǒng)零售賣場的供貨協(xié)議亦正在謀劃中。
　　客觀的事實顯示，現(xiàn)階段仍舊占據(jù)IT零售主流地位的經(jīng)營模式已經(jīng)受到挑戰(zhàn)。前一段時間，對新舊賣場形式的爭論不具備任何實際性意義。無論是電子賣場、大賣場、還是其他的組織形式，都是IT零售終端的具體體現(xiàn)。而掌控這個環(huán)節(jié)發(fā)展方向的是IT供應(yīng)商和愿意對IT零售環(huán)節(jié)進行投資的機構(gòu)和企業(yè)。
　　應(yīng)該承認的是，我們對IT產(chǎn)品零售環(huán)節(jié)的專屬特點了解的不夠細致和系統(tǒng)。如果IT行業(yè)需要其零售繼續(xù)保持一定的獨立性，那么這個產(chǎn)業(yè)中所有的供應(yīng)商和IT零售業(yè)者就應(yīng)保持更為緊密的聯(lián)系與溝通。
　　IT零售環(huán)節(jié)必須形成有效的新陳代謝，如若不然，就會像某些產(chǎn)業(yè)般，因為被別人抓住了末端而處處受制。中國已經(jīng)基本失去了上端的技術(shù)競爭優(yōu)勢，末端不能再丟掉了。