“第三方利潤源”的挖掘和實現(xiàn)并不取決于制造企業(yè)的物流策略，而是取決于制造企業(yè)的供應(yīng)鏈變革
--謝家濤

由于工作方面的原因，曾經(jīng)和很多的制造企業(yè)物流總監(jiān)、物流經(jīng)理進行交流，在交流的過程中，對于“在工作中面臨最大的困惑是什么”的問題，所得到的答案往往都大致相同，那就是沒完沒了的壓縮物流成本。

根據(jù)一些大型制造企業(yè)的預(yù)算特點，在每年9月份，都會對下年度的各種工作制訂預(yù)算，在這個時候，絕大多數(shù)的物流部門都會接到來自財務(wù)部門關(guān)于壓縮物流成本的硬性指標。目前，這樣的成本壓縮指標已經(jīng)從前幾年的10%左右（物流費用/主營業(yè)務(wù)收入）下降到不到5%。

然而，無休止的成本壓縮也使物流部門在選擇供應(yīng)商方面感到非常被動。一方面，競爭的壓力迫使物流部門有效地支持生產(chǎn)、銷售部門的工作，提供響應(yīng)時間短、準確率高的物流服務(wù)；但另一方面，在成本控制的策略下，也就只能放棄一些質(zhì)優(yōu)價高的供應(yīng)商，從各項物流業(yè)務(wù)成本的角度出發(fā)確定準供應(yīng)商的候選名單。在這種情況下，相當多企業(yè)的物流部門都不斷地受到來自銷售部門的壓力，客戶滿意度不斷下降。

對此，一些制造企業(yè)物流負責人無奈地表示，在“第三方利潤源”理論的推動下，他們只能被動地接受財務(wù)部門的定性指標，甚至對于在一些關(guān)鍵地區(qū)設(shè)立RDC（地區(qū)配送中心）的計劃也往往由于成本的壓力而被迫取消。

從另一個角度進行的調(diào)查，也證明了目前國內(nèi)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)費用和成本的壓縮已經(jīng)接近極限。如從廣州至上海的線路，1臺7.2米長的5噸車的年均價格在1991年為6000元左右，而在2001年，據(jù)廣東地區(qū)一家二線品牌空調(diào)制造企業(yè)的物流經(jīng)理透露，其全年的外包價格已經(jīng)降到3800元，價格降幅接近40%。

由于制造企業(yè)物流外包的對象幾乎全部是第三方物流企業(yè)或者是儲運公司，在剔除相關(guān)的利潤以后，長途運輸司機單程所獲得的利潤少之又少，甚至還不到200元。值得一提的是，上述利潤必須是在車輛運行正常，沿途沒有受到一些地區(qū)不合理收費的盤剝等不確定因素侵擾的前提下才能夠?qū)崿F(xiàn)的。

目前，有相當部分司機都是采取貸款的形式購買車輛，其主要線路是往返上海和廣州。一輛通過銀行貸款購買的5噸貨車，以現(xiàn)有價格為標準，在沒有意外的情況下，每月的收入扣除了銀行還款以后，司機每月能夠獲得的利潤僅有1000元左右。在90年代初期，主要跑這條線路的長途貨運司機在抵達目的地以后，往往會在三星級酒店住宿并等待新的貨主；如今，幾乎所有的司機都只能在一些日租價格在20元左右的招待所住宿，生意不好的時候，就算到達了目的地甚至也只能繼續(xù)住在車上。

雖然，有相當部分的企業(yè)都對整個物流模式進行了科學(xué)的規(guī)劃，但每年下達的物流成本控制指標依然使企業(yè)物流部門在服務(wù)質(zhì)量和成本之間處境尷尬、左右為難。畢竟，“壓縮物流業(yè)務(wù)成本”并不意味著“物流業(yè)務(wù)沒有成本”。

導(dǎo)致上述現(xiàn)象的最主要原因是，在很多制造企業(yè)，高層管理人員對“第三方利潤源”的構(gòu)成并沒有真正深入的理解，只是相對地將之理解成所謂的“第三方利潤”應(yīng)全部從物流業(yè)務(wù)的成本中獲取。

美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克在1962年提出“物流業(yè)是第三方利潤源泉”的論斷時，大概做夢也沒有想到，他的中國聽眾們今天居然會如此創(chuàng)造性地曲解他的本意。
仔細探究德魯克的原意，其實可以發(fā)現(xiàn)，對這一表述的理解應(yīng)該分為兩個層次。

第一個層次指的是由于沒有對物流成本進行監(jiān)控而導(dǎo)致浪費的問題，這部分通過降低成本而產(chǎn)生的利潤，可以被界定為海面上的冰山。上文關(guān)于運輸價格變遷的例子已經(jīng)表明，當中國尚處于賣方市場或者由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的階段，在銷售利潤率偏高的環(huán)境下，制造企業(yè)的經(jīng)營者、物流管理人員對物流成本的價格敏感度都相對偏低，從而造就了物流業(yè)務(wù)過高的市場價格。目前，這樣的現(xiàn)狀在一些利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)如汽車行業(yè)依然普遍存在，但對大多數(shù)產(chǎn)品供過于求的制造企業(yè)而言，這部分的成本已經(jīng)壓縮到了極限。

而第二個層次，則應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的角度重新對企業(yè)總成本進行審視，這部分的成本則可以定義為海面下的冰山，這也是我們所常常提到的“利潤源”。而對這方面的成本改善以及利潤獲取，則不能僅僅取決于制造企業(yè)物流的變革。

道格拉斯·M·蘭伯特在1976年所著的《庫存成本計算方法的發(fā)展：對擁有庫存相關(guān)成本的研究》一文中，確認了庫存是最大的物流費用項目之一的成本組成。這也就意味著，對庫存狀況的改善將有助于提升物流的績效。而據(jù)《北京青年報》上發(fā)表的一篇文章披露，現(xiàn)今我國僅不“流”的貨物庫存就已經(jīng)超過了3萬億元。對制造企業(yè)而言，大量的存貨積壓也造成了巨額的資源浪費。

但是，在現(xiàn)有物流業(yè)務(wù)成本已經(jīng)逼近成本壓縮極限的前提下，如果一家制造企業(yè)的物流部門只是從改善物流成本績效出發(fā)，過度強調(diào)降低庫存的意義，則必然遭到銷售、生產(chǎn)部門的強烈反對，并對企業(yè)的經(jīng)營帶來一定的負面影響。

顯而易見，有效降低庫存的策略必須從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，才不至于偏離軌道。這絕不只是某一個部門的責任，而應(yīng)該動員所有部門參與進來，進行“綜合治理”。銷售部門應(yīng)對整個銷售渠道進行梳理，重新制訂相應(yīng)策略；生產(chǎn)、采購部門則應(yīng)對減少存貨的策略給采購、生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)帶來的損害進行分析；財務(wù)部門要綜合生產(chǎn)、采購部門的結(jié)論，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)金流狀況、負債狀況等各個關(guān)鍵因素對上述策略進行評估；最后，物流部門根據(jù)上述的策略定位制定本身的策略。

值得注意的是，目前有一部分外資企業(yè)正提倡采取信息流、資金流和物流三流分開管理的方法。但是制造企業(yè)無外乎營業(yè)收入和利潤兩個硬性的經(jīng)營目標，企業(yè)內(nèi)部所有職能的策略定位都應(yīng)該圍繞這兩個目標進行，雖然說三流分開管理有利于各自能夠達到最佳的效果，但對這個效果的評估也應(yīng)從企業(yè)經(jīng)營的大指標出發(fā)，過分割裂三流的管理，很可能導(dǎo)致總成本的上升。

何況這種管理也必然使各部門的角色固定于各自的職能，不能有效地統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動，實現(xiàn)有效的整合，也難以有效地衡量各個職能的績效指標。在對物流部門進行評估時，由于該部門并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，其評估指標往往就是“物流成本”，一些比較超前的制造企業(yè)或者還會將“提高客戶滿意度”作為軟性指標，但由于對該指標的評估過程存在許多人為因素，沒有比較準確的數(shù)字作為依據(jù)，一般來說只能采取定性的方法進行評估。這樣一來，物流業(yè)務(wù)的成本就成了“最關(guān)鍵”的衡量要素。

因此，要改善一個關(guān)鍵的“物流”指標，這一工作不但已經(jīng)涉及了企業(yè)內(nèi)部各個關(guān)鍵的職能部門，甚至還延伸到了企業(yè)外部，在對供需雙方的協(xié)調(diào)和平衡方面也必須有大量細致周詳?shù)陌才�。而在所有的工作中，物流職能只發(fā)揮了輔助性的作用，不是最后起決定性作用的那個變量。

盡管如此，但在企業(yè)經(jīng)營的某些階段，物流卻是制勝的關(guān)鍵之一，尤其是在一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨銷售渠道、服務(wù)對象變遷的時候。同類型的制造企業(yè)中，物流運作水平的高低往往起決定性的作用。如在城鎮(zhèn)居民的彩電消費增長水平已經(jīng)接近極限時，許多彩電生產(chǎn)商的銷售策略將向農(nóng)村轉(zhuǎn)移，此時對企業(yè)物流的挑戰(zhàn)將取決于它對城鎮(zhèn)邊緣地區(qū)的覆蓋力度，只有健全的物流運作網(wǎng)絡(luò)以及強大的配送能力，才能有效地支持企業(yè)渠道重心的轉(zhuǎn)移，從而使企業(yè)在同行中勝出。

至此，我們在邏輯上已經(jīng)可以得出這樣一個結(jié)論了：物流是制造企業(yè)中一個關(guān)鍵的“輔助性”職能，但是，“第三方利潤源”的挖掘和實現(xiàn)并不取決于制造企業(yè)的物流策略，而是取決于制造企業(yè)的供應(yīng)鏈變革。

但是且慢！老問題剛剛才有了一個說法，新問題又開始冒將出來了。既然“第三方利潤源”的實現(xiàn)取決于制造企業(yè)的供應(yīng)鏈變革，那么我們又應(yīng)該如何有效地幫助制造企業(yè)提高供應(yīng)鏈的績效呢？

這是個好問題，但也是個大問題，不是三言兩語可以說清楚的。畢竟，供應(yīng)鏈（變革）管理在國外成長的時間也只有二十年左右，還算不得一門精確的學(xué)科，更何況在中國還面臨著諸多全新的變量，比如企業(yè)信用、企業(yè)對信息開放的敏感度等都是問題。可以作為說明這個問題復(fù)雜程度的一個例子是，到今天為止，在國內(nèi)甚至還沒有找到一個比較成功的企業(yè)案例可資借鑒。

好在這一看法已經(jīng)被越來越多的人所認可和接受，那就是未來的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因為供應(yīng)鏈的變革將是所有制造企業(yè)、服務(wù)企業(yè)發(fā)展的大趨勢。

作者是寶供物流企業(yè)集團有限公司中國區(qū)市場經(jīng)理