在我們的客戶群中，總會有一些客戶，使我們感到難辦，因?yàn)槲覀円呀?jīng)感到，這些客戶并不能給企業(yè)帶來賬面上的盈利，但畢竟是好不容易才爭取和留住的客戶，而且有的還保持了長期的合作關(guān)系，輕言放棄，無論于情于理，還是從占領(lǐng)市場份額方面來說，都不是那樣容易做出決定的。因此，在客戶關(guān)系管理中，如何正確處理與那些不盈利客戶的關(guān)系，是一個不容回避的問題。
  
    兩難選擇及其利弊分析
    面對眼下不盈利的客戶，我們通常會面臨兩條道路的選擇。
    （1）堅決剔除。分出能為企業(yè)帶來利潤的客戶，給予全力服務(wù)，對于其他的客戶，予以堅決剔除。
    （2）堅決保留。即“客戶上帝”論，對客戶是宗教式的虔誠，在能保留的情況下，盡可能地保留。
    其實(shí)，這兩條道路都是有問題的。先說第一條道路。
    （1）客戶的價值不只是局限在利潤層面，還體現(xiàn)在其他許多方面，比如他們可能是有效抑制競爭對手的重要手段。
    （2）導(dǎo)致不盈利的原因很多，比如我們自己的成本管理是否有問題？我們所謂的不盈利是基于何種成本之上？所說的成本是我們自己測算的成本，還是社會平均成本？所以不能一味認(rèn)定是客戶方的原因?qū)е铝瞬挥�利�?
    （3）不盈利也許只是暫時的現(xiàn)象，或者只是該客戶某些加工品種、某一時段的個別情況，簡單的放棄將使我們失去很多機(jī)會。
    （4）不盈利的測算辦法很多，測算辦法不同，結(jié)論也就可能不同。在企業(yè)不同的經(jīng)營狀態(tài)下，以及不同的經(jīng)營目標(biāo)下，都可能采用不同的測算底數(shù)，此情形下的不盈利，也許是另一情形下的盈利。不能用一種情形下的不盈利，對一個甚至一群客戶斷然得出不盈利的結(jié)論并堅決剔除。
    第二條道路的問題在于建立在完全不平等基礎(chǔ)上的關(guān)系絕對不能持久。一味強(qiáng)調(diào)“客戶利益最大化”，就會偏離企業(yè)經(jīng)營的初衷，甚至?xí)�使企業(yè)破產(chǎn)。
    （1）應(yīng)該看到，要保證所有客戶都得到最優(yōu)服務(wù)是不明智的做法，沒有差別就沒有比較。過泛的客戶定位會使企業(yè)不能集中優(yōu)勢資源為關(guān)鍵、合適的客戶提供應(yīng)有的服務(wù)，造成資源浪費(fèi)。而且企業(yè)的資源是有限的，也不可能滿足所有客戶的要求。
    （2）保留沒價值的客戶將削弱企業(yè)的競爭力。例如對于客戶的有些要求無法滿足，而自己又答應(yīng)了，如果違約將損害自己的形象，使自己在競爭中處于不利態(tài)勢。
    這時，聰明的做法是把他們推到自己的競爭對手那里去。要明白，太多的不必要花費(fèi)、太高的管理成本和隨意的承諾都會給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)。
    第三條道路：挖掘彈性客戶的存在價值
    1.彈性客戶及潛在價值
    所謂彈性客戶，是指其潛在發(fā)展價值有一定可變性，可以挑戰(zhàn)現(xiàn)有合作伙伴地位的具有潛在價值的客戶。
    對于眼下不盈利的客戶群，我們有必要進(jìn)行詳細(xì)的價值分析，只能對部分確無任何潛在價值的客戶道聲“珍重”，暫時停止對他們的服務(wù)。
    價值分析比較簡單的方式是確定哪些不盈利客戶有可能發(fā)展成盈利客戶或有其他潛在價值，哪些客戶從其長遠(yuǎn)發(fā)展來看也很難看到潛在價值。前一類有可能發(fā)展為盈利客戶或有一定潛在價值的客戶應(yīng)予以保留，并作為彈性客戶加以管理。后一類客戶可能無保留價值，如果企業(yè)能果斷地做出選擇，那么只會有少量的潛在收入流失，但是企業(yè)卻從中節(jié)省了很多成本。當(dāng)然，被淘汰的不盈利客戶也可能會跑到競爭對手那里，成為他們的客戶，這也有利于我們在競爭中抑制競爭對手的發(fā)展。
    保留彈性客戶，其意義和重要性在于以下幾點(diǎn)。
    （1）這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的重要保證。大規(guī)模生產(chǎn)可以使單位成本降低，80%次要客戶的存在，使公司從20％重要客戶那里的盈利有了空間。
    （2）可有效保住市場份額，遏制競爭對手。企業(yè)在不同時期的目標(biāo)是不一樣的。有時企業(yè)的首要目標(biāo)是“市場占有最大化”，而不是“利潤或收入最大化”，在印刷物流領(lǐng)域，特別是新型印刷材料物流領(lǐng)域，快速的市場占有是極其重要的經(jīng)營策略。因?yàn)榭焖俑倪M(jìn)的產(chǎn)品有可能占領(lǐng)整個市場。簡單地放棄所有不盈利的客戶往往被競爭對手用來實(shí)現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”或被潛在競爭者用來建立“灘頭陣地”。
    （3）能充分發(fā)揮口碑效應(yīng)。來自客戶的真心贊美勝過任何廣告，與某些客戶的交易本身不能帶來利潤，但是可以影響更多更具有戰(zhàn)略價值的潛在客戶的加盟意愿。
    反之，放棄一個有影響力的客戶可能會形成惡性循環(huán)，產(chǎn)生我們極不愿意看到的結(jié)果。
    （4）有利于追蹤新興需求的發(fā)展動態(tài)。某些客戶屬于技術(shù)工藝領(lǐng)先型，與他們打交道可以使我們保持對市場需求的敏感，有利于材料供應(yīng)的更新?lián)Q代。
    （5）能提高議價能力，增強(qiáng)后備業(yè)務(wù)市場。當(dāng)前印刷材料價格競爭日趨激烈，彈性客戶的存在增強(qiáng)了我們與主要客戶的議價能力，同時，比較廣大的后備市場的存在，也使我們在某一重要客戶突然失去時不至于措手不及，使我們應(yīng)對市場急劇變化的能力更加強(qiáng)大。
    （6）避免自滿最理想的催化劑。彈性客戶的存在，將迫使我們不斷地學(xué)習(xí)、發(fā)展，并且源源不斷地為客戶提供更多的附加價值服務(wù)，把不盈利轉(zhuǎn)變?yōu)橛�利，這對于我們也是一個極大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
    （7）換一種算法看盈虧。當(dāng)重要客戶使我們的業(yè)務(wù)量達(dá)到經(jīng)營盈虧點(diǎn)之上后，在通常情況下不盈利的這部分業(yè)務(wù)，其成本的計算完全可以剔除固定成本的攤?cè)氩糠衷龠M(jìn)行計算。這時，我們可能會發(fā)現(xiàn)，設(shè)備和人員閑著也是閑著，如果做了這些看似不盈利的業(yè)務(wù)，其實(shí)還是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來豐厚回報的。

    2.對眼下不盈利客戶價值的挖掘途徑
    （1）要關(guān)注其終身價值，仔細(xì)分析不盈利客戶的發(fā)展?jié)摿Α?
    客戶終身價值至少取決于以下3點(diǎn)。
    ①客戶所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?
    ②客戶所在行業(yè)的細(xì)分市場的發(fā)展。
    ③客戶在細(xì)分市場上的增長率。
    某一客戶為我們所帶來的現(xiàn)金價值在短期內(nèi)也許是負(fù)的，但是終身價值有可能是正的。我們要放長眼光，仔細(xì)分析，爭取在長期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。
    （2）關(guān)注全面業(yè)務(wù)量。全面業(yè)務(wù)量至少應(yīng)包括3項(xiàng)指標(biāo)：最近業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)頻率和業(yè)務(wù)金額。與業(yè)務(wù)金額小但是業(yè)務(wù)頻率高的客戶合作，可以降低經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營成本。有些企業(yè)只關(guān)注業(yè)務(wù)金額，而忽視業(yè)務(wù)頻率。其實(shí)業(yè)務(wù)金額大的客戶相應(yīng)的討價還價能力也強(qiáng)，從而限制了我們的利潤空間。有些客戶雖然一次業(yè)務(wù)額大，但是業(yè)務(wù)次數(shù)少，間隔時間長，這樣我們就很難準(zhǔn)確把握該客戶的經(jīng)營情況，存在很大的經(jīng)營風(fēng)險。能與業(yè)務(wù)金額小但是業(yè)務(wù)頻率高的客戶長期合作，說明客戶對企業(yè)的依賴度、信賴度很大，而且客戶的經(jīng)營狀況比較正常。相對而言，我們也更容易跟蹤客戶的需求，這也符合合作伙伴之間要親密接觸的原則。
    （3）意識到那些認(rèn)可外加工價值、擁有進(jìn)取精神并樂于分擔(dān)風(fēng)險的客戶，容易形成伙伴。企業(yè)之間的合作成功與否，很大程度上取決于企業(yè)文化的重合度。現(xiàn)代市場競爭不是簡單的同行之間的競爭，而是兩條價值鏈之間的競爭，是全方位的競爭。哪條價值鏈能夠最大限度地給最終消費(fèi)者創(chuàng)造價值，就能夠取得競爭中的有利態(tài)勢，這要求鏈上所有企業(yè)，從原料供應(yīng)商，一直到印刷品的最終經(jīng)銷商、使用客戶，都盡量減少交易成本。也就是說，鏈上所有企業(yè)都能夠認(rèn)識到現(xiàn)代市場的發(fā)展趨勢，認(rèn)識到各自在價值鏈上的地位和作用，認(rèn)識到只有相互之間充分信任，借助共同的合作平臺，才能加強(qiáng)合作，既保證各自利益不受損失，又可以產(chǎn)生多余的價值讓度給最終消費(fèi)者，確保整個鏈上企業(yè)最長遠(yuǎn)的利益。
    （4）對價格不敏感的客戶，可適當(dāng)提高價格。一般來說，并非所有客戶都愿意運(yùn)用“侃價”武器，比如有的客戶認(rèn)為我們的產(chǎn)品在其產(chǎn)品成本中所占的比重太小，所以對價格不敏感；有的客戶覺得運(yùn)用“侃價”武器的時機(jī)還不成熟，因而容忍價格在一定幅度內(nèi)升高；有的客戶覺得有必要保持雙方的信賴關(guān)系
 
從而認(rèn)同一定程度的提高價格等。細(xì)分出這些客戶,雖然可能產(chǎn)生一些調(diào)查成本，但是可以避免把他們長期放在低價值的客戶群里，立即挖掘、釋放出他們的利潤空間來，可以迅速實(shí)現(xiàn)由不盈利向盈利客戶的轉(zhuǎn)變。此時，那些調(diào)查成本相對于新增的利潤空間來說，就顯得微不足道了。
    （5）意識到有創(chuàng)新能力的客戶，可以帶動我們的產(chǎn)品與市場需求共同進(jìn)步�？蛻舻膬r值是多方面的，不能簡單地用現(xiàn)金流來衡量。如果把它分為顯性價值和隱性價值，那么以上我們談的都是顯性價值。實(shí)際上，有的客戶雖然在業(yè)務(wù)現(xiàn)金流上無利可圖，但是他掌握了行業(yè)中比較領(lǐng)先的技術(shù)，可能會帶動整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，改變整個行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。那么我們和這類企業(yè)合作的意義，就不僅僅是盈利了，更多的是為了把握行業(yè)的發(fā)展趨勢，跟上時代潮流，保持我們自身的競爭力，延伸企業(yè)生命周期，這樣做符合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略的需要，也是其隱性價值的體現(xiàn)。
    （6）意識到有市場影響力的客戶，可以提升我們的知名度，有利于我們在競爭中脫穎而出，從而吸引其他更大規(guī)模、更具有戰(zhàn)略意義的客戶。與有市場影響力的客戶合作，存在著很強(qiáng)的口碑效應(yīng)。企業(yè)聲譽(yù)、形象的建立是長期而又復(fù)雜的過程，要取得客戶的認(rèn)可，最好的方法莫過于能夠和客戶所在行業(yè)的龍頭企業(yè)建立合作關(guān)系。我們可以以此證實(shí)自身的實(shí)力，打消潛在合作者的顧慮，在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。反之，如果簡單地放棄，由于這些客戶有市場影響力，對口碑效應(yīng)有反向作用，那么我們損失的就不只是一兩個客戶，而是他們后面存在的一群客戶。而要消除其負(fù)面影響，我們必然要花費(fèi)大量的金錢和精力，反而使我們的經(jīng)營成本進(jìn)一步加大。
    怎樣探索第三條道路
    企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。所以，選擇和探索第三條道路，保留和管理彈性客戶，也要有幾個前提。
    （1）必須在顯性價值和隱性價值之間做一個綜合比較。對于會給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金凈流出，已經(jīng)影響到企業(yè)日常經(jīng)營的客戶，即使它存在其他隱性價值，也只有忍痛割愛，否則將得不償失。
    （2）只有在我們的服務(wù)能力允許的范圍內(nèi)，這種分析、保留和管理彈性客戶的做法才具有現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)我們服務(wù)能力有限時，當(dāng)然是優(yōu)先保證為那些能給企業(yè)帶來凈現(xiàn)金流入的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
    （3）彈性客戶必須是財務(wù)狀況良好的客戶。我們對部分客戶可能會采取賒賬或預(yù)交部分款項(xiàng)的方式，當(dāng)客戶出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時，很可能出現(xiàn)經(jīng)營困難，影響到貨款支付，從而帶來大量的壞賬。所以，有必要密切關(guān)注客戶的財務(wù)狀況，以預(yù)防和減少合作的財務(wù)風(fēng)險。
    （4）找出與客戶交往的更省錢的方式。即把那些成本高而潛力小的客戶在已經(jīng)建立一定信賴度的前提下，可以從原來的上門面對面服務(wù)方式轉(zhuǎn)為電話、傳真、電子郵件等方式。這樣既保證了銷售收入，又減少了整體成本。當(dāng)然，相應(yīng)地建立一套管理制度，以適應(yīng)變化了的業(yè)務(wù)聯(lián)系方式的要求也是有必要的。