□商振
    在企業(yè)管理中，我們常常會發(fā)現(xiàn)員工的行為，在很大程度上是沿著考核標準的框架來獲取自身效益最大化。如果考核標準科學合理，可促進企業(yè)健康發(fā)展，反之，企業(yè)就要蒙受損失。這里有一個原則：企業(yè)要根據(jù)需求來進行資源配置。
    任何一項行為的背后都有一定的意圖。作為個人來講，他首先都是想要滿足自己的利益需要，才會進一步去滿足其他人和社會的利益。這完全符合馬斯洛的需求層次理論。分析支撐行為的動機有利于管理者對員工行為意圖進行了解。
    人的需要能夠影響他的行為，只有未滿足的需要才能影響行為，已經(jīng)滿足了的需要不能繼續(xù)充當激勵工具。這一點對于員工激勵很有用處。有效的激勵就是對需求的滿足。例如，對于基層員工，他處于 “工作狀態(tài)”，他的需要是基本的物質(zhì)保證。這個時候，管理者應(yīng)該考慮如何提升員工的待遇。如果員工能夠獲得更多的收入，他就是滿意的，否則就是不滿意的。而對于中層管理干部，他處于“職業(yè)狀態(tài)”。在追求物質(zhì)需求的同時，他對精神收入如尊重也有需求。而對于高層管理人才，他處于“事業(yè)狀態(tài)”。與物質(zhì)收入相比，他更關(guān)心自己工作的挑戰(zhàn)性和任務(wù)完成的成就感。只有了解這些行為的動機，才能通過適當?shù)姆绞絹碛绊懫湫袨椤?
    人的需要按重要性排成一定的順序，形成層次性的結(jié)構(gòu)。當人的某一級需要得到最低限度滿足后，才會追求更高一級的需要，如此逐級上升，成為推動其繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。這也正應(yīng)了中國的那句古話：“倉廩足，方知廉恥�！钡�很多管理者沒有認識到這一點，往往和基層員工大談特談企業(yè)的遠景和員工個人發(fā)展。但問題是，這些員工連溫飽問題都沒有解決，怎么會有心思去理會管理者那雄偉的遠景呢？而對于高層卻又往往拿物質(zhì)來獎勵，給其權(quán)和績效獎金。但他已經(jīng)有那么多錢了，錢不是他的追求，他只是追求對自身價值的認可。
    標準的設(shè)定，傳遞的是管理者的關(guān)注點，而這種關(guān)注也將直接影響下屬員工的努力方向。舉個例子，我在給一家公司進行企業(yè)診斷的時候就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入還不錯，每個月都能夠完成任務(wù)定量，但是利潤卻越來越少。除了市場競爭、原料成本等因素外，其中最主要的問題就在于他們對業(yè)務(wù)員的考核標準。這家公司對業(yè)務(wù)員的考核或者說薪酬方案是以業(yè)務(wù)員完成的業(yè)務(wù)額來確定的，是以底薪加提成的方式來計算薪金的。而提成是提業(yè)務(wù)額的成，因此本來應(yīng)當作為過程標準的卻成為了最終標準。因此，當業(yè)務(wù)員做業(yè)務(wù)時，如果客戶對降低價格的態(tài)度非常堅決的話，那么員工就會很輕易地答應(yīng)客戶的要求。因為如果做成了的話，他還可以獲得一部分提成，但如果做不成的話，他就一點提成都沒有了。當然，這里面的問題有很多，解決方法也不僅是改變薪酬方案那么簡單。
    提到標準，我想起那個著名的故事《獵人與獵狗》，其中有這么一段：獵人希望獲得更多的兔子，所以就對獵狗進行考核，考核的標準是其所捕獲兔子的數(shù)量。可考核一段時間后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗所捉的兔子越來越小，給了那么多獎勵，雖然數(shù)量是上來了，但整體重量卻少了。原來獵狗發(fā)現(xiàn)：大兔子往往比小兔子更難捉到。由于考核的標準是數(shù)量而非重量，因此無論捉到大兔子還是小兔子，得到的獎賞都差不多。善于觀察的獵狗發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。獵狗們偷笑：“反正沒有什么區(qū)別，誰愿意費那么大的勁兒去捉大的呢？”
    其實，作為管理者，我們一般都有能力把關(guān)注點轉(zhuǎn)變成為組織內(nèi)進行績效考核的標準。因此，我們一定要注意自己所關(guān)注的事物，也要注意正確地宣傳這種關(guān)注點。因為關(guān)注點影響標準的制定，而標準將影響到受評人的利益，利益將指導行為的選擇。