我們知道，沃爾瑪(Wal-mart)與凱馬特(Kmart)，柯達(dá)(Kodak)與富士(Fuji)，摩托羅拉(Motorola)與德州儀器(Texas Instruments)，他們都是各自成對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以前，零售商總是與其他零售商較量，制造商和批發(fā)商也各自與同類的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)實(shí)體都要足夠強(qiáng)大以對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。時(shí)過境遷，這樣的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則在以后將被改寫，零售商、制造商或批發(fā)商都不能僅僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型企業(yè)要獲得市場(chǎng)上的統(tǒng)治地位，不是通過與本行業(yè)中單個(gè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是靠加強(qiáng)與其在同一條供應(yīng)鏈上的批發(fā)商、制造商以及供應(yīng)商的聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)。從本質(zhì)上說，獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)治地位要靠整個(gè)供應(yīng)鏈，靠供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的成功實(shí)施，需要有效的組織結(jié)構(gòu)、人力資源以及文化作保障。本文著重從供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)支撐探討供應(yīng)鏈管理的組織變革體系。

    一、實(shí)現(xiàn)組織特征轉(zhuǎn)型 供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理思想和方法。它的運(yùn)作需要組織保障，面對(duì)全球化和信息化的沖擊，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求。最新的組織發(fā)展，如網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織及學(xué)習(xí)型組織，為我們構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的組織模式打下了良好的基礎(chǔ)。面對(duì)供應(yīng)鏈管理的要求，必須徹底進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。從整體上看，組織轉(zhuǎn)型表現(xiàn)在以下四個(gè)方面特征： 
    精益化。精益化已成為當(dāng)今領(lǐng)先企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中的一個(gè)主流趨勢(shì)。對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來說，就是要將阻礙企業(yè)運(yùn)營(yíng)、影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一切職能部門、人員、財(cái)力、物資等全部精簡(jiǎn)掉，集中于能為企業(yè)帶來增值的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。精益化的組織結(jié)構(gòu)，可以節(jié)約大量人、財(cái)、物力，全面提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率和效益。精益化的核心在于精干，它是針對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)型組織模式而提出的。針對(duì)大量生產(chǎn)方式的組織結(jié)構(gòu)“肥胖癥”，就必須遵循精益化的原則，也就是在資源配置上用精益的觀點(diǎn)來分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程，將資源配置到有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)之中。供應(yīng)鏈管理思想反映到組織結(jié)構(gòu)中，就是要求徹底清除無效活動(dòng)和浪費(fèi)，是組織精干高效，最大限度地為企業(yè)謀取效益。
    智能化。企業(yè)組織要具有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能根據(jù)環(huán)境形勢(shì)的要求不斷擴(kuò)大和更新原有內(nèi)存，提高企業(yè)自身和整個(gè)供應(yīng)鏈的生存競(jìng)爭(zhēng)能力。只有具備極強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的組織，才能有機(jī)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源要求，尤其是技術(shù)、創(chuàng)意、知識(shí)等智能因素，適應(yīng)其運(yùn)作需要。 
    敏捷化。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)速度取勝，追求速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的獲取，基礎(chǔ)就在于組織的敏捷性特點(diǎn)。組織的敏捷性主要表現(xiàn)為企業(yè)具有敏銳的市場(chǎng)需求信息的捕捉力，并迅速調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，以最快的速度滿足市場(chǎng)需求的變化。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，組織結(jié)構(gòu)更加靈活。隨著信息化程度的提高，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)程序按照零部件的流程，將研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)制造及其它支持過程進(jìn)行交叉運(yùn)作，從而使產(chǎn)品開發(fā)從一開始就考慮到產(chǎn)品生命周期中的所有因素，包括質(zhì)量、成本、速度和用戶需求，極大提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)出極強(qiáng)的靈活性。另一方面，組織調(diào)配資源的速度更加快捷。當(dāng)企業(yè)覺察到市場(chǎng)出現(xiàn)的某種需求時(shí)，能迅速?gòu)谋竟�司和相關(guān)企業(yè)選出各種優(yōu)勢(shì)力量，圍繞市場(chǎng)需求組成流程團(tuán)隊(duì)，共同合作，以最快的速度推出適銷對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)，而一旦流程目標(biāo)完成，這種團(tuán)隊(duì)便可以自行解體，各種資源隨之轉(zhuǎn)移到其他的項(xiàng)目組織中去。在充滿諸多未知因素的市場(chǎng)環(huán)境中，只有不斷提高組織應(yīng)變力，增強(qiáng)敏捷性，才能使企業(yè)贏得市場(chǎng)，獲得利潤(rùn)。 
    柔性化。組織的柔性與敏捷性相輔相成。柔性的企業(yè)組織，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境變化能及時(shí)地做出能動(dòng)的反應(yīng)，可以方便、靈活的進(jìn)行組織本身的轉(zhuǎn)換，以適應(yīng)新的外界要求。組織柔性包括諸多方面內(nèi)容，如生產(chǎn)柔性、機(jī)器柔性、結(jié)構(gòu)柔性、工藝柔性，人員柔性等。企業(yè)組織對(duì)于環(huán)境變化，包括內(nèi)外環(huán)境變化，既包括相對(duì)于自身所處外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，也包括相對(duì)于自身系統(tǒng)內(nèi)部各種因素變化的適應(yīng)能力。而且，企業(yè)組織的轉(zhuǎn)換調(diào)整，所花的時(shí)間較短，工作量較小，所需支付的成本費(fèi)用較低，符合經(jīng)濟(jì)上成本合理化的要求。
    二、 建立面向流程的組織 供應(yīng)鏈管理需要建立以流程為中心的組織，這與傳統(tǒng)的以任務(wù)為中心的組織有很大的差別，建立以流程為中心的組織具有兩個(gè)前提：第一個(gè)前提是具有完成多種任務(wù)的能力。這意味著每個(gè)人員具有同時(shí)執(zhí)行多個(gè)流程的能力，隨時(shí)可以容易地從參加一個(gè)流程到參加另一個(gè)流程。第二個(gè)前提是組織應(yīng)該由跨企業(yè)職能的多個(gè)團(tuán)隊(duì)組成的“虛擬組織”，并且，具有將公司外供應(yīng)鏈成員的人力資源包括在內(nèi)的能力。目的是通過虛擬的集成供應(yīng)渠道網(wǎng)絡(luò)中的能力，快速完全地將贏得顧客的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成滿足市場(chǎng)的解決方案。
    以流程為中心的供應(yīng)鏈管理的組織可以多種形式出現(xiàn)，如合作伙伴、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作協(xié)議、外購(gòu)合同或者是渠道流程團(tuán)隊(duì)，具體取決于所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。所有的以流程為中心的組織，必須存在“優(yōu)秀中心”。建立虛擬流程團(tuán)隊(duì)的能力，他們掌握并能使用最新的信息，具備合作精神，能與別人一起有效工作。盡管組織仍分為傳統(tǒng)的營(yíng)銷、制造、財(cái)務(wù)、銷售、人力資源等部門，但這些部門不再是封閉型，而是流程團(tuán)隊(duì)需要時(shí)調(diào)用的資源庫。信息和通信技術(shù)工具通過存貯企業(yè)內(nèi)部或整個(gè)供應(yīng)鏈的知識(shí)，增強(qiáng)流程團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作能力。
    三、 我國(guó)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)問題 
    a)組織轉(zhuǎn)型問題。目前，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都建立在職能的基礎(chǔ)上。中國(guó)物品編碼中的調(diào)查顯示，在調(diào)查的234家企業(yè)中，有197企業(yè)以職能來設(shè)置部門占84.2%，14家企業(yè)認(rèn)為他們幾乎沒有追求部門目標(biāo)，占6.0%,僅有2家企業(yè)認(rèn)為他們根本沒有追求部門目標(biāo),占0.9%。這說明我國(guó)企業(yè)大多仍采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，追求部門利益嚴(yán)重。
    b)人才問題。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)跨組織、跨行業(yè)的管理理念，涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，不但需要專門的技術(shù)人才，而且需要精確各種管理理論、方法、手段，有熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。目前我國(guó)的企業(yè)界人士對(duì)此尚不成熟，更缺乏對(duì)供應(yīng)鏈管理人才的教育與培養(yǎng)。
    c)信息共享不夠。中國(guó)物品編碼中心的調(diào)查顯示，在被調(diào)查的234家企業(yè)，僅有8家企業(yè)邀請(qǐng)相關(guān)的貿(mào)易伙伴參加新產(chǎn)品的開發(fā)。這說明在新產(chǎn)品開發(fā)方面，大多數(shù)企業(yè)還是在孤軍奮戰(zhàn)，很少有企業(yè)能夠?qū)⒆约旱母黜?xiàng)職能與貿(mào)易伙伴集成起來。這種信息不共享的現(xiàn)象嚴(yán)重的影響了供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率。
    四、 我國(guó)供應(yīng)鏈管理組織變革的對(duì)策分析
    a）改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的職能為中心，難以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，因此應(yīng)該有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革，建立以流程為中心的組織，逐步建立新的供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制，確保供應(yīng)鏈管理的穩(wěn)步實(shí)施。
    b）加強(qiáng)人才培養(yǎng)。供應(yīng)鏈管理需要人員和組織結(jié)構(gòu)的支撐。因此，建立一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，已是當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的知識(shí)更新和能力調(diào)整已成為最為迫切的任務(wù)。
    c）加快建設(shè)商品信息數(shù)據(jù)庫和配送中心，發(fā)展第三方物流。在供應(yīng)鏈過程中，信息對(duì)供應(yīng)鏈的成員非常重要。國(guó)外先進(jìn)國(guó)家早在20世紀(jì)90年代初就開始建立商品信息數(shù)據(jù)庫，為本國(guó)電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理發(fā)展發(fā)揮了十分重要的作用。我國(guó)政府可以在商品信息標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，加快商品信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，為供應(yīng)鏈管理提供技術(shù)和信息平臺(tái)。建立配送中心是提高供應(yīng)鏈物流運(yùn)作效率的最有效的方法，可以極大的降低物流成本。目前，我國(guó)物流尚未形成獨(dú)立產(chǎn)業(yè)，各級(jí)各類的物流廣泛分布于各系統(tǒng)各部門，基本還處于自我服務(wù)、自我封閉的狀態(tài)，難以發(fā)揮其系統(tǒng)功能。物流應(yīng)當(dāng)成為獨(dú)立產(chǎn)業(yè)——組建第三方物流，不應(yīng)該屬于其他行業(yè)，應(yīng)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，為全社會(huì)服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，這樣才能提高生產(chǎn)力，提高社會(huì)效益。