[摘要] 首先分析了供應(yīng)鏈管理與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系，其次介紹供應(yīng)鏈管    

理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則和方式，最后指出了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響和促進(jìn)作用。    

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造    

    引言：在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)以勞動(dòng)分工和職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，組織內(nèi)部的部門(mén)劃分非常細(xì)，各部門(mén)的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務(wù)流程適合于市場(chǎng)相對(duì)比較穩(wěn)定的環(huán)境，而在當(dāng)今市場(chǎng)需求突變、經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出很大的不適應(yīng)性。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)流程在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中顯現(xiàn)出一定的不適應(yīng)性，這說(shuō)明在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)要尋求更大的發(fā)展，就必須建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。    

    一、供應(yīng)鏈管理與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系    

(一)對(duì)供應(yīng)鏈管理和企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的的再認(rèn)識(shí)    

1、供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈管理（SCM）是指在生產(chǎn)及流通過(guò)程中，為將貨物或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者，聯(lián)結(jié)上游與下游企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而形成的組織網(wǎng)絡(luò)，是對(duì)商品、信息和資金在由供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)的管理。它是在企業(yè)ERP基礎(chǔ)上構(gòu)筑的與客戶及供應(yīng)商的互動(dòng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的合理、高效以及高彈性�？蛻艨梢酝ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)了解產(chǎn)品的供貨周期、訂單的執(zhí)行情況等，企業(yè)則可以即時(shí)了解客戶的銷售情況，提高決策執(zhí)行的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，縮短供應(yīng)鏈的運(yùn)作周期，降低交易成本。對(duì)公司內(nèi)和公司間的商品、信息、資金的流動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和集成是供應(yīng)鏈有效管理的關(guān)鍵。   
   供應(yīng)鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻，將各個(gè)企業(yè)獨(dú)立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來(lái)追求和分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)Internet、電子商務(wù)把過(guò)去分離的業(yè)務(wù)過(guò)程集成起來(lái)，覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過(guò)程，包括原材料供應(yīng)商、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運(yùn)輸、批發(fā)商、零售商、倉(cāng)儲(chǔ)和客戶服務(wù)等，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域一步到位的全業(yè)務(wù)過(guò)程。   

2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）：根據(jù)Hammer與Champy的定義，“企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的戲劇性的成就”。分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心問(wèn)題是：    

    (1)“根本性”(fundamental)表明業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的是企業(yè)一系列的核心問(wèn)題，例如為什么要做現(xiàn)在的工作?為什么要用現(xiàn)在的方式做這份工作、為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作等。通過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)考，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。    

(2)“徹底性”(Radical)再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。    

(3)“戲劇性”(dramatic)意味著業(yè)務(wù)流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行再造就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)，極大的飛躍，業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。    

(4)“業(yè)務(wù)流程”(process)是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。   

（二）供應(yīng)鏈管理與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系   

供應(yīng)鏈管理與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造之間存在著密切的關(guān)系：   

1、信息共享   

為了使企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程保持信息的敏捷通暢，提高企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必要進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造以及信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。只有實(shí)施了業(yè)務(wù)流程的再造，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間以及不同企業(yè)之間信息才能夠達(dá)到共享，而且企業(yè)之間的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通過(guò)這種全面信息共享，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間高效率、協(xié)調(diào)化的經(jīng)營(yíng)和管理。   

2、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)   

堅(jiān)持做到程序化、規(guī)范化運(yùn)作，維護(hù)業(yè)務(wù)流程改造的權(quán)威性。由于各聯(lián)盟企業(yè)之間形成一個(gè)鏈條，從而使各企業(yè)的切身利益與供應(yīng)鏈的興衰緊緊捆在一起，進(jìn)一步加大了各企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和決策意識(shí)，把供應(yīng)鏈上的各企業(yè)推向了新的發(fā)展階段。   

3、利益共分    

建立按績(jī)效論報(bào)酬制度，從而使員工致力于提高內(nèi)在客戶和外在客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度。減少了部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)工作，消除了部門(mén)間的摩擦。再造以前，業(yè)務(wù)經(jīng)理只對(duì)流程的某一小塊負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門(mén)的利益，彼此間的磨擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)合同履行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門(mén)經(jīng)理間、業(yè)務(wù)經(jīng)理之間就相互"踢皮球"推卸責(zé)任，總經(jīng)理忙于協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的矛盾。再造以后，原來(lái)需要外部配合的活動(dòng)"內(nèi)部化"了，各合同項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)某一合同的從洽淡到履行結(jié)束的全過(guò)程，部門(mén)經(jīng)理之間、各合同項(xiàng)目經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，總經(jīng)理可以從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。   

從以上三點(diǎn)可以看出，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與供應(yīng)鏈管理是密不可分的,業(yè)務(wù)流程再造只有在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下才能夠發(fā)揮更大、更強(qiáng)的促進(jìn)作用，才能夠有效的形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。    
   二、在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造    

(一)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則    

1、采用合適的工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)。    

2、應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績(jī)水平。    

3、采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。   

4、正確應(yīng)用信息技術(shù)，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時(shí)要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點(diǎn)進(jìn)行流程再造。   

5、最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。   

(二)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的方式   

從總體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造有兩種方式：   

1、企業(yè)內(nèi)部的流程再造   

    在充分認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈運(yùn)作的基礎(chǔ)上，根據(jù)迅速、柔性化的對(duì)應(yīng)顧客的要求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的整個(gè)組織體制和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，其目的在于通過(guò)企業(yè)內(nèi)各機(jī)能的綜合和協(xié)調(diào)，最大程度的滿足顧客的需求，從而為今后發(fā)展企業(yè)間供應(yīng)鏈打下基礎(chǔ)。在具體的業(yè)務(wù)管理中，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就不僅對(duì)商品管理實(shí)施控制和協(xié)調(diào)，同時(shí)也要對(duì)商品信息的提供、適當(dāng)?shù)拇黉N手段與方法、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、快速化的物流、合理的庫(kù)存管理等等所有業(yè)務(wù)流程實(shí)行全方位的管理，要做到這一點(diǎn)，首先就要變革原有的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)運(yùn)作方式，建立扁平化的管理組織。一般而言，這種新型的管理組織在生產(chǎn)企業(yè)中可以考慮實(shí)行，即針對(duì)特定的渠道或主要客戶建立起組織橫斷的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，在每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，原有企業(yè)的各項(xiàng)職能都包括在內(nèi)，這樣既有利于職能之間的協(xié)調(diào)與綜合管理，又有利于針對(duì)特定的顧客迅速、有效的開(kāi)展商品開(kāi)發(fā)和運(yùn)作。   

     2、企業(yè)外部的流程再造   

    企業(yè)之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，真正按照供應(yīng)鏈管理的思想去運(yùn)作，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實(shí)現(xiàn)所有企業(yè)組織、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的全面結(jié)合。目前，從國(guó)際各產(chǎn)業(yè)的情況來(lái)看，目前做到這一點(diǎn)的只有世界級(jí)的零售企業(yè)、食品制造業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)，其中典型的企業(yè)就是沃爾馬特。從沃爾馬特公司的運(yùn)作中可以看到，需要構(gòu)筑一種企業(yè)之間相互信賴、相互協(xié)調(diào)的企業(yè)文化，在這個(gè)文化的基礎(chǔ)之上，推動(dòng)跨越企業(yè)界限的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，即由參與企業(yè)共同來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈全過(guò)程的活動(dòng)予以管理和控制。   

     從方法和工具上講，企業(yè)之間共同管理活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)Internet技術(shù)進(jìn)行的，所以企業(yè)內(nèi)Intranet和企業(yè)間Internet的全面采用是一種必要手段，否則信息共享、共同預(yù)測(cè)和共同計(jì)劃就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。還有一個(gè)值得注意的問(wèn)題，即供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和軟件環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，缺少了這一條件，企業(yè)之間就很難有效的進(jìn)行溝通和互動(dòng)，乘數(shù)效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定也是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。    

    三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造對(duì)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的影響和促進(jìn)作用   

    一般而言，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就是拋開(kāi)現(xiàn)狀，在打破原來(lái)職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對(duì)原來(lái)的不足加以修補(bǔ)，而是從“零”開(kāi)始從新設(shè)計(jì)，因此，原有的結(jié)構(gòu)與職能分工在BPR的過(guò)程中已沒(méi)有意義。為此，在企業(yè)著手實(shí)施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門(mén)；然后再以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這樣，就可以使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，最大限度的發(fā)揮出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛力。通過(guò)分析可以得出企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造對(duì)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的影響和促進(jìn)作用有如下:   

    1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是在打破原來(lái)職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來(lái)重新組合。它不是在原有部門(mén)上的專業(yè)化劃分，也不是對(duì)原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化。   

    2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來(lái)提高管理效率，而是一種躍進(jìn)式的改革。按BPR創(chuàng)始人提出的說(shuō)法，BPR通過(guò)對(duì)原有組織進(jìn)行徹底的重構(gòu)來(lái)獲得改觀。這一點(diǎn)與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。   

    3、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造要求從跨部門(mén)的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。   

    4、信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是新工作流程的前進(jìn)動(dòng)力所在。   

    5、在供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造后，企業(yè)之間就可以互相支持、互相配合和協(xié)調(diào)，更大程度上發(fā)揮供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。