國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)
2008-6-17 10:51:00 來源：現(xiàn)代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□ 樊濱生
隨著知識經濟時代的到來，人力資源成為企業(yè)的首要戰(zhàn)略性資源，人力資本超越物質資本和貨幣資本成為企業(yè)最重要的生產要素和創(chuàng)造財富的源泉。在這一背景下，企業(yè)傳統(tǒng)人事管理必須實現(xiàn)思想觀念的轉變和制度創(chuàng)新，過渡到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)階段。
一、傳統(tǒng)人事管理觀念要轉變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理理念。
現(xiàn)代人力資源管理以人為中心，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求，是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，誠如索尼公司的人力資源管理戰(zhàn)略思想：其原則是尊重和鼓勵個體的能力，不斷發(fā)揮人的最大潛能，這是索尼的關鍵力量。以人為本的人力資源管理思想把管理的哲學融入企業(yè)核心價值觀即企業(yè)文化之中，成為企業(yè)文化和經營管理理念的重要組成部分；通過目標管理的方法，統(tǒng)一企業(yè)經營管理行為模式，使企業(yè)和員工朝著共同目標而奮斗。傳統(tǒng)人事管理則忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現(xiàn)的需求，在管理方法上主張采用嚴格的制度、命令式和簡單粗暴的監(jiān)工式管理。傳統(tǒng)人事管理必須進行思想觀念的轉變，才能適應時代的發(fā)展需要和實現(xiàn)制度創(chuàng)新。
二、制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標，分析企業(yè)人力資源的內外部機遇與威脅，制定必要的人力資源政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應變性的職能，它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃，首先要摸清企業(yè)戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和企業(yè)內外部人力資源的狀況，因為不同的產品組合、生產技術及規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不同的要求，企業(yè)內部人才的數量、層次分布、流動、開發(fā)利用及潛力等狀況，以及人口、交通、文化教育、法律、人才競爭、擇業(yè)期望等企業(yè)外部人力供給的諸多因素也對人事決策起到制約作用。在調查研究的基礎上，對企業(yè)人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制定人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務計劃。最后，對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
三、建立以競爭上崗和崗位交流為主體的人才成長機制。
一些國有企業(yè)在干部的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了企業(yè)員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的長遠發(fā)展。隨著知識、人力資本價值和地位的提高，企業(yè)應建立以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，從而發(fā)掘內部人才市場的優(yōu)勢。競爭上崗，即在一定資格條件下，通過綜合心理測評、綜合知識筆試、專家答辯、組織考察、集體決策等環(huán)節(jié)，逐層淘汰，選拔出業(yè)績、能力、綜合素質突出和符合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在國有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業(yè)內部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。崗位交流，即由于一些人才在任職期間表現(xiàn)平平，故將其輪換到另一能夠盡其所長的崗位繼續(xù)鍛煉的形式，或者因為一些重要崗位（如財務、人事）需要定期進行人員輪換任職的情況，建立正常的崗位交流制度，既有利于豐富人才的工作經驗，發(fā)掘人才潛在的能力和避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，又有利于防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。
四、建立培訓計劃與人才使用相結合的人才開發(fā)利用機制。
知識經濟以知識信息的開發(fā)創(chuàng)造、傳播和利用為基礎，知識信息的開發(fā)創(chuàng)造、傳播和利用在企業(yè)中通過制定培訓計劃與人才使用相結合的機制來實現(xiàn)。國有企業(yè)往往存在干部年齡偏大、知識老化、培訓費用投入過少等問題，導致現(xiàn)有人力資源的素質不能適應企業(yè)經營形勢、科學技術和管理方法的發(fā)展需要。人才的潛力和創(chuàng)造力得不到發(fā)揮，企業(yè)的核心競爭力和經濟效益勢必每況日下。因此，要改變現(xiàn)狀，企業(yè)必須加大對員工培訓的投入，制定與人才使用相結合的培訓計劃，包括面向晉升、面向崗位輪換、面向掛職鍛煉、面向選拔后備干部的培訓，從而創(chuàng)造企業(yè)文化的氛圍，開發(fā)員工的潛能并且使人才得到合理的使用。
五、建立以科學考評和分配制度為主體的激勵與約束機制。
激勵與約束機制是人力資源管理的核心內容，它通過制定科學的員工績效考核辦法和收入分配制度來實現(xiàn)。
國有企業(yè)傳統(tǒng)人事考核側重于對員工定性的、靜態(tài)的考核，導致考核過程和結果的形式化，使考核工作成為員工工作之外的負擔，甚至變成壓制人的手段�，F(xiàn)代績效考核制度與傳統(tǒng)人事考核最大的區(qū)別是把考核當作一個動態(tài)的、循環(huán)的管理過程，采用目標管理的方法，通過計劃、溝通、評價和反饋四個階段，促進工作的改善和員工的成長。在計劃階段，明確了考核的內容和標準，并且使公司的經營管理目標層層傳遞和得到落實；在績效溝通階段，上級擔負著教練員的角色，負有培養(yǎng)、指導、激勵和約束下屬的責任，促進了員工工作績效的改進和個人的成長；在績效評價階段，按照一定的程序，上級作為裁判員對員工考核期工作業(yè)績、能力和態(tài)度進行評價，使員工的勞動價值創(chuàng)造獲得企業(yè)的認可；在反饋階段，上級以面談的形式，指出員工取得的工作成效、存在的不足以及改進工作的措施，從而激勵員工朝著更高的目標努力工作。
考核結果運用，一方面是在員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)方面，它為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供了晉升、職位輪換、培訓等發(fā)展機會；另一方面在薪酬系統(tǒng)方面，通過獎勵的辦法激發(fā)員工的工作熱情和動力，同時，通過懲罰的辦法約束員工的不良表現(xiàn)，促進其改進工作。通過上述績效管理循環(huán)，直線職能部門實現(xiàn)了科學化的管理。
如果說績效考核制度是通過部門科學化管理來滿足員工自我實現(xiàn)的需要，收入分配制度則是通過使企業(yè)利益和員工切身利益密切相關來激勵員工的內在動力。傳統(tǒng)國企工資制度側重于強調職務等級，低工資、高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠缺，體現(xiàn)了大鍋飯思想。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，收入分配制度趨向于采用按勞分配、按生產要素分配的方法，實現(xiàn)分配模式的多元化。主要表現(xiàn)在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現(xiàn)人力資本的收益。將按生產要素分配的方式引入收入分配制度，增強了收入分配制度的激勵作用和約束作用，不但發(fā)掘了員工的內在潛能和創(chuàng)造力，而且約束了員工的行為方式，使員工與企業(yè)的命運密切相關。
六、健全勞動合同制度，建立企業(yè)和勞動者權益均有保障的契約機制。
國企用人制度已經明確了無論長期工、短期工、季節(jié)工和臨時工都必須簽訂勞動合同的目標，但是多年來在許多國企中并未得到充分的落實，主要表現(xiàn)在簽訂勞動合同的范圍不全面和勞動合同的履行、變更、終止和解除不到位，比如有的單位只與長期工簽訂了勞動合同，有的勞動合同到期不續(xù)簽、不終止或不解除等。因此，導致了國有企業(yè)在進行重組、改制的過程中，對富余員工的安置問題重重，一方面員工的流動得不到妥善解決，另一方面企業(yè)的改制不能順暢進行。在市場經濟條件趨向成熟的環(huán)境下，國有企業(yè)必須轉變傳統(tǒng)的勞動用工觀念，樹立法制觀念，把勞動關系推向市場調節(jié)的范疇，而不再是國家行為、政府行為。
綜上所述，人本管理的思想貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，而且它與企業(yè)文化相互影響、相互促進。一方面，人本管理著眼于營造以開發(fā)利用企業(yè)人力資源為重心的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)文化則立足于利用企業(yè)核心價值觀統(tǒng)一人的思想觀念和行為模式，使員工和企業(yè)都能朝著共同的目標努力奮斗；另一方面，人力資源管理在實踐中不斷創(chuàng)造更深層次的企業(yè)文化，企業(yè)文化反過來指導人力資源管理發(fā)揮更大的創(chuàng)新精神。
