(一)物流成本問題 
    物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成。食品企業的市場集中在大中城市，它通過在主要銷售區設廠來滿足當地的市場需求，當地生產能力不足或所在區域內沒有生產廠的市場主要由生產總部(如樂百氏所在的中山、蒙牛所在的呼和浩特)通過鐵路長途調撥給客戶或將貨物發至該地所在大區的配送中心，再由配送中心通過汽運將貨物送至客戶手中。因此由于長途調撥而產生的運輸費用在產品價值中所占比例很大。現今階段，食品行業物流成本結構的不合理主要表現在：運輸費用高、淡季倉儲面積大、營運費率低。
    (二)物流服務水平問題
    物流的高成本并沒有對應著合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應。物流在客戶服務上的不足主要表現在以下幾個方面：訂單的處理時間和貨款的確認時間長、訂單滿足率低、交貨不及時、訂單供應比率低、交貨時間不合理、司機服務態度差、貨損率高。
    綜合分析可以得出，目前導致物流服務水平的戰略性原因還在于供應網絡布局、預測與庫存和分銷政策，這些戰略因素之間又存在著交叉影響，供應網絡的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、中轉配送，提前期是正常汽運短駁的好幾倍，計劃和預測的提前期也必須相應地增大，預測的準確率就會降低，同時更改和調整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環節都變得復雜和不可控，導致較低的客戶服務價值。
    所以，應對目前的生產和物流供應網絡布局進行整體評估，確定供應網絡布局的最佳方案。
    如何改進食品物流供應鏈
    基于我國食品行業面臨的新環境，要解決與食品物流密切相關的食品多樣快捷化要求、食品安全控制、食品規模效益等問題，就要求引進先進的物流供應鏈管理思想，將生產鏈的上下源頭有機結合起來，使供應商，生產企業和消費者形成新興的"雙贏"關系。對于建立我國食品企業物流的先進體系以提高企業競爭力，可從以下幾方面著手：
    產品：一、由財務部門對各類產品進行產品利潤貢獻值分析。二、將那些利潤貢獻為零甚至為負數的品種砍掉，發展高利潤產品，將資源優先供應高利潤產品。三、不同產品的利潤率不同，配送的最小批量不同，配送批量的制定應該按照價值密度定為權重，不能單純地按照重量和體積制定，否則容易造成高值產品的銷售損失。
    渠道：在集團分銷策略的推進過程中，首先對目前客戶進行ABC價值分類，重點培養A類客戶價值，通過市場信息共享、貨源優先供應、配送深度支持，加強溝通和感情聯系，達到增強關鍵價值鏈之規模和凝聚力的目的，抵抗市場擴張中的競爭風險。對于一些小客戶可以讓其掛靠到大經銷商下面，食品企業本身不直接提供服務。
    網絡：供應網絡的布局不合理，成為決定物流成本結構和客戶服務水平的本質原因，所以建議對目前的銷售網絡和供應網絡進行能力和經濟性評估，解決銷售網絡供應的合理化問題。
    配送：一配送批量和配送半徑的由銷售部門、產品事業部決定，并由其對成本負責。二核算物流成本與銷售效益的收支平衡點，指導業務部門進行配送決策。
    此外，食品企業可以將物流業務外包給第三方物流公司(3PL)，自身專注于對核心競爭力的打造，讓3PL的規模效益降低自己的物流成本。目前國內的許多3PL公司都提供了物流一體化服務，從包裝，運輸到分揀，配送，甚至與顧客進行FTF(face-to-face)交貨，為食品企業打造全方位的物流體系和增值服務。
    同時，食品企業還應該有選擇的引進先進的物流硬件設備和物流管理軟件。在依賴于物流外包的同時，提高自己的硬件設備和人員管理水平，實施配送、流通、加工一體化，用現代物流技術推進食品物流合理化。
    TOC在供應鏈管理中的應用
    摘要：在介紹約束理念(TOC)一些基本觀點的基礎上。指出當前供應鏈管理中存在的問題主要是如何解決系統穩定性民靈活性之間的矛盾。文章通過運用TCO分析一些具有典型意義的供應鏈模型，提出解決系統穩定性與靈活性之間的矛盾方法為：采用DBR合理設置系統中的緩存。
    約束理論(the Theory of Constraints,TOC)是以色列科學家Dr.Eliyahu Goldratt率先提出的一種系統化的制造管理哲理。約束理論的主要觀點認為在現實狀況中制造業的運作是一個相互依賴的資源鏈，只有一小部分因素(約束)控制整個制造動作的有效產出。承認這種相互依賴關系能幫助公司面對非常復雜的問題時運用TOC設計出簡單而一流的、易于理解的解決方案。
 
    在約束理論的語言中，決定系統產量的限制因素決定了制造業動作的節拍或鼓點，這些限制因素的節拍經常被稱為“鼓(Drum)”。以此類推得出用“鼓-緩沖-繩子(Drum-Buffer-Rope,DBR)”來表示TOC在制造業的運用。DBR排程法具有較好的穩健性，即使在遇到意外的需求脈沖時，也能夠實現最大有效產出和最小庫存貨的真實的供應鏈收益。
    1、當前供應鏈管理中存在的問題
    在世紀經濟全球化的推動下，供應鏈管理被越來越多公司的管理層所看重。所謂的供應鏈，是由一系列單元(組織、機構、企業等，如供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者等)所組成的一個網絡，該網絡成功地將原材料轉變為中間在制品，最后轉變為最終產品并交貨給客戶和最終消費者。供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流，進行計劃、協調及控制等。作為一個基于顧客導向型的全新經營理念，供應鏈管理通過對供應鏈的計劃、組織、協調及控制，為客戶提供成本最低、交通最好的產品和服務。
    在全球化經濟體系下，世界商業貿易往來不僅在數量上空前龐大，而且由于中國經營等因素導致交易的復雜程度進一步加深。一筆典型的交易往往會涉及諸多公司，而交易背后所伴隨的有關產品或服務的運動信息也是相當繁雜的。作為供應鏈上的具體環節，每一個企業都需要充分獲取并利用這些信息，以便及時準確地對產品進行接收、跟蹤、分揀、存儲、提貨以及包裝等。隨著信息數量的增加，供應鏈上的貿易伙伴的組織費用、數據處理費用以及人員費用也呈幾何數增長態勢，業界對于信息進行快速準確響應顯得更加重要。而供應鏈管理的支持技術及相關標準正是為了降低運行成本、優化業務流程以及信息處理自動化而產生的。這些技術包括各種識別碼符、EDI等。從公開需要來說，完善供應鏈管理有三大好處：第一，減少運作費用；第二，及時實現物流；第三，支持產品服務升級。
    但是，供應鏈管理的支持技術的實施并不等于供應鏈有效管理的實施。要神州有效的供應鏈管理，首先我們必須發送供應鏈的業務流程，然后再以較低的成本使這些流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本和時間。國外的經驗表明，在供應鏈管理中盡管技術和財務等方面的支撐非常重要，但卻不是實施供應鏈管理的主要障礙，實施供應鏈管理的主要障礙來自與組織內部和貿易伙伴間的協調。
    在整個社會范圍內的競爭環境中，降低價格的壓力伴隨著競爭的壓力不斷增長；與此同時，需求者對一質量的要求也日益苛嚴。這種狀況導致企業為了進一步降低動作費用，而競相采用降低生產庫存和采用準時制(JIT)等手段。但是，我們發現下游企業庫存和減少意味著上游企業必須維持乃至增加自身庫存，以便對下游企業的低庫存提供必要的支撐。因此，業界的總體庫存并不一定呈現削減的態勢，只能說是庫存的持有構成發生了一定程度的轉變，形成了“水壩效應”(下游的低水位以上游的高水位為代價)。
    悖論由此產生：為了確保能符合市場的急速變化，對消費者的需求做出快速響應，生產者必須提供更多新的產品并確保派送的可靠性；而生產者上游的供應商也必須保證原材料供應的稱健可靠；為了實現這個目的，供應商就必須保持一個比較高的庫存；相反，為了保證對生產商根據市場變化而提出的，針對原材料的變化性需求，原材料供應商又必須保持自身庫存維持在一個較低水平。問題在于，哪個企業會成為那個“不幸的水壩”。
    事實情況是這樣的不幸：一旦供應商因為按照生產商的要求保留了較高的庫存而無法對新的市場環境作出反應時，下游生產商通常的做法是通過依舊買進已不符合新規格的原材料來維持供應商的忠誠度，這又將導致生產成本的增加。所以，供應鏈的管理必須從一個宏觀的角度去觀察整個的流通通路，首要任務便是識別整條供應鏈的瓶頸并充分加以利用，引入“鼓-緩沖-繩子”(DBR)理論，才能同時解決整條供應鏈的穩定性和響應速度的問題。
    2、利用TOC優化供應鏈
    2.1、TOC實施的核心步驟
    約束理論認為系統的產出是由其約束確定的。約束理論認為一個企業的最高目標是創造利潤，為此它重新定義了衡量生產系統效能的三個指標：產出被定義為通過銷售獲得利潤的速率；庫存被定義為企業為銷售目的而投入的資金；生產成本被定義為企業為將庫存轉化為產出的消耗。它追求的是：通過不斷地認識、利用和消除約束，使得產出最大同時減少庫存和生產成本。作為一種持續改進的管理哲學，TOC主要從以下五個步驟實現：
    第一步，找出系統中存在哪些約束。
    第二步，尋找突破這些約束的方法。
    第三步，使企業的所有其他活動服從第二步中提出的各種措施。
    第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。
    第五步，謹防人的惰性成為系統的約束。
    究竟是哪能些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進行了戰略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設法使約束轉移到使他們為難最少的環節，然后決定相應的企業運作(產品設計、營銷、投資、員工招募等)。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來像現在很多公司那樣：被約束所控制。
    2.2、用TOC分析供應鏈
    供應鏈管理的首要任務是合理地配置各部分的生產能力，換句話說，就是在識別出整個系統瓶頸的前提下，通過對瓶頸及瓶頸前后流程的管理，達到整條供應鏈產銷率的最大化。由TOC理論可知，整個系統的產銷率是由瓶頸的產銷率來決定的，因此，如何保證瓶頸資源的充分利用是首先要解決的問題。
    根據瓶頸資源的節拍決定整個供應鏈的節拍，就是所謂的“鼓點”，是確保差勁資源利用率最大化的途徑之一，它通過選擇瓶頸資源的節拍作為整個供應鏈的節拍來協調整體運行的和諧性，而“繩子”就是指系統中各資源能力的合理分配，使供應鏈在運作過程中保持穩定性。我們通過一個三節點供應鏈模式來考察他們正確的資源配置：A、B、C代表一個生產流程中的三個連續的加工環節，假設A、B、C的資源利用率均為75%，并且各有20%以及30%的廢品率，B遙資源利用率為100%，并且有10%的廢品率。
    毫無疑問，在該供應鏈中B是一個瓶頸。根據TOC的9個原則中“瓶頸上一個小時的損失是整個系統一個小時的損失”，我們可以知道，應該在瓶頸資源前設立質量檢查站，保證投入瓶頸資源為100%的合格品，因為一旦廢品進入了瓶頸將無疑浪費瓶頸生產能力，從而導致產銷率下降。然而在供應鏈模式下，我們可能更關心瓶頸前資源一旦發生波動對于瓶頸所產生的影響以及合適的抵制機制。當A的能力利用率比較低的時候，因為其生產能力上升空間比較大，所產出的廢品僅僅是原材料的浪費，并不產生附加的成本(在這里我們假設操作費用是固定的)。但如果A本身也面臨著極高的利用率時，一旦A資源發生交高的返修率或廢品率，必然導致瓶頸B受到A波動的影響，造成生產的脫節。在這種情況下，一味地提高A，B資源之間緩沖雖然可以減輕瓶頸受波動的影響，卻會增加成本以及減弱供應鏈的反應速度，比較理想的做法是增加瓶頸的緊前資源的供給能力。對于瓶頸的下游資源來說，其生產的波動不會對瓶頸產生直接影響，但是任何廢品的產出都將間接造成瓶頸資源的浪費，所以也應盡量降低下游資源產出的廢品率，保證整個供應鏈產出的穩定性。我們不妨假設一個供應關系如下：企業B作為供應商向A供貨，形成一個一對一的二節點供應鏈。
    正如前面所說，從瓶頸資源到訂單之間的流程是相當重要的，任何廢品的產生都會對A造成直接的利潤損失。這就產生了一個十分有趣的狀況，因為產品在經過瓶頸之后并沒有立刻進入A，導致B防止廢品產生的努力和實效程度直接影響到A的最終利潤。
    2.3、用TOC優化供應鏈
    在供應鏈管理中，因為經常牽涉到企業間的物流配送，因此在整條供應鏈中會出現一定數量的緩沖。緩沖的設置是為了抵消系統中的錯誤，它決定了產品從最初工序開始的整個提前期，等同于操作時間、準備時間以及保護時間量的加總，一般來說，緩沖又分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”，庫存緩沖就是保險在制品；時間緩沖是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防止隨機變動，它以瓶勁上加工時間長度為計量單位。例如：一個3d的時間緩沖表示一個等待加工的在制品隊列，它相當于瓶頸上3d的生產任務。
    緩沖常常需要在以下位置設置：
    1)為了保證面向客戶的及時運輸，需設立發貨緩沖；
    2)為了充分利用瓶頸處的資源，需設計瓶頸緩沖；
    3)在一個同時由一個瓶頸資源和一個非瓶頸資源同時供應的裝配處，為了讓瓶頸資源不發生等待狀態，需設立裝配緩沖。
    緩沖位置設置得不合理將起不到穩定系統的作用于，而太多的緩沖又會降低供應鏈的響應速度，因此如何合理地設計緩沖在供應鏈中也顯得尤為重要。我們構造了一個二對一的三節點供應鏈模型，其中B、C同時對A進行供應，企業內部資源的利用率標示如圖5。通常企業彩的是在每兩個資源或企業之間設立緩沖。但是我們知道緩沖管理必須從企業資源的利用率出發，通過識別瓶頸在合適的位置建立緩沖。只有B公司的4號工序的資源利用率達到100%，因此它是整個系統的瓶頸資源(CCR)，正如DBR理論所述，只有在瓶頸資源、企業間物流的中轉區以及瓶頸資源和非瓶頸資源的裝配區才有設立緩沖的。
    3、評述
    利用TOC對于供應鏈進行優化是切實可行的，其優化的主要手段就是科學設立緩沖。緩沖的表現形式不光包括傳統意義上的庫存緩沖(如：原材料、在制品或產成品等)，還包括必要的時間緩沖。TOC較好實現了系統穩定性和靈活性的平衡，因此較MRP(Ⅱ)和JIT等管理思想具有一定的先進性。
    在供應鏈管理上，TOC由于其關注瓶頸的特色，使系統兼備穩定性和應變性，不失為供應鏈管理在思路上的一個合理演進。