企業(yè)和倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)就像走鋼絲一樣，我們必須找到那根平衡木。 
       看一看今天，無論是沃爾瑪所倡導(dǎo)的小規(guī)模連續(xù)補(bǔ)貨策略還是生產(chǎn)上我們所熟知的拉動(dòng)式生產(chǎn)策略，都無一例外地將客戶化的需求放在了首位;在客戶對(duì)企業(yè)的價(jià)值和意義被重新定義的今天，在這個(gè)問題上我們?cè)僖猜牪坏接惺裁床煌�的聲音了�，F(xiàn)在的問題是如何在有限的資源和多樣化、動(dòng)態(tài)變化的客戶需求之間搭建一個(gè)暢通的、有競(jìng)爭(zhēng)力的溝通渠道;簡(jiǎn)而言之就是要在倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)成本和客戶化的需求之間找到一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)！這就是所謂的優(yōu)化意義之所在！ 

       無可置疑倉(cāng)庫(kù)并不是供應(yīng)鏈的終點(diǎn)，從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來看，倉(cāng)庫(kù)無疑是我們整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的一個(gè)極其重要的節(jié)點(diǎn);諸如分揀、加工、再包裝等等諸多增值業(yè)務(wù)無疑都要有賴于相關(guān)的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)來完成。7R（見圖1）原則最先是作為整個(gè)物流和供應(yīng)鏈的終級(jí)追求目標(biāo)被提出來的，從結(jié)構(gòu)上來看7R的確已經(jīng)包含了我們所能夠想到的諸多問題，而倉(cāng)庫(kù)作為整個(gè)供應(yīng)鏈上最為重要的一環(huán)，7R原則對(duì)于倉(cāng)庫(kù)作業(yè)同樣適用，而倉(cāng)庫(kù)作業(yè)優(yōu)化的目的無疑也同樣是要在整體運(yùn)營(yíng)成本最低的前提下來實(shí)現(xiàn)這7個(gè)目的！ 

SPACE原則 

       正如同7R進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)作業(yè)優(yōu)化的終極追求目的一樣， SPACE 原則同樣是優(yōu)化所要關(guān)注的5個(gè)核心要素。當(dāng)然對(duì)于不同行業(yè)及不同物流特性的倉(cāng)庫(kù)而言，必須看到這其中有S.A.P.C.E 抑或是A.S.P.C.E 的差別，但很顯然這并不是問題的關(guān)鍵;對(duì)于倉(cāng)庫(kù)作業(yè)優(yōu)化而言，我們要清楚的是這5個(gè)不同的要素對(duì)于我們意味著什么以及我們?nèi)绾稳コ浞值睦�用諸要素之間的關(guān)聯(lián)來實(shí)現(xiàn)我們的優(yōu)化！ 

讓我們先來看看這5個(gè)要素都有什么不同的內(nèi)涵? 

S- Space savings 空間的節(jié)約 

P- Productivity 作業(yè)效率 

A- Accuracy 差錯(cuò)率  

C- Control 控制 

E-Ergonomic 人機(jī)工效 


       從這5個(gè)相互獨(dú)立而又相互關(guān)聯(lián)的要素來看，它們基本概括了倉(cāng)庫(kù)作業(yè)績(jī)效評(píng)估所能想到的方方面面，當(dāng)然正如同前文所言我們必須看到不同行業(yè)及物流特性的倉(cāng)庫(kù)在這5個(gè)要素排序上的差異。在這里要說的是，通常來講對(duì)于空間的節(jié)約、作業(yè)效率、差錯(cuò)率等并不存在太大的理解差異。就另外兩個(gè)要素—控制和人機(jī)工效而言:所謂的控制主要是指對(duì)于庫(kù)存、員工和流程的控制;人機(jī)工效主要是指通過對(duì)于倉(cāng)庫(kù)作業(yè)流程之間所涉及到的任務(wù)、員工、設(shè)備、技術(shù)手段及流程本身的合理定義來實(shí)現(xiàn)效率最大化及安全的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)并消除相應(yīng)的人機(jī)疲勞！ 

       就人機(jī)工效而言，一個(gè)典型的概念差別就是:“Worker-Work” 還是“Work-Worker”。二者的差異是顯而易見，我們所熟悉的叉車和輸送機(jī)就是這兩種概念差別的典型代表。當(dāng)然并不是說那一個(gè)更好，關(guān)鍵的問題在于我們優(yōu)化的目的是要基于系統(tǒng)目標(biāo)之需要來對(duì)各種技術(shù)手段和裝備進(jìn)行合理的選擇與搭配并使之和諧、統(tǒng)一，并與系統(tǒng)的其它各個(gè)功能部分相兼容。在投資預(yù)算許可的前提下，適當(dāng)?shù)倪x用諸如:輸送機(jī)、小件垂直/水平揀取系統(tǒng)、自動(dòng)旋轉(zhuǎn)儲(chǔ)存系統(tǒng)，“Pick to Light”等等技術(shù)手段，無疑會(huì)使系統(tǒng)更富效率和安全并可大大降低作業(yè)的差錯(cuò)率！ 

       很顯然SPACE原則所帶給我們的思考是，究竟什么才是倉(cāng)庫(kù)作業(yè)所要關(guān)注的焦點(diǎn)，以及對(duì)于每一具體的倉(cāng)庫(kù)而言這5個(gè)要素個(gè)中差異又在何處?而我們優(yōu)化的意義就是要通過對(duì)這5個(gè)要素的認(rèn)知和評(píng)估來構(gòu)建出一個(gè)可行的方案并通過積極高效的實(shí)施，在整體運(yùn)營(yíng)成本最低的前提下實(shí)現(xiàn)7R的目的！ 

優(yōu)化的對(duì)象及流程 

       現(xiàn)實(shí)的情況下我們很難對(duì)倉(cāng)庫(kù)作業(yè)的方方面面都進(jìn)行優(yōu)化，這一方面時(shí)間和資源投入的問題，一方面是經(jīng)濟(jì)性和結(jié)果的考慮。通常情況下我們會(huì)在空間、員工、設(shè)備、庫(kù)存、流程、資訊、系統(tǒng)等7個(gè)方面考慮優(yōu)化的問題。這其中既有系統(tǒng)局部的構(gòu)成要素如:設(shè)備、空間、員工等，又有整體諸如:流程、系統(tǒng)的考慮�？雌饋砗孟衩�盾但卻很實(shí)際，現(xiàn)實(shí)的情況往往是我們?cè)谀承┚植恳�素上追求的太多，而忘了整體的利益訴求，所以流程和系統(tǒng)是決定系統(tǒng)整體效率的焦點(diǎn)所在，而在這其中貫穿整個(gè)流程的關(guān)鍵是資訊。需要說明的是數(shù)據(jù)并不等于資訊，我們往往容易陷入數(shù)字的陷阱而忘記了數(shù)字背后更有價(jià)值的意義所在！更為可怕的是，就國(guó)內(nèi)大多數(shù)的倉(cāng)庫(kù)而言，很多的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)并沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)記錄。我們很難想象沒有詳實(shí)、及時(shí)、全面的數(shù)據(jù)記錄，又如何去發(fā)現(xiàn)問題所在！很顯然，要在優(yōu)化之前首先提出問題及綜合可能的各種資源投入來設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，接下來才是方案的構(gòu)建和比選以及方案的實(shí)施和反饋。 

       事實(shí)上，倉(cāng)庫(kù)作業(yè)的優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)不斷的閉環(huán)PDCA循環(huán)，優(yōu)化的基準(zhǔn)是在有限的資源條件下以最小的成本，去最大程度的滿足客戶化的服務(wù)需求，以持續(xù)不斷的保持比較性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而優(yōu)化目標(biāo)設(shè)定的參照系無論是來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析還是來自于我們自己當(dāng)前的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，其意義顯然在于自己本身的不斷超越和升華再造。 

       企業(yè)和倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)就像走鋼絲一樣，必須找到那根平衡木。走的過程無疑充滿了艱險(xiǎn)，但一個(gè)淺顯的道理就是:只有在行走的過程中我們才能真正掌控好平衡，而一旦停下來，等待我們的就只有萬丈懸崖！而持續(xù)不斷的優(yōu)化就是這根平衡木！這就是倉(cāng)庫(kù)作業(yè)系統(tǒng)全部的意義和價(jià)值所在！ 


鏈 接 

PDCA原則 

        PDCA是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以 又稱為“戴明環(huán)”。P-Plan 計(jì)劃，D-Do 執(zhí)行，C-Check 檢查，A-Action 行動(dòng)，PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。