到目前為止，從化工業務進入農業和物流領域，傳化集團的管理層更愿意用“社會責任感”來解釋公司的多元化擴張。

　　這一解釋恐怕不能讓投資人覺得滿意。雖然傳化集團并非上市公司，傳化集團旗下的傳化股份  （002010 股吧,行情,資訊,主力買賣）在2007年的財務表現，并不如人意。傳化股份的核心業務印染助劑，受到紡織行業的整體不景氣影響。毫無疑問，當行業增速回落甚至出現更大的困境時，新一輪的整合風潮勢必掀起。

　　不過，與此同時，傳化集團進入的農業、物流業務，都具有前期投入大，回收慢的特點。

　　那么，傳化的擴張行動如何為企業開創新一波的營利性增長？如何在擴張的同時強化甚至保護核心業務？傳化是否需要在企業面臨市場風暴時，重新定義核心業務？

　　徐冠巨至今仍保留著起家的“聚寶盆”，一口深褐色約一人高的七石缸。

　　這是一只反應釜，配上一桿舊船槳。1986年，51歲的徐傳化從倒閉的磷肥廠退休后，和20出頭的兒子徐冠巨用反應釜攪開了一缸又一缸的液體皂。窮則思變，為了給染上血液病的徐冠巨治病，徐傳化一家已欠了數萬元的債務。那時，這個家庭作坊般的小廠還叫“蕭山寧圍寧新合作凈洗劑廠”，是當地的第一家私人企業。用當地的方言來說，這個蕭山小廠是“敢吃頭口水”。

　　2008年年初，上海傳化投資控股集團有限公司正式運營(以下簡稱傳化投資)，主要對傳化集團公司三大產業進行上下游產業鏈的調研、投資和并購，并可對外投資。此時，傳化集團已經是一家年收過百億的集團公司(下面簡稱：傳化)。

　　這一次，傳化把自己的“大腦中樞”，原由董事長、總裁、三大產業版塊負責人等構成的戰略委員會的職能，延伸到了上海。

　　用傳化總裁應天根的話說，“原來大都是大家拍拍腦袋，就這樣上(項目)。現在企業大了，環境變了，不是隨便就可以做出決策的，要注重戰略研究。我們在自己的文化下選擇產業，而如何發展產業，則要有專家來指點�！彼�在1994年便進入了傳化。

　　對于這家年收入過百億的集團而言，傳化投資代表著未來。

　　后者的任務是通過前期調研、風險評估，為傳化集團旗下各個企業在行業中的發展定位獻策。傳化投資最近的一次任務，是參加8月6日傳化物流事業發展戰略規劃論證會，協作制定未來四年的物流產業規劃。

　　化工、物流、農業三大主產業加上負有資本運作和戰略咨詢重任的傳化投資，傳化形成3+1的多元產業布局。這其中，化工被確立為傳化的主營業務。

　　不過如今，傳化的主營業務，卻正處于左右為難的境地。

　　縱深化工產業鏈

　　2008年7月15日，傳化股份  （002010 股吧,行情,資訊,主力買賣）發布半年報，稱上半年凈利潤同比下降11.1%。對此變化，公司解釋一是化工原料價格普遍上漲，導致公司生產成本不斷上升；二是貨幣政策持續緊縮所致。

　　化工是傳化的祖業

　　從液體皂起家，到1990年徐冠巨自學發明印染助劑“901特效去油靈”，并獲得北京國際發明展覽會金獎，再到傳化華洋、傳化涂料、傳化花王等的一一建立，傳化的化工產品早已開始“小多元化”。2004年上市的傳化股份主攻紡織助劑，傳化華洋主攻熒光增白劑，傳化涂料是內外墻涂料，2002年與日本花王合資的傳化花王則生產洗衣粉、洗潔精等快銷產品。

　　7月，中國PPI增長10%。毫無疑問，如果生產型企業無法將原料價格的上漲轉移給下游客戶，利潤自然會減少。能否進行價格轉移，取決于企業在產業鏈中的話語權。在一份國金證券2007年分析報告中，染料、助劑行業是一個硝煙彌漫的“戰場”：中國染料生產企業有480家左右，而助劑產業則多達1100多家。

　　另一方面，產業的下游，隨著人民幣升值，紡織出口企業跌入寒流，寒流效應傳導到紡織印染行業，而為紡織印染行業提供助染劑等的傳化股份在短期內難免深受影響。傳化股份2007年年報顯示，2007年的應收票據較2006年同期增長73.6%，達到2.7億。與此同時，傳化股份經營活動凈現金流為負4360萬，同比下降154.95%。而當年的財務費用同比增加177.79%，為1104萬元。

　　相比傳化股份的左右為難，新安化工則顯得“左右逢源”。

　　傳化為第一大股東的新安股份  （600596 股吧,行情,資訊,主力買賣），在中期業績預增報告里提及：預計2008年上半年凈利潤較上年同期將增長約450%左右。在2008中國民營上市公司最佳盈利能力榜單中，新安化工排名第五，其資產收益率為18.79%。

　　如今看來，當初傳化接手新安化工，無疑是一樁好生意。

　　2005年8月，原第一大股東建德市財政局(即建德市國資局)將其所持公司29.77%股份全部協議出讓給了傳化集團，轉讓總價約為2.4億元，傳化集團成為新安化工第一大股東。

　　當時，每股轉讓價格為3.5453元(每股凈資產2.93元，溢價21%)，比新安股份停牌前的收盤價低了60%多。而新安化工2005年上半年已實現凈利潤9851萬元。

　　這看似倉促的轉讓，有媒體稱是建德市政府資金比較緊張，所以想到了“靚女先嫁”，且轉讓后，新安化工稅收仍然留在建德，對當地稅收影響不大。而應天根則更多地從產業鏈建構的角度對當時收購做出解釋：“傳化跟他們(新安)是上下游，比如我們紡織化學品要使用比較多的有機硅，而新安化工恰恰是上游，做有機硅的�！�

　　以草甘膦和有機硅為主要產品的新安化工，已經實現了“草甘膦-氯鉀烷-有機硅-鹽酸-草甘膦”的閉路循環生產系統，營收和利潤以每年翻一番甚至兩番的速度增長。

　　草甘膦在近幾年頗為熱銷，一方面因為能源緊張引發生物能源開發力度加大，轉基因作物種植面積擴大，另一方面糧食危機也讓各國更加重視農業，草甘膦供不應求，價格自然一路走高。

　　但近年國內有機硅的大量擴產亦導致價格的下跌，現在，傳化的規劃是：新安化工還要繼續往下游走，以提高附加值，比如生產有機硅生膠、密封膠等，這些產品能對多種電子元器件起密封粘接作用，并對周邊環境不產生污染。

　　在國大證券分析師張力揚的報告中，張力揚認為“新安股份上下游產業鏈配套較好，未來3 年由于上下游產業鏈的拓展和新投產有機硅和草甘膦業務帶來的增量，公司成長性非常清晰”。

　　這亦是應天根所謂的“從新安化工里已經嘗到了甜頭”，因為“只有把這個產業鏈做成做大，做透做深了，你在這個行業才能有競爭優勢”。

　　在傳化高層的構想中，傳化化工板塊將來以兩家上市公司為兩大平臺，整合其余的化工業務。通過上下游的延伸，來獲得競爭優勢�！昂玫臄U大，差的砍掉，或者做轉型。如果你在產業中不能趨于領先，跟著人家走的，將來我們都會砍掉�！睉�天根說，“比如傳化股份，2007年收購傳化集團持有的泰興市錦雞染料有限公司45%的股權及泰興錦云染料有限公司20.45%的股權，開始實現助染一體化”，以減少以往產業助、染分離的渠道推銷成本，提高收益。

　　換言之，以往以市場為主的劃分法，陸續會過渡到產業鏈與市場相結合。而今年年初起，北京化工規劃院則在幫傳化做更進一步的產業鏈的規劃。
　傳化務農

　　不同于化工業務的縱橫捭闔，農業和物流在傳化集團內是兩個慢熱的行業。

　　在這兩大領域，傳化目前的投入，已不下數十億，但2007年的盈利相加還不到4000萬。

　　2000年，浙江傳化江南大地發展有限公司成立，傳化正式進入農業領域。

　　現在回首總結，應天根把當初選擇的原因歸為對沖化工行業的周期波動性、社會責任感，以及對政府支持農業、第三產業的政策風向的敏感。

　　而在應天根對于傳化多元化的事后總結之外，每一次選擇的作出或許又有太多的契機、因素和情結。

　　傳化在錢塘江畔5000畝土地的高科技農業產業示范區，亦是當時政府主導的重點項目。當時政府把“橄欖枝”拋向企業時，很多企業不愿接受，因為看不到清晰的短期的盈利模式，傳化內部高層亦有爭執，認為“做農業不賺錢”。但時任董事長的徐傳化的話一錘定音：“我看農業是好的，可以做”。

　　這“好”字，一方面意味著“農業是一個責任項目”，可以帶動周邊農民發展，是好事；另一方面，1999年的意大利之行，意大利現代化的農業給徐傳化留下了很深的印象，覺得現代化農業“從長期來看，終會盈利”。當然，還有部分原因可歸結于徐傳化父子的農業情結——都是農民出身。徐傳化在1981年便開始嘗試著做種苗，并把自己的自留地開墾得有聲有色，最早開始了“立體種植”，上面絲瓜，下面辣椒，在別的農民還種自家吃的蔬菜時，這些則都是經濟作物。

　　而“又紅又專”的情結，使得他們對政府的“號召”，以及對本地鄉老的付出，總是頗為積極。

　　1998年9月18日，傳化成立了黨支部，這是浙江省私營企業中的第一個。2003年年初，徐冠巨當選為浙江省政協副主席。同年，徐傳化終于在黨旗下宣誓�，F在，古稀之年的徐傳化帶著每年投入近千萬的藝術團，四處行走，為鄉里免費演出，他就負責吹吹嗩吶，拉拉二胡。

　　當然，對于企業來說，最重要的，依然是找到商業模式，徐冠巨亦曾說：“搞農業是因為我們曾經是農民，但如果我們僅僅只是過去那種農民，那我們也許沒資格來搞現代農業。”

　　嘗試種過西紅柿、彩辣椒等綠色農產品，最后不對市場的胃口，大部分產品在員工食堂消化后，傳化農業定點在了一低一高兩頭：低是幾毛錢甚至幾分錢一株的種苗，因為農民自己種，存活率很低，而低價格也買得起；高的是幾百元一盆的中高檔花卉，售給酒店、旅游景點等。

　　2004年，傳化農業終于止虧，盈利39萬元，2006年、2007年盈利上了百萬，但這離回收數億的投資依然遙遠。

　　社會效益確是顯著的，傳化提供的數據是：嫁接苗每年每畝使農戶增加收益3000元，2007年嫁接苗種植戶合計增收約5000萬元，累計讓農戶增收達2.9億，惠及約6500戶農民，涉及500多個村。

　　這僅僅是一期的農業生產。二期的生物技術產業園則還在探索中，初步構想是在園區引入生物技術領域的企業和研究所，而傳化則提供創新條件和創業服務，但具體的經營細節尚未落實。

　　第四方物流

　　與農業嘗試不同的是，進入物流服務業，更像一次“自然進化”。

　　在徐氏父子看來，第四方物流的選擇亦與農業有著異曲同工之妙：為政府解憂，扶植當地的物流行業。

　　早在1997年，埃森哲咨詢提出“第四方物流”概念的前一年，傳化還在為自己的車隊問題煩惱著。那時傳化集團已經有70多輛車，但在一部分司機中逐漸出現了服務態度差、出車率低，以及維修費、燃料費等過高的問題。體制靈活的民營企業，決定改制。于是該年，“傳化車隊”改組為“杭州傳化儲運有限公司”(以下簡稱傳化儲運)，自負盈虧。

　　積極性調動起來后，傳化儲運很快扭虧為盈，并且吸引了很多社會車輛加入，同時擁有合作的運輸企業30多家，取得了20多家工業企業的運輸外包。

　　此時，傳化儲運已是一家小規模的第三方物流企業。

　　而那時的第三方物流行業還并不規范，尤其是站在長尾上的一些企業，“以前一些小的物流企業，東一個、西一個，在馬路上弄一個牌子，寫去南京有車，或在墻上貼上白紙等，把這個城市搞得亂糟糟�！睉�天根回憶說。

　　在積累了一定的物流企業和貨主資源后，他們開始關注、調查和分析物流平臺的可操作性。一次調查后，發現當時國內的物流成本，比西方發達國家的企業物流成本高一倍，而中國日益成為世界的加工廠，物流需求肯定會不斷增加。同時，中國公路交通壓力那么大，有些空車返回的話，浪費資源且污染環境。

　　隨后，2001年，浙江傳化物流基地有限公司成立。

　　2003年，杭州二橋南的一塊300畝的荒地，已經變成了“蕭山傳化物流基地”，一個提供第四方服務的平臺，當時投資約3億元。傳化把這種基地模式稱之為“公路港”，和空港、海港類似，這個基地提供一系列信息、倉儲、入駐等服務，匹配物流需求。

　　“那時候膽子小，不敢弄大，還是試驗田，這樣開始做，然后發現了這個市場�！睉�天根說，沒想到，很快就做大了。

　　運營5年的蕭山傳化物流基地，如今基本已是滿負荷。400多家物流企業入駐，每天有擠擠攘攘的卡車司機在查看等待著貨源信息。2007年，在這個平臺上的總交易額是30.9億，傳化物流盈利兩千余萬。

　　現在，傳化謀劃著把這種第四方“公路港”物流模式復制到別的城市去，1150畝的成都物流基地、600畝的江蘇基地、700畝的寧波基地，預計明年能開始運營，而再輻射開去，上海、鄭州、長沙、福州等地的基地也已在調研規劃中。

　　在物流、農業產業的大額投資下，傳化的負債率在60%左右�！半m然是安全線，但自己做壓力還是會很大，所以我們也有考慮進行一些戰略融資，一起經營�！睉�天根說，物流產業在爭取三年內上市。

　　2007年，傳化破百億大關，營業收入達103.7億元，同比增長41.78%，利潤9.47億元，同比增長58.6%。