前言：“有健康就有可能”是圣元乳業的產品傳達給每一位消費者的廣告語，“有信息化就有未來”是圣元乳業用切身體驗告訴每一位同行業者的肺腑之言。在信息化涅磐中脫胎換骨的圣元深知，信息化并不僅僅是電腦和網絡的使用，也不單單是某一套或幾套管理軟件的運行，對于企業而言，它是管理意識和管理手段的全面升級，是數字化平臺和標準化流程的完美結合。
有健康就有可能　有信息化就有未來
　　如果把企業經營比作一盤棋局，那么管理就好比是開篇的布局。怎樣管理才能讓企業更加標準、規范地運營，這個問題一直困繞著圣元的管理層。2002年11月份，圣元公司啟動管理咨詢項目，從戰略上為標準化管理指明了方向。隨后神州數碼管理系統有限公司（DCMS）易飛ERP系統的上線，從具體流程和執行上把圣元徹底推入了標準化運營的軌道。這一項目的成功，為中國乳品行業的信息化工程增添了一個不可多得的案例。
到乳品行業的最深處把脈圣元
　　就像圍棋中的定式，盡管每家企業的管理和運營都千差萬別，但屬于同一個行業的不同企業終究還是存在著被普遍認同和驗證過的通用模式。在食品飲料行業擁有諸多成功案例和ERP實施經驗的DCMS，在項目啟動之前，結合行業特性和企業個性對圣元做了一番深刻的透視。
　　DCMS顧問襲榮廠介紹說，乳品行業是一個比較特殊的行業，其特征在于產業鏈很長，結合了第一產業（農牧業）、第二產業（食品加工業）和第三產業（分銷、物流等），其間包括了很多環節。產業環節多意味著競爭點多、流程繁瑣、管理復雜。因此，任何一個環節的強勢都可能會成就一個企業，而任何一個環節的弱勢也可能使一個企業因循木桶效應而衰微。乳品行業每天的流程就相當于傳統制造業一個完整的 ERP 周期，要保證“農場到餐桌”這個過程中各個環節的生產流通和質量安全，就要求整個管理平臺和業務流程都高度穩定和規范。
　　在我國，乳品加工企業在產業鏈中占主導地位，這和國際上許多領先乳品公司的合作社模式是不同的，在那種合作社模式中，奶農擁有加工企業，不存在原料供應管理的問題。而中國的乳品企業則必須面對奶源問題，這樣供應鏈就更加復雜。在奶粉加工當中，液體奶經過加工處理后，口感和風味受到很大影響，而且維生素也損失了大部分。除了通過調味、調香等方法彌補外，還必須添加一定比例的營養成分，使其針對不同人群而具備不同的營養結構，這就對生產工藝也提出了較高的要求。
　　作為既是食品又是營養品的奶粉來講，質量控制比其它產品要嚴格得多，存在各種指標參數，生產出來的產品一般根據參數是否達標而分成合格品與不合格品，絕大多數不合格品（99％）需要回收再加工。圣元對于產品的質量控制要求高于行業標準，需要儀器檢測的產品參數包括乳脂、乳糖、蛋白質、冰點（防止摻水）、密度、酸度、乳固體和非脂乳固體等幾十種。此外，還需利用各種理化手段檢測出含鹽、堿、硝酸鹽、亞硝酸鹽、胺鹽、尿素、淀粉、蔗糖、抗生素等雜質的不合格液體乳原料。
　　DCMS對乳品行業管理的重點與常見的問題分析如下，并針對這些問題制訂了成熟的行業解決方案。管理難點規范了，其它的業務流程規范起來也就容易多了。
　　產品批次的跟蹤：乳品企業對原物料、中間生產過程、及產成品的質量管理相當嚴格，需要對產品的質量進行跟蹤，從產成品到半成品、原材料、供應商等都能進行跟蹤追溯。
　　配方管理：乳品企業是進行配方化生產的，配方需要保密，每次配方的改進都需要保管，對于許多原材料為液體的牛奶而言，配方經常會根據液體原料的組分含量不同而有所變化；
　　組合、拆解管理：在銷售過程中會隨時搭配不同的成品組成一個大包裝禮盒進行銷售，在相應的促銷期結束后則會被拆解，重新單獨包裝后再銷售，在組合或拆解過程還會發生一定的人工費用，增加管理成本；
　　多種包裝計量管理：在銷售過程中會出現多種包裝計量單位，從400克到1000克以上有不同規格不同計量的包裝，這給銷售統計或成本計算都增加了一定的難度；
　　商品價格促銷管理：因為屬于快速消費品，乳制產品市場銷售中的價格管理，贈品管理等較常見，指標繁多。這就需要對價格靈活調整，價格體系能隨時間和市場而變動；
　　銷售管理：客戶數量多，信用額度有管控，銷售中贈品多，往來賬款管理不便，銷售數據分析不便。
靈活實施　讓企業個性與行業共性和諧統一
　　行業信息化的基因可以復制給企業個體，但并不代表一個企業直接套用同行業常用的先進管理模式就一定能夠成功，在這里有企業的個性化需求問題。為解決這種問題，所有的ERP軟件都存在一定的二次開發功能。事實證明，靈活的項目實施不僅可以盡量避免二次開發的傷筋動骨，還能夠承擔企業的個性化需求問題，甚至帶來意外的驚喜。
　　圣元乳業自1998年成立以來，一直處于快速增長期，2003年的銷售額在3億左右，今年的預計目標是5億，目前在同行業中排名第八。取得這樣的成績，很大程度上歸功于它的個性化經營。圣元規模較大，以集團公司的形式存在，其中青島圣元是純粹的銷售公司、圣喬治是包裝公司、其余幾家都是奶粉生產基地，功能是將鮮奶轉化成奶粉，再進行產品的多層次包裝。圣元在全國各地還存在很多分倉庫，即隸屬于集團公司，但委外管理。每一個公司都是一個獨立的法人單位，六家獨立法人機構財務各自獨立，各兄弟公司之間有頻繁復雜的帳務往來。
　　為獲得物流和資金流的統一，DCMS在庫管流程上對圣元ERP系統做了相應靈活的調整。由于兩個分公司的庫存由同一批人管理，如果按照完全獨立的兩個公司來進行管理，就會存在非常繁瑣的操作流程，但兩個公司在財務上都獨立核算，所以又不能按一個公司來進行管理，實施中需要進行的細微調整，這樣既保證了分公司間的獨立性，也大大減輕了工作人員的工作量。
　　對于不同公司之間的進貨、銷貨，DCMS的實施人員在易飛系統中也做了靈活的處理：A公司的銷貨自動產生B公司的進貨。在處理邏輯上指定了單獨的銷貨單單別，指定了單獨的進貨單單別，保證了單別單號的統一。系統平臺還能對流程更為復雜的退貨進行處理。此外DCMS還對定單的限量進行了二次開發，使定單系統能夠根據不同的情況限制定單的數量，不至于因為定單小周轉大而增加成本。實際上這種所謂的二次開發也就是簡單的程序改動，然而也正是這一點點無關痛癢的改動，卻極大的滿足了企業個性。
　　在很多ERP實施案例中，企業無一例外都會遇到一個兩難選擇：是讓企業的流程來適應ERP系統呢，還是讓ERP系統來適應企業的流程呢？如果選擇二者折中，又該如何平衡呢？圣元乳業的實施經驗也許已經回答了這個問題。圣元公司的ERP項目組負責人吳昊深有感觸的說，專業的ERP產品凝聚了千百家企業同行們經過多年驗證的成熟管理模式，它所針對的問題也許是企業短期內還沒有碰到的，但它一定是客觀存在的。最妥善的做法還是盡量以成熟的ERP系統為準，向標準化演進，固化業務流程。同時避免大的二次開發，用靈活機動的模塊內調整去滿足企業的優勢個性，從而也推動整個行業的管理模式不斷向前發展完善。
企業的標準化管理從ERP的標準化實施開始
　　企業要持續發展，就必須走標準化之路，這是圣元乳業決定實施信息化的初衷。從選擇DCMS作為合作伙伴實施易飛ERP，到一期項目順利上線，圣元已從DCMS的標準化實施中嘗到了標準化帶來的第一杯羹。用吳昊的話說就是，圣元乳業的標準化管理從ERP的標準化實施開始。
　　圣元乳業ERP項目實施范圍包括圣元、圣喬治及4家基地，共計6家公司的信息化應用，確定了實施原則是先總部再基地，具體實施模塊涵蓋了易飛ERP系統主流程的19個子系統，包括銷售、采購、存貨、固定資產、人事薪資、財務、生產、質量、MRP等。在項目正式簽約后，DCMS迅速組成了服務小組，小組成員各司其職。包括：
　　工程人員：負責易飛產品的安裝和產品環境的調試；
　　實施人員：負責整個項目的實施工作，包括需求調研、產品培訓、業務流程指定等；
　　服務人員：協調解決企業應用易飛ERP過程中遇到的大大小小各種問題。
　　所謂“三分系統七分實施”，實施方法是否科學將直接關系到項目的成敗。DCMS在實施過程中嚴格遵循了從項目準備到藍圖設計、系統實現、測試準備、系統上線，一共五個階段的Effect實施方法。按DCMS標準化實施的十三大步，在實施前先做出甘特圖，這是一份精確到每個人每天的責任分工和項目時間推進表。它詳細規劃出了實施期間每一天應該完成的工作：藍色表示顧問在場時應做的工作，紅色表示顧問不在場時客戶所應該完成的工作，黃色表示顧問不在場時為客戶所做的準備工作或幕后工作。
　　培訓自始至終貫穿了整個ERP項目。前期培訓的主要目標是新的營銷模式和管理思想的宣傳落實；中期實施培訓是對業務操作人員的系統應用培訓；后期培訓的主要內容是業務流程的優化和協同工作、保證管理者和業務人員對新信息系統的充分應用。
　　除了全員培訓外，DCMS在實施過程中還在圣元公司內部選取兩種類型的員工進行了針對性的培訓，使其有能力解決系統操作問題和業務流程問題。一種是圣元公司的項目組人員，即IT部門的人員，使他們快速了解系統的運作，有能力解決系統運行中80％以上的技術問題。另一種是在每個業務部門挑選一到兩個優秀的業務人員進行培養，使其將業務流程和業務內容條理化，并與系統相結合。這樣，當顧問不在場的時候，有人在系統中遇到問題求助顧問時，顧問可以告訴他什么樣的問題可以直接找誰解決，減輕了顧問的工作量和用戶的依賴性，同時也增強了客戶自己應用系統的能力。
　　一期項目正式上線后，系統的應用在圣元已初具雛形，工作重點轉向服務人員，進行系統的持續優化和維護。除了專門的服務人員以外， DCMS完善的服務系統還提供Call Center電話指導、PC AnyWhere遠程維護和技術人員上門服務。從頭至尾的標準化實施和標準化服務確保了圣元乳業ERP項目的成功上線和應用。
　　易飛ERP為圣元帶來第一個最明顯的轉變就是，一度互不相干的進銷存軟件與財務軟件被迅速淘汰，全公司各部門的業務操作都在一個統一的數字平臺上得以規范和有效控制。一度排斥新系統的基層員工已經完全接受并喜歡上了標準化的工作流程。正如吳昊所言，不下水的人永遠學不會游泳，不親自參與實施ERP項目的企業永遠不會體味到ERP實施的個中滋味，也永遠不會了解ERP的標準化變革為企業所帶來的巨大效益。曾經，信息化應用造就了雀巢奶粉的成功；今天，輕裝上陣的圣元已經具備了同國外企業競爭的堅實基礎，有了信息化的助推，未來的騰飛指日可待。