【摘要】加入世貿以來，現代物流配送、國際快遞等成為外商拓寬在華投資領域的手段和新的投資熱點。如何應對國外物流快遞公司的沖擊，挖掘行業盈利點，成為中國物流快遞業共同關注的話題。本文從分析我國民營中小快遞公司的現狀入手，分析其贏利方式存在的問題與國外快遞業的差距，參考國外大型快遞公司的贏利點并建議采取相應措施。 
【關鍵詞】中小型   快遞公司 贏利 

我國民營快遞業的產生是經濟發展和企業運營需要的產物。民營快遞企業從誕的那天起，就以獨特的運作模式，提供了傳統郵政根本不能滿足的服務。它以工商、金融、貿易、海運業為主要服務對象，以商務文件、小包裹為傳遞內容；采取了“門到門”的服務方式，承諾在嚴格規定的時間內完成寄遞任務。正是這種貼身、高效率的服務使民營快遞業得到了社會越來越多的認可，在一個較短的時間內獲得了快速發展。 
一、我國民營中小型快遞公司現狀 
（一）起步雖晚，前景光明 
　　我國民營快遞企業發展現狀隨著全球經濟一體化的進程日益加快，國際貿易和國內貿易活動亦愈活躍，大量樣品、單證、商務函件、資料的快速傳遞需求不斷擴大，引發了作為一種先進的運輸服務行業——快遞業的興起和發展。中國經濟的持續高速增長，也拉動了快遞市場急劇擴大。民營快遞大概產生于20 世紀90 年代初期，大量民營快遞企業如雨后春筍般涌現。每年的業務量以60%～120% 的速度遞增，特別是1998 年以來，每年都以120%～200% 的速度遞增，一大批大中型民營快遞企業如東方萬邦、宅急送、申通、大田等都逐步發展壯大起來。如北京宅急送公司成立于1994 年，目前發展到業務遍布全國1000 多個城市，目前有華北區、華東區、華南區、華西區四大區，近300 家分支機構，并有數百家合作公司，年遞增率超過65%。 
（二）利潤前景廣闊 
目前國際上50家最大零售商業跨國采購集團當中，有三分之二已進入我國，在我國的采購金額已達到200多億美元；據專家預測，到2010年，中國物流市場將達到11972億元，每年保持20％的增長速度；速遞市場目前的規模是200億元，每年的增長在30％以上；而根據中國加入世貿的承諾，中國物流業在2005年底向外資全面開放。如此廣闊的市場前景和誘人的宏觀政策，為中國物流快遞市場的發展創造了良好的機遇。 
（三）業內競爭激烈 
國際四大快遞巨頭DHL敦豪國際、FedEx聯邦快遞公司、UPS聯合包裹公司、荷蘭郵政TNT陸續進入中國市場，并迅速囤積力量，發展各自的分銷和運輸網絡。DHL不僅穩拿中國國際快件市場老大的頭銜，而且揮師中國國內快件市場，增設服務網點，最先向中國EMS發起進攻；FedEX 及UPS在《中美航空協定》簽署后，立即增發航班搶灘中國航空；TNT另辟蹊徑開展連鎖經營，主力攻占汽車零部件快遞市場。 
二、我國快遞業特點及存在的問題 
（一）我國快遞業呈現的特點 
我國經濟發展之迅速，物流業發展也相當的快，就快遞而言，現在國內的快遞企業比較多，主要分為全國派送和市內派送兩種速遞公司。市內快遞公司數量特別大，速度也比較快，無論是同城快遞，還是城際快遞，民營快遞企業都比EMS 快50%。因此，無論是全國范圍還是由同城準備向全國范圍方向發展的速遞公司，都要依靠以下幾點才能達到快速的目的。 
1．必須建立在航空運輸的基礎上。我國地獄遼闊，要實現最快速度的運輸，僅僅靠公路、鐵路進行是遠遠不夠的，就上海，在江、浙、滬可以以公路為運輸路線，豫、皖等偏近的外圍區可以采用鐵路運輸，但是如廣州、北京偏遠的地方，為了達到快遞快速的效率就必須建立在航空運輸的基礎上了。 
2．空運輸必須與基地的地面中轉相配合。由于條件限制，飛機在運送貨物時，只能選擇大城市降落。中小城市盡管有機場，但由于貨物比較零散，而且飛機不能像火車一樣做到站站停，所以要求快遞公司必須根據自己的網絡結構選擇幾個點，以集散南來北往的貨物，然后再統一分撥、派送，達到提高物流速度、節約成本的目的。選擇的這幾個點則被稱為物流基地，所以，快遞公司進行航空運輸時，必須以基地的地面中轉相配合 
3．服務必須做到門到門。實行門對門服務，貼近客戶，手對手交換，上門收件送件，對大客戶還派專人到客戶處提供收發快件服務，且對寄件、封裝、重量、尺寸、運遞要求沒有過多的限制。服務時間靈活，無論何時只要客戶一個電話，服務人員馬上上門收取快件。 

（二）我國快遞業存在的問題 
1．公司繞亂市場   
目前，一些小型或私人快遞公司一方面在搶奪快遞市場份額，另一方面擾亂了市場的秩序。這些小公司有相當一部分是沒有營業執照的非法快遞公司。據估計，目前僅北京、上海、天津、廣州四地就有非法快遞公司3000多家。這些非法的快遞公司僅有三五個人，幾輛自行車，到處攬活。他們以價格便宜、送件靈活而穿梭于城市中的樓宇間，他們在給人們送去方便的同時，也給消費者的利益帶來了巨大的隱患。 
2．快遞人才匱乏 
由于快遞企業涉及到倉儲、運輸、批發、商業和外貿等行業，同時由于它的綜合性趨勢，它必然要求快運快遞企業的高級管理人員不僅要有經濟學、管理學、統計學、計算機、心理學等基本知識，更要具備較高的綜合性素質，是—種高級專業化管理人才。     
而具體崗位服務人員則應該是具備適應某一崗位需要的專業性人才。快遞企業的快遞全過各程是儲、運等經濟和技術管理活動，中間還伴隨著快遞信息管理、合同管理、營銷管理、流通加工、設備管理和財務管理以及內部運行管理等業務管理活動。它要求崗位的服務人員要對經營活動的諸要素能夠進行全面的了解，形成專業化的管理人才，才能更好從事這一崗位服務的要求，提高快運快遞效率，提高企業效益。 
我國快遞業還處在起步階段，高等教育和職業教育尚未跟上，人才缺乏，素質不高，這在很大程度上制約了我國快運快遞業的發展。 
3．條塊分割嚴重，企業規模偏小 
長期以來，由于受到計劃經濟的影響，我國快運快遞企業形成多元化的快運快遞格局，除了新興的外資和民營企業外，大多數第三方快運快遞企業是計劃經濟時期商業、物資、糧食、運輸等部門儲運企業轉型而來。條塊分割嚴重，企業缺乏整合，集約化經營優勢不明顯，規模效益難以實現。 
4．功能不全 
大多數快運快遞企業只能提供單項或分段的快運快遞服務，快運快遞功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上，相關的包裝、加工、配貨等增值服務不多，不能形成完整的快運快遞供應鏈。 
三、國內與國外快遞的規模差距 
本土企業的核心競爭力弱。與外資快遞企業相比，國有和民營快遞企業在網絡、技術、人才等方面的差距十分巨大。美國聯合包裹公司在全球200多個國家和地區有18萬個服務網點，每天遞送包裹和文件超過1400萬件，擁有8.8萬輛各種投遞車和龐大的空運飛機隊伍，飛機數量近600架。 DHL擁有160,000多名員工，近75,000部作業車輛，420架飛機，36個轉運中心，254個口岸作業中心，5,000個辦公地點，超過400萬個客戶，覆蓋全球220余個國家和地區，每年的銷售額增長率高達35％。而我國快遞龍頭中國郵政速遞服務公司（ＥＭＳ），各種投遞車輛僅1.5萬輛，服務網點不足2萬，還沒有形成自己的航空運力和國際投遞網絡，主要依賴民航的商業航班和各國郵政制定的郵路，由于缺乏統一的指揮協調，網絡的效率大受影響。在技術投入方面的差距更是驚人。僅在電子技術方面，聯合包裹在10年內就投入了110億美元資金。其全球信息網擁有一個專用衛星和50萬英里的通訊網絡，客戶能隨時查詢包裹的位置和狀態。而我國ＥＭＳ全年總收入還不足66億元。 
四、發展我國民營快遞應采取的措施 
（一）強網點建設，擴大品牌知名度 
快遞行業的競爭最終落在網點、服務和品牌這三方面。中國EMS(中國郵政)、宅急送、天地快運等領銜的我國速遞業目前還局限于點到點、戶對戶的單一速遞模式，尤其是眾多私營個體快遞公司，服務范圍更是狹窄，在很大程度上還充當著“跑龍套”的角色。出現這種現象雖然與我國速遞企業的規模普遍偏小不無關系，但問題的癥結主要在于認識上的差距。 
國際快遞公司在中國開設的網點不但位于業務量較大或能夠盈利的地區，而且近年來，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理點已開始從沿海伸向內地，從一級城市向二級城市擴展，這對其品牌和服務營銷至關重要。作為最早進入中國的國際速遞巨頭，DHL和中方合作伙伴中外運所共同組建的中外運-敦豪國際航空快件有限公司目前已在全國各主要城市開設有56家分公司，覆蓋全國318個城市，成為國內擁有速遞服務網絡最大的國際快遞公司，這樣廣闊的服務網點成了其他競爭對手難以快速逾越的屏障。同時DHL還于今年組建了香港轉運中心，進一步提升中國快遞服務質量和速度。 
從2004年初到現在，DHL在亞太區的投資占其全球投資的近三分之一，而其中對中國的投資超過任何一個亞太區國家或地區。國際速遞巨頭不僅重視在中國的速遞網絡建設，而且善于通過全球通訊技術將中國的速遞網絡納入其全球網絡管理范圍之內。對國際速遞巨頭來說，中國國內的網絡建設是他們決勝中國市場的關鍵。 
（二）應用先進的信息技術 
將先進的信息技術和系統應用到快遞業務操作和服務中，是國際快遞公司奪取成功的又一要素，在DHL上海建成的聯合快遞中心里，采用了當今世界最先進的操作系統，貨物可以全部自動分揀、直接裝載、就地上機，大大降低了貨機的等待時間，使貨運周期縮短了近一倍。DHL還通過EDI技術系統與海關對接，使得進口包裹、文件在航班落地前實現清關，出口貨件在飛機起飛前2小時內清關，大大縮短了清關和轉運時間。另外，在快件服務領域，DHL最早推出全球貨件跟蹤系統用于客戶查詢服務，通過該系統，無論快件走到哪兒，貨件在運送途中的各主要階段都可以被及時跟蹤；客戶每天24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對國際貨件的完全控制。四大速遞巨頭還陸續使用了速遞資料收集器(DIAD)，這是目前較先進的高科技速遞工具，收貨司機只要用它掃描包裹上的條碼，便完成遞送記錄，從而取代了傳統的紙上遞送記錄，讓收貨人的簽名數字化 
（三）抓住大客戶 
中國正日漸成為全球加工工廠，高科技、電信、汽車、電子、石油、能源及化學制品等高成長行業里的企業，都將制造總部設到了中國，如通用，微軟等世界500強企業。這些跨國公司是市場中最有潛力的客戶群，占有80％的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。DHL針對這些企業特點，如運輸時間要求精確，運送的貨物價值較高，安全性方面要求高等，為這些大客戶量身設計有效的供應鏈解決方案。 
2004年3月，DHL在上海推出“定時特派業務”，根據客戶需求將快件于次日9點或正午12點之前派送到亞洲主要城市。4月，針對快件在運輸途中因意外發生的損失或丟失，DHL推出“快件價值保險”服務，成為唯一一家提供此類增值服務的快遞公司。5月，總結多年國際快件的運作經驗，在母公司德國郵政高層訪華后，揭開了進軍中國業務禁區的序幕——國內包裹快遞，這一舉措更深的用意則在于對跨國公司客戶提供在中國快遞市場的“一站式快遞服務解決方案”，即滿足在華跨國客戶通過一個賬號，一張賬單，一個客戶服務熱線就可解決全球性快遞服務的需求。 
整合業務流程，實現資源優化配置，提供優質及個性化服務正成為快遞行業贏得客戶，賺取超額利潤的主要趨勢。 
（四）采用分公司的運營管理模式 
擁有30多年跨國公司管理經驗的國際快遞巨頭，已形成了成熟的公司管理體系和健全的制度，這對在中國開展業務創造了有利條件。中外運敦豪DHL采用分公司制的公司治理結構，這些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，設有市場、銷售、客戶服務、作業、財務等所有業務部門，他們充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統一服務標準，并定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務的質量。這樣保證了統一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態勢，及時應變。到2004年底，DHL已達到56家分公司，其資產回報率連續3年保持在20%以上，可謂物超所值。 
（五）重視人員素質的提高 
21世紀競爭最終體現在人才的競爭上，這不論任何行業都得以體現。長期以來，由于中國EMS在速遞市場上一直處于壟斷地位，從而養成了EMS“以我為主”的“坐商”思想，不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務的范圍，而是依靠傳統郵政業務吃“老本”而裹足不前，經營理念的差距不僅體現在對速遞業務經營范圍的認識上，還體現在對速遞人員素質的重視程度上。國際速遞公司早就認識到，速遞業務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶，鞏固老客戶無疑是至關重要的。他們一直把提高速遞人員的素質看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣，甚至走路速度等都形成了一套完整的規范，而國內速遞企業在提高員工素質方面，由于重視不夠，投入較少，結果使得速遞人員的素質普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業的形象，削弱了客戶對企業的忠誠度。 
五、結論 
國際快遞巨頭在中國的成功，固然與他們中方的合作伙伴密不可分，但他們在經營理念和獲取利潤的方式上非常值得中國快遞公司借鑒，不斷細分市場，將內部資源集中到核心競爭力，即知識、信息及服務能力上，通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理復雜的供應鏈，這正是快遞公司的價值所在，在快遞市場達到充分競爭后，這將會成為未來持續增長和盈利的趨勢。   
【參考文獻】