整體進(jìn)入“戰(zhàn)國期”的中國服裝業(yè)，在營銷模式上呈現(xiàn)百家爭鳴的態(tài)勢，各家企業(yè)有各自的側(cè)重點，不過在管理水平方面卻鮮有出色的企業(yè)。而從全行業(yè)整體來看，隨著原料與人工成本激增、人民幣升值、新《勞動法》的出臺實施以及美國的次貸危機，宏觀經(jīng)濟層面的種種變數(shù)給這個行業(yè)帶來了諸多挑戰(zhàn)和關(guān)于未來的不確定性。 
　　面臨這樣的挑戰(zhàn)，服裝企業(yè)若想在產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷中保護(hù)自己繼而發(fā)展壯大，不得不著手通過各種途徑來改善自身的運營管理水平，信息化也因而成為全行業(yè)普遍關(guān)注的一個熱點話題。
　　服裝產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型催生信息化需求變革
　　在宏觀經(jīng)濟層面的種種變數(shù)面前，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，服裝行業(yè)在2008年出現(xiàn)兩大明顯趨勢。首先是企業(yè)的兩極分化越來越嚴(yán)重：那些有實力、知名度較高的大型服裝企業(yè)，抗風(fēng)險能力越來越強;而更多的中小企業(yè)卻面臨著被洗牌的命運。種種跡象表明，服裝行業(yè)在今年的整合正在加快，強者越強，弱者越弱。第二，現(xiàn)在很多外銷型的服裝企業(yè)向內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型正在提速。一些以前是零內(nèi)銷的企業(yè)，受到國外進(jìn)出口政策的影響，以及退稅、新《勞動法》等政策法規(guī)方面的影響，逐漸從外貿(mào)出口轉(zhuǎn)型內(nèi)銷。而內(nèi)銷的附加值又遠(yuǎn)遠(yuǎn)比外銷要高，一旦企業(yè)嘗到做內(nèi)銷的甜頭，那么也會產(chǎn)生主動轉(zhuǎn)型的意愿，迫切需要建立自己的品牌、自己的營銷渠道。
　　轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的服裝企業(yè)，面臨的是截然不同的市場環(huán)境，一些企業(yè)開始揮灑“大手筆”，大膽地啟用演藝明星做代言人，以求迎合80后甚至90后的年輕消費大軍。面對這樣的一群需求、喜好變化非�？斓南�費者群體，服裝企業(yè)越來越傾向于多品種、小批量的運作管理模式，這就對企業(yè)產(chǎn)品營銷的“命中率”提出了相當(dāng)高的要求，也就對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的協(xié)同能力提出了非常高的要求，總之，這一切都逼著服裝企業(yè)不得不向著“快速反應(yīng)”這個目標(biāo)轉(zhuǎn)型。有的服裝企業(yè)，其產(chǎn)品的前導(dǎo)期從設(shè)計到上架的時間只有10到15天，而以往國內(nèi)服裝企業(yè)相應(yīng)的周期通常需要3個月。
　　這一趨勢直接導(dǎo)致服裝企業(yè)的信息化需求發(fā)生變化。來自用友的一位負(fù)責(zé)服裝行業(yè)項目實施的經(jīng)理告訴記者，在2007年之前，服裝企業(yè)對生產(chǎn)、物流、外貿(mào)等方面的信息化需求比較集中，可是自2007年以來，開始明顯地感覺到外貿(mào)的OEM需求在下降，由于客戶紛紛需要建立自己的品牌和營銷渠道，因此對用友的分銷零售信息化系統(tǒng)的興趣有了顯著增加。而伴隨著“快速反應(yīng)型”服裝企業(yè)的出現(xiàn)，客戶也迫切需要一個高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
　　傳統(tǒng)的信息孤島式的解決方案，肯定滿足不了這一要求。用友ERP在服裝行業(yè)的應(yīng)用實踐證實，要真正地把服裝企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，把前端門面系統(tǒng)和后端工廠有機地整合在一起，提供一個整體的信息化解決手段以提高管理水平，然后再配合物流系統(tǒng)的改進(jìn)，加上其他一系列的相關(guān)調(diào)整，這樣才能形成一個快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這也是現(xiàn)在服裝企業(yè)真正所需要的一個解決方案。
　　信息化實施：著眼于現(xiàn)在還是立足于未來?
　　企業(yè)實現(xiàn)信息化，更多是從眼前問題出發(fā)，而忽略了發(fā)展時即將遇到的問題，而管理變化頻繁的服裝行業(yè)并不能標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展，因此多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化ERP，只能幫助企業(yè)在一個較短的時間內(nèi)完成或?qū)崿F(xiàn)某一流程的管理和實施，無形中給企業(yè)增加了成本浪費。面對這個問題，多數(shù)企業(yè)開始思考，如何最高效的完成自我轉(zhuǎn)型;更多的ERP軟件商也在探索，如何使ERP適應(yīng)企業(yè)完成信息化改造。
　　服裝企業(yè)的發(fā)展可以分成四個階段，起步階段、發(fā)展階段，成熟階段、國際化擴展階段。這四個階段當(dāng)中，企業(yè)對信息化的理解和需求都是不一樣的。首先，企業(yè)在起步階段只需要一個財務(wù)競銷層或者是出口跟單系統(tǒng);其次，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大，進(jìn)入發(fā)展階段，就需要商業(yè)智能全面預(yù)算的管理系統(tǒng)等;再者，企業(yè)逐漸成為成熟階段，需要建立VIP客戶管理系統(tǒng)、更多的零售促銷策略要執(zhí)行、生產(chǎn)成本要進(jìn)一步的降低、供應(yīng)鏈效率如何提高，使得企業(yè)對信息化系統(tǒng)提出了更高的要求等;到了國際化擴展階段，建立企業(yè)全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建企業(yè)資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金的實時回籠等都將成為企業(yè)需要考慮的模塊。
　　如果綜合地從企業(yè)發(fā)展的全生命周期來看，一個服裝企業(yè)信息化的系統(tǒng)應(yīng)該是非常全面的，絕不僅僅是滿足當(dāng)前眼下的一個需求就可以了。但是，目前眾多的服裝企業(yè)在選擇信息化產(chǎn)品的時候，出于成本投入的考慮，或者是出于信息不對稱、了解不夠多，那么選擇軟件的時候，往往會選擇自己找一些開發(fā)人員來做，或者就選擇一些比較小的服裝行業(yè)的軟件，保證低投資、低成本。
　　但是，這種短視的做法沒有考慮到長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理的問題。很多服裝企業(yè)的實施案例都表明，類似這種做法，可能短期內(nèi)是能夠解決當(dāng)時的一些問題，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、管理水平的提高，出現(xiàn)一些新的要求的時候，舊的軟件就不再適用;于是，企業(yè)只好把舊的軟件放棄，然后重新選擇一套新的軟件，服裝企業(yè)的信息化也就因此出現(xiàn)了“黑洞”。短期的“節(jié)省”，造成了長期的浪費。
　　因此，服裝企業(yè)的信息化建設(shè)，不僅要立足當(dāng)下的階段，也要考慮即將發(fā)展進(jìn)入的階段，企業(yè)信息化系統(tǒng)需要全面整合，而非滿足當(dāng)前眼下的一個需求就可以。用友公司積累了20年的業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗，開發(fā)出從標(biāo)準(zhǔn)化到個性模塊化整合行業(yè)解決方案�；�于最底層的UAP平臺，開發(fā)其它運營模塊，并這個平臺上搭建相關(guān)的應(yīng)用，達(dá)到非常細(xì)化的程度：從財務(wù)、到人力資源，到OA，到分銷零售，以及內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，生產(chǎn)制造、車間管控，包括管理會計領(lǐng)域，集團(tuán)管理，包括商業(yè)智能的管理范疇全部都包含在內(nèi)，這就是用友所成功整合的“中國服裝企業(yè)ERP成功應(yīng)用模式”。
　　考慮到企業(yè)對信息化的投入通常不會一步到位，用友在產(chǎn)品設(shè)計時，采用了結(jié)構(gòu)化設(shè)計的思想：軟件的底層是一個完整的平臺，數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，根據(jù)不同的領(lǐng)域，分成不同的模塊，不同的業(yè)務(wù)場景有不同的應(yīng)用。這樣企業(yè)根據(jù)自己不同的情況，可以選擇不同的模塊，搭配組合來使用。同時，不同的階段用戶所選擇的模塊、應(yīng)用都可以做到完全無縫地結(jié)合，以避免出現(xiàn)信息孤島或者是組合受阻等情況。