商業(yè)意識煉成：始于“1980”


　　……我一邊給孩子洗尿布一邊抓緊學(xué)習(xí)，感覺春天真是要來了……當(dāng)時(shí)我一下子臉紅了，心跳加劇，“說明思想斗爭很激烈”。一陣猶豫后，堅(jiān)決拒收，成為以后聯(lián)想“天條”的基礎(chǔ)……


　　最能考驗(yàn)我們這一代人的，是文化大革命。中科院系統(tǒng)很多人被牽連進(jìn)去，既要保護(hù)自我，又不能不負(fù)責(zé)任地去說些傷害別人的話，這是父親對我的要求。


　　起碼是在35歲以前，夢想成為英雄的我卻始終找不到事業(yè)的方向。在中科院計(jì)算所工作的那些年，“政治運(yùn)動”波瀾不斷，想做事做不了，憋悶得厲害。


　　1978年女兒出生，我一邊給孩子洗尿布一邊抓緊學(xué)習(xí)，感覺春天真是要來了，內(nèi)心充滿躁動。當(dāng)年，中科院計(jì)算所辦了一個(gè)半脫產(chǎn)班，我玩命地惡補(bǔ)英語，想做事、要出頭，就是這種感覺。那個(gè)時(shí)候我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，計(jì)算所很多非常好的技術(shù)成果無法轉(zhuǎn)化，只能堆放在檔案室里，看著讓人著實(shí)心痛。


　　我是計(jì)算所第六研究室的工程師，為了推廣技術(shù)成果，第六研究室專門成立了一個(gè)課題組，我們那個(gè)小組有4個(gè)人，前三個(gè)人資歷都比我強(qiáng)，但是他們的組織能力不行。我就把大家團(tuán)結(jié)起來，廣泛聯(lián)絡(luò)，多方公關(guān)，把我們的技術(shù)成果推廣到西安的一個(gè)飛機(jī)制造研究所、內(nèi)蒙古呼和浩特的電子設(shè)備廠。這是我涉足商業(yè)的最初階段，既給所里掙了錢，也改善了個(gè)人生活。1980年到1983年，我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、小心翼翼地一直在做這個(gè)事情，那段時(shí)期對我的組織能力以及商業(yè)談判能力都是很大的鍛煉。


　　1980年10月23日，中國科學(xué)院物理研究所研究員陳春先創(chuàng)建中關(guān)村第一家公司“北京等離子體學(xué)會先進(jìn)技術(shù)發(fā)展服務(wù)部”。陳春先被譽(yù)為“中關(guān)村民營科技第一人”，但是他的事跡我當(dāng)年完全不知道，過了好些年才知道的。我記得當(dāng)年沒有報(bào)紙宣傳陳春先，口碑方面也沒什么傳播。


　　在中關(guān)村早年的歷史上，“兩通兩海(信通、四通、科海、京海)”最有名，吸引著政府和媒介的關(guān)注與追捧。1984年5月四通宣告成立，中科院系統(tǒng)不少知識分子被吸引過去，收入都給得很高。四通的成立在計(jì)算所掀起了不小的波瀾與震動，嚴(yán)重影響了正常科研。異動而敏感的時(shí)刻，中科院領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)：就是要把技術(shù)型研究所逼向市場，再過幾年國家削減經(jīng)費(fèi)，研究所要靠自己解決生存問題。


　　這等于是肯定和承認(rèn)四通，這番話在中科院內(nèi)部引發(fā)了強(qiáng)烈的震撼，大家的思想意識全亂了，“國家還管不管我們了？我們還搞不搞科研了？我們這幫人該怎么辦？繼續(xù)留在計(jì)算所還是出去辦公司？”


　　身為計(jì)算所負(fù)責(zé)人的曾茂朝一邊安撫大家的情緒，一邊把我叫進(jìn)辦公室，“你們之前搞技術(shù)轉(zhuǎn)讓做的很不錯(cuò)，要不你們也走出去搞個(gè)公司試一試？搞好了呢，也算是給所里創(chuàng)收，多給大家發(fā)點(diǎn)兒獎金什么的。咱們也埋伏一支奇兵，到市場上沖殺沖殺。”


　　搞公司是我的心愿，但是我覺得得先把條件說清楚，“財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)你得給我。”


　　曾所長沉吟片刻，“沒問題，給你們20萬元，作為啟動資金。”


　　我和老曾(曾茂朝)都不會想到，1984年的那次談話，直接催生了一棵“小草”，如今它已經(jīng)成長為枝繁葉茂的參天大樹。


　　1984年老曾給的那20萬元，在財(cái)務(wù)上沒有體現(xiàn)，如果我硬要賴賬，計(jì)算所也沒什么可說的，但那種事情我絕對不會去做。1985年我們交給計(jì)算所20萬元，那之后一年一議，根據(jù)經(jīng)營情況上繳利潤。老曾比我年長11歲，他覺得我們誠信，對我們也很放心。計(jì)算所一直是聯(lián)想的好“婆婆”，二十多年來我和老曾配合得非常好，老曾現(xiàn)在依然是聯(lián)想控股董事長，作為大股東行使監(jiān)督權(quán)。


　　當(dāng)年，中國科學(xué)院投資開辦了科理高技術(shù)公司，科理公司說搞一個(gè)展覽就能掙200萬元，所以公司創(chuàng)立之初我對老曾說：“我們要做200萬元的公司”，200萬元在我心目中是天文數(shù)字。1984年11月，聯(lián)想成立的第二個(gè)月，我們已經(jīng)開始發(fā)獎金了，最多的30元，最少的10元。一年之后銷售收入就突破了200萬元，為此我們趕緊修正“200萬元”的經(jīng)營目標(biāo)。


　　公司經(jīng)營有了起色，商業(yè)層面的考驗(yàn)在不經(jīng)意間發(fā)生。1984年年底的一天，有人來我家串門，他是我們商業(yè)上的一個(gè)合作伙伴，臨走時(shí)硬塞給我一個(gè)紅包。當(dāng)時(shí)我一下子臉紅了，心跳加劇，“說明思想斗爭很激烈”。一陣猶豫后，堅(jiān)決拒收，成為以后聯(lián)想“天條”的基礎(chǔ)。


　　經(jīng)濟(jì)上不能出問題，這是我在“下海”之初就自定的規(guī)矩。我有很強(qiáng)的自律意識。


　　思考與行動一定要突出目的性，不能被過程牽著走，這是我創(chuàng)業(yè)早期領(lǐng)悟出的道理。信通公司成立之后，主管開發(fā)的朱巧生找到倪光南，給他提供了兩臺微機(jī)請他開發(fā)漢卡，并決定第一批生產(chǎn)100塊。漢卡研發(fā)出來之時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)成立，倪光南被聘為總工程師。于是信通和聯(lián)想決定一起來銷售這批漢卡，簽訂合作時(shí)約定：信通負(fù)責(zé)采購、聯(lián)想負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售、雙方對半分利。


　　合同簽訂后，好多人埋怨我，“老柳，沒有比你更傻的了，采購最有利可圖你讓信通去干，生產(chǎn)和銷售最辛苦、最費(fèi)力我們卻主動承擔(dān)。你說你傻不傻？”


　　我一笑置之，“天機(jī)不可泄露。”


　　漢卡上市后大受追捧，聯(lián)想的推廣與銷售工作很到位，賣出了93塊，信通只賣出了7塊，于是聯(lián)想方面有人提出要拿利潤的大頭，而信通堅(jiān)持要按原協(xié)議五五分成。最后在信通的堅(jiān)持之下，這次的利潤的確是五五分成了，但是雙方在漢卡上的合作也就到此為止了。


　　合作這一單之后我們還合作嗎？肯定不合作了。但是通過與信通的合作，聯(lián)想掌握了最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——漢卡的生產(chǎn)和銷售。后來，我常給身邊人說，長本事的事情我們才做。1992年前后，北海、海口的地產(chǎn)風(fēng)潮驟起，當(dāng)時(shí)我還就地產(chǎn)投資進(jìn)行過專門的論證和討論，最后決定還是放棄，我的觀點(diǎn)很鮮明，“不長本事的事兒不做。”


　　1991年，信通公司涉嫌走私，公司總裁金燕靜被判刑。金燕靜等人的教訓(xùn)警醒了中關(guān)村。


　　那期間我們一直在自我反省，踩“紅線”還是允許的，但是不能越過“紅線”。就像打網(wǎng)球，球不能出界，打在邊界線上那算你能耐，既不違反規(guī)則又能得分。


　　在中國的企業(yè)群體里，聯(lián)想遭受的磨難應(yīng)該排在前列。比我們遭遇磨難更多的企業(yè)應(yīng)該也不少，但多數(shù)都犧牲了。


　　企業(yè)戰(zhàn)略思考：1994年萌芽


　　……科學(xué)家是“珍珠”，企業(yè)家是串聯(lián)珍珠的那根“線”……和老倪的爭執(zhí)是我心底的傷痛……這些年以來，聯(lián)想一直和宏碁“對標(biāo)”，我本人也在和施振榮“對標(biāo)”……


　　1994年，走過10年的聯(lián)想已經(jīng)是國內(nèi)相當(dāng)知名的IT企業(yè)。1995年，我將聯(lián)想的發(fā)展路徑由“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)化為“貿(mào)工技”，應(yīng)該說這是深具“企業(yè)意識”的戰(zhàn)略抉擇。


　　當(dāng)年，老倪提出要在上海搞一個(gè)研發(fā)中心，我沒同意，后來越鬧越僵。為什么不同意？我有四擔(dān)心：誰來投資？項(xiàng)目本身如何？技術(shù)可靠性如何？誰去管理？當(dāng)時(shí)北京的研發(fā)中心有100多號人，花很多錢不停地在出成果，一項(xiàng)成果也無法推向市場。不選擇貿(mào)工技，就無法打通技術(shù)產(chǎn)業(yè)化這條路。如果總是這樣的話，公司到最后什么果實(shí)也打不下了。


　　企業(yè)家和科學(xué)家應(yīng)該互相尊重，因?yàn)槠髽I(yè)家懂得技術(shù)的斤兩與分量。有的技術(shù)一般，但企業(yè)家很有水平，也能把事情做成；有的技術(shù)很好，但是企業(yè)家不行，事情肯定很難做成。基礎(chǔ)科學(xué)和科學(xué)發(fā)現(xiàn)肯定是技術(shù)人員和科學(xué)家為主，但是在一個(gè)企業(yè)里面，要把技術(shù)成果變成產(chǎn)品賣出去，還是要企業(yè)家主持。如果科學(xué)家在企業(yè)里非要堅(jiān)持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了。科學(xué)家是“珍珠”，企業(yè)家是串聯(lián)珍珠的那根“線”。現(xiàn)在我很自覺地把自己歸在企業(yè)家的圈子里。


　　和老倪的爭執(zhí)是我心底的傷痛，當(dāng)年在公司內(nèi)部講話時(shí)，我好幾次哽咽失聲，并沒有像有的媒體說的那樣嚎啕大哭。雖然事情已經(jīng)過去了很多年，但是一想起來就不愉快，心里就覺得很委屈、不公平。


　　“貿(mào)工技”的提出，為科研成果轉(zhuǎn)化鑿開了一個(gè)口子，開出了一條新路。1994年之后，IT領(lǐng)域的商業(yè)體系逐漸規(guī)范，比如批文的取消、關(guān)稅的減低，人民幣和外匯接軌。這對企業(yè)都是重大利好。坦率地說，1994年聯(lián)想十周年之時(shí)，我們才開始談戰(zhàn)略，之前我們是一邊想著打一邊蒙著打。1994年聯(lián)想在香港上市，我們開始在那一年真正考慮戰(zhàn)略的制定問題，有了戰(zhàn)略層面的長遠(yuǎn)思考。那時(shí)候頭腦中已經(jīng)產(chǎn)生了“管理三要素”的雛形。


　　在戰(zhàn)略制定問題上，我的基本觀點(diǎn)是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個(gè)日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動挺大，做企業(yè)也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當(dāng)短跑跑。


　　1997年京港整合，聯(lián)想經(jīng)歷了生死考驗(yàn)。媒體后來追問我，是否從那以后，在用人方面，開始害怕“不確定性”？對沒有入聯(lián)想“模子”的職業(yè)經(jīng)理人多了一份猶疑和審慎？京港整合之后，對內(nèi)我說的比較多的話是“辦公司就是辦人”，那個(gè)時(shí)候?qū)Α叭恕钡囊蛩赜�益�?qiáng)化。


　　1989年我們開始在內(nèi)部提宏碁，這些年以來，聯(lián)想一直和宏碁“對標(biāo)”，我本人也在和施振榮“對標(biāo)”。施振榮引進(jìn)劉英武失敗的教訓(xùn)我仔細(xì)分析過。1989年4月，施振榮引進(jìn)了宏碁歷史上最高級別的空降兵——劉英武。施振榮將總經(jīng)理職位交給劉英武，他自己轉(zhuǎn)任董事長兼任新設(shè)的總裁職位，經(jīng)營決策權(quán)托付給劉英武。這是宏碁創(chuàng)業(yè)以來，權(quán)力結(jié)構(gòu)的最大調(diào)整，突顯施振榮追求國際化義無反顧的決心。宏碁的企業(yè)文化和管理制度發(fā)生了很大變化，可是宏碁也在他任內(nèi)發(fā)生了巨額虧損，最后劉英武黯然離職。


　　“劉英武事件”給了我很大的刺激與提醒，從那以后對于“空降兵”的使用格外謹(jǐn)慎。做事情之前，把根本目的想透徹。“空降兵”進(jìn)來之后，如果在做業(yè)務(wù)的同時(shí)傷害了企業(yè)的文化與價(jià)值觀，那就得不償失了。


　　人的因素最要緊，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的標(biāo)準(zhǔn)要厘清，比如有的老板用人的標(biāo)準(zhǔn)是“對我要忠誠“，但是對老板的忠誠有時(shí)候是以損害公司利益為代價(jià)的。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？企業(yè)利益第一、誠信求實(shí)、堅(jiān)韌不拔、目標(biāo)明確。所以，我選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是看他是否把企業(yè)利益放在第一位。


　　對話:“大企業(yè)家都是英雄主義者”


　　5年來，我一直在采訪柳傳志，離他很近又很遠(yuǎn)。這一次，我要求自己切換視角，以平常之心聆聽柳傳志，記錄那些關(guān)于聯(lián)想關(guān)于柳傳志的趣聞逸事。


　　《中國經(jīng)營報(bào)》：“少不看水滸老不看三國”，但你在少年時(shí)期就把整套《水滸》、《三國志》的小人書翻了個(gè)遍，這些書對你性格的形成產(chǎn)生了哪些影響？你如何看待企業(yè)家的“英雄主義情結(jié)”？


　　柳傳志：前些天，和老伴兒一起去看了吳宇森導(dǎo)演的《赤壁》，我喜歡這部片子。年輕人看《赤壁》是為了一睹那些大牌明星的風(fēng)采，我看《赤壁》是瞄著心目中的英雄去的。我在少年時(shí)期就把整套《水滸》和《三國》翻了個(gè)遍，基本是爛熟于心，這兩本書對我影響比較大。少年時(shí)期看《水滸傳》的連環(huán)畫，印象深刻的是那種強(qiáng)大而有力的義氣與情感。一幫草莽英雄，為了一個(gè)所謂的“替天行道”的理想，殺富濟(jì)貧、揚(yáng)善懲惡。《三國志》里令我最傷感的人物是諸葛亮，滿腹經(jīng)綸、學(xué)富五車，卻落得個(gè)“星辰隕落、秋風(fēng)五丈原”的凄涼下場，讓人不勝唏噓。


　　在我看來，但凡企業(yè)家，都是有英雄主義情結(jié)的。我承認(rèn)，在我的內(nèi)心深處，也存在著濃重的“英雄主義情結(jié)”，這可能和我酷愛軍事、歷史類影視書籍有關(guān)。前蘇聯(lián)文學(xué)對我影響也比較深，比如《鋼鐵是怎樣煉成的》，還有英國小說《牛虻》，飽經(jīng)憂患、意志堅(jiān)強(qiáng)、機(jī)智勇敢，保爾·柯察金、牛虻的革命者形象深入我的骨髓。英雄好漢、萬世景仰、崇尚英雄、成為英雄。這是我一直以來的堅(jiān)定夢想。


　　《中國經(jīng)營報(bào)》：探詢你的“企業(yè)家精神”之源，軍校出身或許是原因之一？你曾說過一句話——“尤其是大企業(yè)家，都是英雄主義者”，這是否也暗含你對英雄的崇敬與追逐？


　　柳傳志：我的母校北京市25中(育英中學(xué))，是一所相當(dāng)著名的男校。這個(gè)學(xué)校畢業(yè)的男生一般有兩個(gè)理想：當(dāng)飛行員，或者考軍校。選飛行員很嚴(yán)格，我們那一級有4個(gè)班一共200多人，經(jīng)過層層選拔一輪輪地淘汰，到最后就剩下我一個(gè)，身體完全符合要求。最后一關(guān)是政審，出了問題，我的舅舅是“右派”。這一條就把我給刷下來了。這件事情對我打擊極大，心情灰暗、極度郁悶。17歲那年，當(dāng)飛行員的夢碎了，所幸后來學(xué)校把我保送到了軍校。


　　早年我在西安上軍校，每個(gè)班里都配備有班主任和指導(dǎo)員，他們掛著少校的軍銜，是解放戰(zhàn)爭時(shí)期的戰(zhàn)斗英雄。班主任王岱成給我們講了很多他們早年打仗的故事，經(jīng)常聽得人熱血沸騰、激情澎湃。參加解放戰(zhàn)爭時(shí)，王岱成的隊(duì)伍去打一場陣地戰(zhàn)，多次強(qiáng)攻始終無法拿下陣地，眼看著就到總攻時(shí)間了，大部隊(duì)馬上就要往上撲了。王岱成大手一揮跳出戰(zhàn)壕帶著“青年排”往上沖，槍林彈雨之中戰(zhàn)士們一個(gè)個(gè)倒下，踏著戰(zhàn)友的尸體拼命往前殺，最后真就把陣地攻下來了。


　　什么是英雄主義情結(jié)？我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個(gè)人名譽(yù)、企業(yè)聲譽(yù)重于生命。這些年以來，我一直對“把事情做大”有著強(qiáng)烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時(shí)，不謀全局者、不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。雖然我有“英雄主義情結(jié)”，但有一點(diǎn)是明確的，不做改革的犧牲品。


　　誰都想當(dāng)英雄，但是你必須擁有一種商業(yè)智慧，以讓自己不至淪為“先烈”。


　　《中國經(jīng)營報(bào)》：很多人更認(rèn)可你是企業(yè)家中的“政治家”，而且你在早年即對政治表現(xiàn)出非常濃厚的熱情和興趣。


　　柳傳志：青年時(shí)期，我確實(shí)比較關(guān)心國家大事，這可能和當(dāng)時(shí)的社會環(huán)境、以及我的家庭環(huán)境有關(guān)。但是在那個(gè)年代，沒有誰會說立志從政，是黨選拔干部，你想從政那就是野心家。那個(gè)年代，我只能選擇學(xué)文還是學(xué)理，其他的都身不由己、不由自主。


　　我想在有生之年做些自己可以控制的事情，從政是我所不能把握的，所以做不來。經(jīng)營企業(yè)要懂政治，顧大局、識大體，不計(jì)小利、目標(biāo)導(dǎo)向。對外關(guān)系處理上目標(biāo)導(dǎo)向、意志堅(jiān)定，但絕不是不妥協(xié)。


　　《中國經(jīng)營報(bào)》：感覺“中國古典文化”對你影響比較深，比如讀《三國志》你分析出“諸葛亮的失誤”，比如從康熙傳位悟出交接班要趁早，還有你早年非常推崇在歷史上頗具爭議的曾國藩。“中國古典文化”是你管理思想的主要源泉？你的“企業(yè)意識與企業(yè)家精神”是在什么階段真正形成的？


　　柳傳志：讀唐浩明的長篇?dú)v史小說《曾國藩》，我有三點(diǎn)感悟：屢敗屢戰(zhàn)、精神恒久；要有自知之明、要善于用人；曾國藩每臨大事都要焚香靜坐、默默冥想，我雖然不焚香，但是經(jīng)常性的靜思是一定的。


　　1988年把香港聯(lián)想正式成立，那個(gè)時(shí)候早已是公司形態(tài)了。但是老實(shí)說當(dāng)年我們花費(fèi)心思最多的是琢磨政策、以及如何適應(yīng)環(huán)境，而不是研究企業(yè)發(fā)展的基本問題。做企業(yè)的確存在直覺，但不能太迷信直覺，應(yīng)該盡量將決策科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。1992年我在公司內(nèi)部講話中談到航海要看海圖，做事要常思考、慎行動，把問題想明白、搞清楚。學(xué)理工出身的人容易陷入到具體細(xì)節(jié)中，而忽略、淡漠目的性。為了達(dá)到目的，該妥協(xié)的時(shí)候要學(xué)會妥協(xié)，該堅(jiān)持的一定要堅(jiān)持。認(rèn)準(zhǔn)了方向，堅(jiān)定地往前走，遇到坎兒了走不過去，繞個(gè)圈繞過去行不行？把墻鑿個(gè)洞，人是過去了，但是你破壞了環(huán)境，影響安全。這肯定不行。


　　1994年以后，經(jīng)濟(jì)政策逐漸穩(wěn)定，企業(yè)也開始把更多的精力放在經(jīng)營與管理上，放在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，形成比較完整的體系化管理理念。至于企業(yè)家精神，我想是早就形成的，我的理解，最關(guān)鍵的是要把企業(yè)利益放在第一位，抱有堅(jiān)韌不拔、求實(shí)誠信的心態(tài)與行動。