美國(guó)企業(yè)頻傳經(jīng)營(yíng)困頓、倒閉噩耗，經(jīng)營(yíng)者搬出一大堆藉口，從經(jīng)濟(jì)低迷、市場(chǎng)不振、日?qǐng)A貶值到９·１１事件不一而足，但這些都不是真正的理由。研究顯示，除了不可抗力外，經(jīng)營(yíng)失誤是造成企業(yè)停滯不前的唯一因素。

　　最常見(jiàn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)十大錯(cuò)誤是：
　　１．驕矜自滿：
　　研究指出，一般人在長(zhǎng)期成功后較易做出不當(dāng)決策。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)巨擘思科系統(tǒng)去年栽個(gè)大跟斗，讓各界甚感意外。思科以可以即時(shí)追蹤供需、作出正確預(yù)測(cè)的資訊科技系統(tǒng)而自豪，但在創(chuàng)４０多季連續(xù)增長(zhǎng)紀(jì)錄后，經(jīng)營(yíng)者信心十足，從未料想這套系統(tǒng)中的重要假設(shè)（例如增長(zhǎng)率）會(huì)有何變化。

　　即使客戶相繼倒閉、供應(yīng)商警告需求下滑，競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)束營(yíng)運(yùn)，思科仍維持這些樂(lè)觀的假設(shè)。直到２００１年４月?tīng)I(yíng)業(yè)收入萎縮迫使公司沖銷２５億美元過(guò)剩庫(kù)存、裁員８５００人，經(jīng)營(yíng)者才意識(shí)到情況不妙。

　�。玻�不能迅速順應(yīng)變化：
　　當(dāng)機(jī)立斷，調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式能使企業(yè)起死回生。

　　�。常畣T工不敢向主管報(bào)告真相：
　　執(zhí)行長(zhǎng)有時(shí)未能取得決策所需資訊，主要是因?yàn)椴繉俸ε赂嬖V他們事實(shí)真相。１９９７年三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙決定跨入汽車業(yè)時(shí)，眼見(jiàn)汽車業(yè)已產(chǎn)能過(guò)剩，許多高級(jí)主管私底下反對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃。一年前三星汽車開始投產(chǎn)時(shí)，李健熙必須自掏腰包２０億美元安撫債權(quán)人，他曾抱怨，當(dāng)時(shí)為什么沒(méi)人提出保守看法。

　�。矗�冒太大的風(fēng)險(xiǎn)：
　　一些企業(yè)老是在走危險(xiǎn)邊緣。環(huán)球電訊、奎斯特等電信業(yè)者所犯的重大錯(cuò)誤是一下子冒兩種風(fēng)險(xiǎn)。第一種風(fēng)險(xiǎn)稱為執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，忽略了市場(chǎng)需求在哪兒、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否過(guò)多等重要的問(wèn)題。第二種風(fēng)險(xiǎn)稱之為流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。例如由垃圾債券交易高手溫尼克經(jīng)營(yíng)的環(huán)球電信發(fā)行１２０億美元高收益?zhèn)�券，讓公司面臨不成即敗的命運(yùn)。

　�。担�被并購(gòu)欲沖昏頭：
　　世界通訊公司創(chuàng)辦人艾伯斯并購(gòu)動(dòng)作頻頻，相繼買下ｍｃｉ、ｍｆｓ及旗下的ｕｕｎｅｔ，更吃下史普林特，營(yíng)業(yè)收入擴(kuò)大到３９０億美元。艾伯斯卻落得貪多難咽的下場(chǎng)，各個(gè)子企業(yè)互爭(zhēng)客戶，顧客抱怨須向不同業(yè)務(wù)代表詢問(wèn)不同的服務(wù)項(xiàng)目，并購(gòu)負(fù)面綜效一一浮現(xiàn)。

　�。叮�比較在意華爾街的話，員工的話則置若罔聞：
　　華爾街最喜歡聽(tīng)企業(yè)成長(zhǎng)故事。１９９０年代末期，朗訊科技執(zhí)行長(zhǎng)麥金可謂個(gè)中高手，他知道如何投華爾街所好：讓公司爆炸性成長(zhǎng)，而華爾街也報(bào)以熱烈掌聲，讓朗訊管理團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)巨星。
　　但就在麥金忙于作秀時(shí)，他至少忽略了兩種聲音。首先是朗訊科學(xué)人員擔(dān)心公司錯(cuò)失一項(xiàng)讓語(yǔ)音和資料傳輸更加快速的０ｃ１９２光學(xué)科技，要求公司進(jìn)行研發(fā)，卻未受到重視，只能眼睜睜看著對(duì)手成功推出相關(guān)產(chǎn)品。

　�。罚�病急亂投醫(yī)：
　　企業(yè)陷于困境必定急于找到快速解決問(wèn)題的方法，他們不斷嘗試不同的策略，鼓舞士氣、推出計(jì)劃、解雇執(zhí)行長(zhǎng)、任用新執(zhí)行長(zhǎng)，動(dòng)作頻頻。

　�。福�企業(yè)文化險(xiǎn)惡：
　　安達(dá)信、安然、所羅門美邦都因?yàn)槠髽I(yè)文化腐敗而讓不肖員工有機(jī)可乘。企業(yè)文化守則應(yīng)讓第一線員工在沒(méi)有監(jiān)督的狀況下作出正確決定。所羅門美邦虛張聲勢(shì)的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工不計(jì)后果冒險(xiǎn)犯難，安達(dá)信的企業(yè)文化容易造成利益沖突，防范措施付諸厥如。

　�。梗�卷入新經(jīng)濟(jì)死亡漩渦：
　　聯(lián)邦準(zhǔn)備理事會(huì)（ｆｅｄ）主席葛林斯潘在國(guó)會(huì)就安然破產(chǎn)案作證時(shí)提出一套企業(yè)死亡論：“一家公司的附加價(jià)值依賴概念性資產(chǎn)甚于實(shí)質(zhì)性資產(chǎn)時(shí)，會(huì)比較不堪一擊�！币坏┎煊X(jué)到違法事情，客戶會(huì)延后下訂，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)會(huì)調(diào)降債信評(píng)等，員工會(huì)相繼求去，顧客會(huì)琵琶別抱，接著就是銀行抽銀根。

　�。保埃�董事會(huì)功效不彰：
　　多數(shù)公司的董事會(huì)仍受制于管理層，董事會(huì)議由執(zhí)行長(zhǎng)主持，人選由公司挑選，因此董事傾向報(bào)喜不報(bào)憂。

　　根治良策
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，根治的責(zé)任最終還是落在企業(yè)身上，可三管齊下建立更完善的預(yù)警系統(tǒng)。
　�。保�董事會(huì)再造：

　　董事會(huì)需一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)沒(méi)有在場(chǎng)的論壇，讓他們可以暢所欲言�？稍囍鴱亩�事會(huì)議后撥出十分鐘開始做起，也可考慮到度假中心開會(huì)，讓董事會(huì)評(píng)估自我表現(xiàn)，并對(duì)執(zhí)行長(zhǎng)打分?jǐn)?shù)。整體言，董事應(yīng)扮演公司的另一只眼。在問(wèn)題釀成危機(jī)前，至少會(huì)有一位董事觀察到問(wèn)題點(diǎn)，重點(diǎn)在于讓他們大聲地把問(wèn)題說(shuō)出來(lái)。
　　２．讓員工變成公司的治理人：

　　公司破產(chǎn)時(shí)，受傷最重的是員工，而不是經(jīng)營(yíng)者、董事或股東，工作、退休金、股票選擇權(quán)財(cái)富一夕之間化為烏有，因此，他們比別人有更大的動(dòng)機(jī)扮演公司看守人。

　　但很少有公司會(huì)利用到這個(gè)內(nèi)部警報(bào)系統(tǒng)。第一線員工感覺(jué)到有些事情不對(duì)勁，卻無(wú)法將這項(xiàng)訊息上傳，公司因此需要一個(gè)機(jī)制，確保這些預(yù)警訊息向上傳達(dá)。

　　吹哨子稱不上一種機(jī)制，公司真正需要的是調(diào)查，由外界機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)問(wèn)卷設(shè)計(jì)和執(zhí)行，以獲得員工對(duì)一些敏感問(wèn)題的回饋，如員工是否信任管理層？是否信賴財(cái)報(bào)中的營(yíng)收數(shù)字？把調(diào)查視為一種人為稽核，調(diào)查結(jié)果直接交給董事會(huì)。讓員工有機(jī)會(huì)直接檢視公司的財(cái)務(wù)，如舉行財(cái)務(wù)長(zhǎng)和員工的問(wèn)答會(huì)。

　�。常�把ｅｂｉｔｄａ放在一邊：
　　企業(yè)因?yàn)楦鞣N因素而陷于困境，資金枯竭是最大致命傷。但多數(shù)經(jīng)理人只關(guān)心未扣利息、稅項(xiàng)、攤提費(fèi)用之前的盈余ｅｂｉｔｄａ，對(duì)資產(chǎn)報(bào)酬率，現(xiàn)金流量漠不關(guān)心。董事也不會(huì)要求這項(xiàng)數(shù)字，分析師更不會(huì)分析它。

　　企業(yè)財(cái)報(bào)上有現(xiàn)金流量這個(gè)項(xiàng)目，卻只是粗估數(shù)字，未包括負(fù)債表項(xiàng)目，且未顯示現(xiàn)金來(lái)源。解決之道在于制作詳細(xì)、易懂的現(xiàn)金流量報(bào)告，供員工、董事閱讀。算出每個(gè)部門的現(xiàn)金流量，讓每個(gè)人可追蹤公司的血流。國(guó)際理財(cái)大師巴菲特十分注重現(xiàn)金流量，因?yàn)檫@項(xiàng)數(shù)字很難捏造。