中小連鎖店的困境 
　  經(jīng)過幾年的擴(kuò)張后，各地的醫(yī)藥連鎖店可謂百花齊放，然而由于市場(chǎng)飽和、過度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部管理不規(guī)范，許多藥店一開始就陷入了困境。
　　“當(dāng)時(shí)，20%-30%的高額毛利使得藥品零售業(yè)成為業(yè)內(nèi)各諸侯爭(zhēng)奪的戰(zhàn)略重點(diǎn)，許多企業(yè)只關(guān)心規(guī)模和數(shù)量，對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化只注重統(tǒng)一外在形式，忽視內(nèi)在的基礎(chǔ)建設(shè)。”某知名醫(yī)藥集團(tuán)高管說。
　　他說，當(dāng)時(shí)，很多授權(quán)方往往自身不具備吸引加盟者的能力，卻把加盟作為擴(kuò)大規(guī)模的惟一手段。同時(shí)，授權(quán)者為了擴(kuò)張實(shí)力往往以拉攏為主，缺乏對(duì)加盟者各方面條件的審查，使加盟者魚龍混雜，部分條件不具備的經(jīng)營(yíng)者加盟后甚至低價(jià)從其他渠道進(jìn)貨，使藥品質(zhì)量監(jiān)督失控，引發(fā)行業(yè)混亂。
　　其實(shí)，不按規(guī)則出牌，給自身和同行帶來困境的遠(yuǎn)不止于此。據(jù)了解，許多加盟店雖掛上了連鎖的牌子，但其原來的單體店經(jīng)營(yíng)模式很少改進(jìn)甚至原封不動(dòng)，根本沒有達(dá)到連鎖總店在進(jìn)貨、廣告、物流、形象設(shè)計(jì)等方面的統(tǒng)一要求。
　　資料表明，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧損狀態(tài)，主要是經(jīng)營(yíng)管理成本和物流配送成本過高，在當(dāng)?shù)厝狈α己玫墓�共關(guān)系和面臨當(dāng)?shù)厮幍甑膹?qiáng)烈低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)所致�！皬哪壳斑B鎖藥店的經(jīng)營(yíng)情況看，該行業(yè)還處于投入階段，要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利還為時(shí)尚早。藥店連鎖規(guī)模越大，對(duì)物流配送、管理、資金的要求越高�！睒I(yè)內(nèi)人士陶先生說。 
　　行業(yè)咨詢管理專家李從選認(rèn)為，藥店規(guī)模小、管理能力低下、人力資源不具備等都是中小連鎖藥店所要面臨的困境，物流配送應(yīng)該是連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有統(tǒng)一配送才能規(guī)模采購(gòu)，從而形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發(fā)展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店的信息、存貨、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)管理等與連鎖要求相比，基本處于空白狀態(tài)。
　　PTO形式的創(chuàng)立
　　中國(guó)商業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)顯示，2003年全國(guó)零售連鎖藥店是虧損、保本、盈利各占三分之一；2004年全國(guó)零售連鎖藥店的盈利狀況進(jìn)一步惡化，在某些區(qū)域50%虧損，30%保本，只有20%盈利；到了2005年，我國(guó)有一半的藥店處于虧損狀態(tài)，藥品零售市場(chǎng)處于困難的轉(zhuǎn)型階段。 
　　正是由于生存壓力過大，導(dǎo)致藥品零售市場(chǎng)重新洗牌，資本、規(guī)模越來越成為行業(yè)話語權(quán)的主導(dǎo)力量。沒有強(qiáng)大資金實(shí)力和技術(shù)支持的中小企業(yè)面臨著出局的危險(xiǎn)。2005年3月，深圳匹特歐藥店管理有限公司――PTO 藥品貿(mào)易聯(lián)盟)應(yīng)運(yùn)而生。PTO聯(lián)盟與以往的聯(lián)盟最大的不同在于，PTO聯(lián)盟是以股份有限公司的形式進(jìn)行運(yùn)作，這是PTO能夠進(jìn)入實(shí)質(zhì)運(yùn)作的關(guān)鍵。
　　業(yè)內(nèi)人士表示，PTO通過集聚連鎖藥店之合力，集中部分暢銷產(chǎn)品進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，同時(shí)在這個(gè)基礎(chǔ)上共享采購(gòu)信息，幫助各會(huì)員企業(yè)管理者了解同行的采購(gòu)價(jià)格，為采購(gòu)管理提供比價(jià)依據(jù)，直接降低采購(gòu)成本，這種合作確實(shí)能在一定程度上降低藥品價(jià)格。
 
　　專業(yè)咨詢顧問公司為該聯(lián)盟設(shè)計(jì)的架構(gòu)稱：它是一個(gè)全新的藥店管理公司，是一個(gè)藥店自愿連鎖組織，是中小藥店盈利的支持系統(tǒng)，除了為會(huì)員單位提供采購(gòu)價(jià)格比較、集體議價(jià)采購(gòu)?fù)�，還會(huì)為會(huì)員單位提供大型活動(dòng)宣傳策劃、品類管理培訓(xùn)、門店設(shè)計(jì)、自有品牌的選擇和推廣等專業(yè)化的超值服務(wù)。
　　PTO能走多遠(yuǎn)？
　　某營(yíng)銷傳播公司范先生說，如果PTO能幫助小型連鎖藥店獲得更大的毛利，同時(shí)能讓資金流更加順暢，讓連鎖小藥店生存下去，這就體現(xiàn)了其存在價(jià)值。對(duì)于小型供應(yīng)商(主要是縣級(jí)制造企業(yè))只有生產(chǎn)能力而缺乏銷售能力，往往受制于大分銷商，如果PTO聯(lián)盟形式幫助它們直接把產(chǎn)品賣給客戶，也是一種貢獻(xiàn)，同時(shí)可以給大供應(yīng)商、大型連鎖藥店增加壓力，有利于打破行業(yè)壟斷局面。 
　　北京一位藥店經(jīng)理指出，很多企業(yè)加入PTO，主要是出于一種“搭便車”的心理，謀求PTO給自己帶來利益。但是中國(guó)目前企業(yè)的誠(chéng)信度有限，一些小企業(yè)在采購(gòu)方面的信息不可能完全公開；其次是這些企業(yè)的付款條件往往較差，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，PTO就會(huì)深受其累。
　　“現(xiàn)在所謂的PTO，都是針對(duì)某些藥品而言的，并不是真正的配送商，這種區(qū)域聯(lián)合現(xiàn)在做的都是貼牌產(chǎn)品，如果控制好，這種聯(lián)盟形勢(shì)還可以，但在某種程度上未必可行。”金象連鎖董事長(zhǎng)徐軍說。
　　李從選則認(rèn)為，PTO代表了中小連鎖的發(fā)展方向，也是中國(guó)連鎖藥店行業(yè)發(fā)展的必然。他指出，中國(guó)中小藥店連鎖面臨的問題，主要是平價(jià)藥店連鎖的低價(jià)大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)和大連鎖藥店的專業(yè)化管理與服務(wù)，以及以上兩者都具備的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，解決這些問題的惟一思路就是成立聯(lián)盟，共同面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。PTO聯(lián)合后能解決中小連鎖店發(fā)展所需要的管理、營(yíng)銷、咨詢、指導(dǎo)、培訓(xùn)，尤其是盈利模式設(shè)計(jì)，讓中小連鎖店知道如何盈利。
　　他說，PT0成立短短三年間，低價(jià)采購(gòu)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到8000多萬元，低價(jià)采購(gòu)品種的銷售額達(dá)到2.5億元左右。李從選坦言：“聯(lián)盟之路是艱難的，除了PTO自身的升級(jí)、真正為會(huì)員客戶提供價(jià)值外，會(huì)員必須按照PTO的游戲規(guī)則經(jīng)營(yíng)，這樣既是扶持PTO，又是一種自救行為�！�
　　眾所周知，之前業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的眾多聯(lián)盟組織，無一不是轟轟烈烈開始，又無聲無息解體，失敗原因不能一概而論，但利益分配不均始終是最大障礙。對(duì)PTO而言，如何定位，如何引導(dǎo)會(huì)員單位在誠(chéng)信前提下擴(kuò)大規(guī)模，都是需要解決的問題。