隨著ZJGN公司各個汽車事業(yè)部的成立，對供應(yīng)商平臺的統(tǒng)一搭建和管理，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展采取的必然手段。 
    國外的主流汽車企業(yè)，早已經(jīng)運用了類似的模式，其主要的特征如下：
    1、供方選擇的門檻比較高，供方的準入制度比較嚴格。如果把供方選擇＆開發(fā)作為質(zhì)量管理的先期策劃，就很容易理解供方選擇＆開發(fā)的重要性了：汽車主機廠的自制率相對比較低，供方的水平幾乎已經(jīng)決定了整車的質(zhì)量水平。而且供方在設(shè)計階段的參與也是大勢所趨，對于加快開發(fā)速度，降低開發(fā)成本，是相當(dāng)有效的。
    2、供方的評價在統(tǒng)一的評估基準上分級，并定期公布，里面有一條特別重要：對不合格的供方堅決淘汰。
    3、主機廠有專人指導(dǎo)供方的業(yè)務(wù)，從縮短交付期、提高質(zhì)量水平、降低成本等方面，提高供方的業(yè)績。
    4、第三方物流模式的運用也是比較實用的手段，這種方式，一是可以降低物流成本，二是可以使企業(yè)更專注于對供方的管理。
    以上所描述的方式，已經(jīng)被實踐驗證過了，其科學(xué)性和合理性是毋庸置疑的。但是以上方式，對主機廠是有要求的，比如：主機廠必須處于絕對的強勢，合格的供方的質(zhì)量水平極其穩(wěn)定，不需要考慮因為付款延遲而導(dǎo)致的不準時交付，主機廠的SQE的素質(zhì)必須過硬等等。
    目前ZJGN并不完全具備以上的條件，但是需要達到的管理目的是相同的。企業(yè)要發(fā)展，對于不同事業(yè)部的不同車型的供方整合、采購平臺搭建、采購系統(tǒng)管理，是主機廠管理永恒的話題。在ZJGN現(xiàn)有的情況下，照搬其他主機廠的經(jīng)驗無疑是不合適的。我們必須制定階段性的目標，以滿足ZJGN在不同階段的管理需求。
    下面我闡述一下個人對供應(yīng)商開發(fā)管理部工作的認識：
    一、供應(yīng)商選擇＆開發(fā)的規(guī)范化：逐步介入并主導(dǎo)供方＆產(chǎn)品的開發(fā)工作，嚴格按照供方準入準則＆供方開發(fā)管理流程操作，為集團公司打造優(yōu)質(zhì)的供方平臺，保證從新車型開發(fā)階段，就有一個良好的開端。
    1、結(jié)合目前的運作程序，修訂各個事業(yè)部的供方準入的統(tǒng)一規(guī)則，保證供方開發(fā)＆選擇符合集團公司的程序＆TS16949標準的要求。
    2、加強對供方資格審批的控制，嚴進嚴出。采用用書面化的表格，來描述整個開發(fā)的流程，在手續(xù)完備的情況下，方可批準。
    3、對不同重要度等級的零部件，采用不同的管理力度，尤其是直接影響到整車上目錄，銷售一致性的關(guān)鍵和重要的零部件，對其開發(fā)一定要嚴格審核。
    4、逐步從監(jiān)督開發(fā)過渡到主導(dǎo)開發(fā)，用項目管理的方式確保開發(fā)進度。
    5、對ZJGN集團所有的供方和編碼進行整理，保證供方以同一個身份ID進入配套體系。目前只能采用各事業(yè)部采購部門報批的形式，經(jīng)批準后，通知集團或事業(yè)部的信息部增加。當(dāng)集團使用ERP信息平臺之后，可以直接在系統(tǒng)上增加。
    6、建立供方、零部件與整車車型的對應(yīng)表，為新產(chǎn)品＆新供方的開發(fā)提供資源。
    7、收集同行業(yè)其他競爭對手的資料，對其配套體系的構(gòu)成和成本進行分析，為開發(fā)提供資源。
    二、供應(yīng)商評價的規(guī)范化：用統(tǒng)一的供方業(yè)績評價規(guī)則，對供方的行為進行評價，并根據(jù)評價的結(jié)果，按照規(guī)則執(zhí)行準入、增加份額或減少份額、停供等管理，在穩(wěn)定供方平臺的基礎(chǔ)上，用量化的數(shù)據(jù)對供方實施優(yōu)勝劣汰，以達到優(yōu)化配套體系的目的。
    1、對目前的供方評價結(jié)果進行匯總，初步的對供方的業(yè)績進行分析。
    2、增加一些非質(zhì)量體系要求的屬性，比如：產(chǎn)值、合作態(tài)度等，作為綜合評判的依據(jù)。
    3、結(jié)合目前的評價規(guī)則，修訂ZJGN集團統(tǒng)一的供方業(yè)績考核規(guī)則。
    4、制定供方配額分配規(guī)則，每月對采購的配額進行監(jiān)督。
    5、對配套體系的穩(wěn)定性進行評估，在分析的基礎(chǔ)上，給出具體的建議，以穩(wěn)定ZJGN集團的配套體系。
    三、 供應(yīng)商檔案管理的規(guī)范化：按照零部件不同的重要度等級對供方的檔案用統(tǒng)一的模式進行分類管理，保證集團公司的所有潛在與合格供方，其所有的業(yè)務(wù)行為＆評價，在供應(yīng)商檔案中進行記錄，實現(xiàn)供方檔案的終身管理。
    1、供方的檔案內(nèi)容分為五大類：基本情況、商務(wù)資料、產(chǎn)品批準、業(yè)務(wù)記錄＆評價審核。
    2、制定供應(yīng)商檔案的標準模板，按照模板整理所有的供方檔案，匯總成供方檔案統(tǒng)計表格。
    3、目前操作的方式是按照標準檔案模板對各事業(yè)部的采購進行指導(dǎo)＆監(jiān)督，最終的目標是統(tǒng)一存放在供方開發(fā)管理部，對檔案進行終身管理。
    4、 檔案中需要變更的部分，統(tǒng)一要求以書面變更的文件為準。
    5、檔案中需要定時更新的部分，比如營業(yè)執(zhí)照、CCC證書、強制檢驗報告等，設(shè)置有效有限，在到達期限前一個月，向供方索取資料，保證檔案的有效性。
    6、對質(zhì)量信息反饋單、圖紙、技術(shù)通知單等受控文件的發(fā)放，進行監(jiān)督。
    7、參與分析產(chǎn)品的技術(shù)及質(zhì)量改進，并跟蹤改進結(jié)果， 參與對售后反饋的信息調(diào)查和處理。
    四、對供應(yīng)商業(yè)務(wù)的指導(dǎo)：通過有計劃的組織供方的審核、培訓(xùn)、年會、優(yōu)化指導(dǎo)等方式，培養(yǎng)＆發(fā)展集團公司的供應(yīng)鏈平臺。
    1、修訂供方質(zhì)量體系審核的標準。
    2、對業(yè)績比較差的供方，制定第二方審核計劃。通過第二方審核，改善供方的質(zhì)量體系運行狀況，保障供方可以持續(xù)的提供符合要求的產(chǎn)品。
    3、 組織供方年會，加強溝通，增加供方的信心。
    4、通過對供方業(yè)績表現(xiàn)的分析，由供方質(zhì)量工程師有目的地對供方進行指導(dǎo)。
    五、成本模型的構(gòu)建：通過對零部件的實現(xiàn)過程的分析核算，構(gòu)建整車的成本模型，為新產(chǎn)品開發(fā)和訂單定制快速準確的提供參考依據(jù)，優(yōu)化采購路線，降低采購成本。
    1、以供方、零部件與整車車型的對應(yīng)表為基礎(chǔ)，以合同為準，建立車型成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫。
    2、對車型的總成＆零部件進行比例測算，構(gòu)建初步的整車成本模型。
    3、制定零部件成本核算模型。
    4、初步核算零部件的成本，與報價對比。
    5根據(jù)對比結(jié)果，與設(shè)計、質(zhì)量等部門，制定成本優(yōu)化計劃。
    6、重大產(chǎn)品招投標項目管理與實施過程監(jiān)控，保證項目采購最大的性價比。
    目前公司的采購運行，事業(yè)部采購部門，無論從對供方管控能力，還是人員素質(zhì)，都要強于集團供應(yīng)商開發(fā)管理部。如果供應(yīng)商開發(fā)管理部僅僅作為監(jiān)督的作用，那么就失去了成立該部門的意義。而目前的人員，并不能負擔(dān)上面所描述的工作，而且各事業(yè)部的采購部門對供應(yīng)商開發(fā)管理部的業(yè)務(wù)流程、接口方式、管理力度也值得商榷。如下所述：
    一、供方開發(fā)＆選擇目前分為兩大部分：一是新產(chǎn)品開發(fā)，由供方開發(fā)管理部操作，一是現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)，由各事業(yè)部采購部門操作。最終都是要過渡到集團統(tǒng)一批準＆管理，但是因為需求不明確，供方不穩(wěn)定，當(dāng)前還是不可行的。甚至為了滿足生產(chǎn)，部分手續(xù)不完整，開發(fā)過程不規(guī)范的供方，也必須納入配套體系。雖是不適當(dāng)?shù)淖龇�，但是在目前的狀態(tài)下也是必須的。對供方開發(fā)＆選擇的規(guī)范也是一個漸進的過程，規(guī)范的程度取決于企業(yè)的實力，以及采購團隊的努力。
    二、供方評價，目前的操作方式是各事業(yè)部評價，集團供應(yīng)商開發(fā)管理部監(jiān)督，并對按照等級區(qū)分的不同供方的份額予以監(jiān)控。最終要過渡到集團統(tǒng)一的采購計劃，各事業(yè)部采購部門或者第三方物流按照計劃執(zhí)行就可以，通過ERP自動匯總供方的表現(xiàn)并予以評價。對于現(xiàn)狀，建議的方式是：各事業(yè)部相關(guān)部門上報采購相關(guān)的業(yè)績，比如停產(chǎn)、缺件、質(zhì)量問題等，作為供應(yīng)商開發(fā)管理部按照規(guī)則評價供方的依據(jù)。從根本上避免采購部門自己考核供方，而是以交付表現(xiàn)的事實為準。
    三、供方檔案管理，目前是一個供方的檔案同時存放于各個事業(yè)部。供應(yīng)商開發(fā)管理部在采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一由集團執(zhí)行以前，主要的方式還是建立統(tǒng)一的供應(yīng)商檔案格式，對各事業(yè)部的檔案進行監(jiān)控，保證檔案的有效性，逐步將供方檔案的各個部分由事業(yè)部向集團供應(yīng)商開發(fā)管理部過渡。
    四、對供方的指導(dǎo)在其他公司，也多是由SQE執(zhí)行。通過審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合其他廠家的先進經(jīng)驗，對供方進行指導(dǎo)，需要很專業(yè)的知識。這個對集團公司比較重要，因為目前的供方，整體水平不高。
    五、為使各項工作順利開展，招聘人員是當(dāng)務(wù)之急。開發(fā)科SQE的要求比較高，對整車、零部件＆質(zhì)量體系甚至加工工藝，都要有一定的基礎(chǔ)；而管理科的人員要求相對比較低，而且對于新成立的部門，沒有工作經(jīng)歷（甚至包括成本核算員），思想上沒有條條框框的限制，也未必不是一件好事。