一種從本質(zhì)展開的企業(yè)轉(zhuǎn)型正在進行。
經(jīng)由數(shù)字化、無所不在的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機，以及全球化而催生的轉(zhuǎn)型，將徹底改變企業(yè)本質(zhì)及創(chuàng)造價值的方法。沒有哪個行業(yè)可以自外于這個趨勢。這個轉(zhuǎn)型將影響教育、保險、健康醫(yī)療、汽車、制鞋等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以及電動玩具、搜尋引擎和社會網(wǎng)絡(luò)等新興產(chǎn)業(yè)。此一改變攸關(guān)企業(yè)生存與成長。
這樣的轉(zhuǎn)型，建立在兩個基本的支柱上：
1. 價值建立于消費者獨特、個人化經(jīng)驗之上。即使企業(yè)要服務(wù)上億名的消費者，仍然必須學習每次都把焦點放在個別消費者及其經(jīng)驗上。重點是必須以個別消費者為核心。我們把這個支柱命名為N=1（一次一位消費者的經(jīng)驗）。
2. 沒有一家公司的范圍和規(guī)模，大到能夠每次都能獨力滿足一位消費者。所有的公司都要從其它各種大小公司，亦即全球生態(tài)系統(tǒng)取得資源。重點在于取得資源，而非擁有資源。我們將這個支柱稱為R=G（資源來自不同提供者，甚至是來自全球）。
這種對價值創(chuàng)造的觀點，相較于工業(yè)革命啟始的模式，有著一百八十度的轉(zhuǎn)變。
讓我們來看看一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：卡車輪胎業(yè)。店家銷售產(chǎn)品，主要是在價格、耐用度和品牌認知度上競爭。業(yè)者和經(jīng)銷商的架構(gòu)是大家已知的。這個產(chǎn)業(yè)的做法就是把產(chǎn)品賣給車子的原始設(shè)備制造商（OEMs），希望車主在打算換胎時，會用同一牌子的輪胎。此一商業(yè)模式在這行已經(jīng)維持了數(shù)十載。這是個傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以公司為中心、以產(chǎn)品為焦點。那么，這個產(chǎn)業(yè)是要保持原狀，或者變成一個「高科技、高接觸」的商業(yè)？
考慮一下這個選項，制造商不是賣輪胎、而是以服務(wù)來收費？他們和卡車車主訂約，以使用哩程來收費，計價方式則根據(jù)輪胎的耗損率。影響輪胎耗損的因素包括載重（例如，重負載）、旅程的路面狀況（例如，城市之間或長程）等一般因素，以及車主的個別因素，例如司機的訓(xùn)練、不同駕駛質(zhì)量下所需修正胎壓、更換輪胎等維修頻率。產(chǎn)品還是輪胎、是事業(yè)的核心，然而營收卻是根據(jù)輪胎的使用，而不是單次的輪胎銷售。
零售事業(yè)從交易基礎(chǔ)（transaction base，銷售一個輪胎），移轉(zhuǎn)為和消費者的持續(xù)關(guān)系（ongoing relationship，評估使用情況，能對特定使用者提出更好的使用建議）。獲利模式轉(zhuǎn)為每段時間能正確評估輪胎磨損情形的能力，進而使得輪胎公司有能力提供車主量身打造的建議。
這個模式還有其它的好處。公司可以取得詳盡的資料，知道每位駕駛?cè)巳绾务{駛車子──載重的規(guī)模和重量、行車的速度，以及踩煞車的習慣等各種重要的信息，皆有助于新產(chǎn)品開發(fā)。
公司不必把焦點全放在輪胎，還可以注意駕駛?cè)说陌踩瑤椭{駛?cè)嗽鲞M開車技術(shù)。例如，某位駕駛?cè)说囊唤M輪胎只跑了兩萬英哩，卻磨損得很嚴重�，F(xiàn)在假設(shè)裝置了感應(yīng)器后，可以實時計算輪胎的使用情形，并將數(shù)據(jù)傳送到數(shù)據(jù)中心。這家公司就能實時警示駕駛?cè)诵⌒�、減速、檢查胎壓，或者到最近的服務(wù)站換胎。這是個沒有太多市場區(qū)隔機會的日用品事業(yè)？或者這是一個高度區(qū)隔化、服務(wù)導(dǎo)向的事業(yè)，能與個別駕駛合力創(chuàng)造出獨一無二的駕駛經(jīng)驗？這么做是不是大幅地改變了這個行業(yè)所謂的“價值”？這樣的做法會不會從根本改變公司和消費者之間的關(guān)系？
固特異輪胎（Goodyear）已經(jīng)對車主提供哩程服務(wù)；普利司通輪胎（Bridgestone）開始在歐洲試行此一創(chuàng)新模式，目前實際的測量還是得靠人力進行，并透過因特網(wǎng)傳送到數(shù)據(jù)中心。然而，從這個階段到配置適宜的感應(yīng)器進行遠距測量，二者只是一步之遙。
請注意，在這里發(fā)生的三種不同的轉(zhuǎn)型：
1. 公司從銷售產(chǎn)品變成銷售服務(wù)。產(chǎn)品只是整體服務(wù)中的一部分，價值來自于服務(wù)。
2. 公司從和顧客建立買賣關(guān)系，變成和顧客建立服務(wù)關(guān)系。策略集中在協(xié)助車隊管理，包括降低車主成本、提高安全性和駕駛技術(shù)、對汽車動力學更深入的了解；核心價值從實際的產(chǎn)品（輪胎），移轉(zhuǎn)為服務(wù)和解決方案的提供（更佳的整體成本），以及更極致的個別經(jīng)驗（個別駕駛?cè)耍?
3. 當制造商銷售輪胎（只有實際產(chǎn)品）給車主時，這種模式的生意被描述為企業(yè)對企業(yè)（B2B）。然而，當這家公司提出提高個別駕駛安全和技術(shù)的回饋意見時，這樣的生意就更像是企業(yè)對消費者（B2C）。在個別顧客和全球資源網(wǎng)絡(luò)的新競爭場域里，B2B和B2C的定義被整合了。
隨著公司轉(zhuǎn)進N=1和R=G的世界，競爭優(yōu)勢的性質(zhì)和來源也會改變。在這樣的市場里，競爭所需的管理能力性質(zhì)也會不一樣。因應(yīng)此一轉(zhuǎn)型，經(jīng)理人必須問自己一連串的問題：我們對新的競爭力來源有何看法？創(chuàng)新的推手是什么？
全球化企業(yè)可以看成是一條邏輯的線，串聯(lián)多個移動元素──理念、信息、知識、資本和實體產(chǎn)品等之間的關(guān)系。這些關(guān)系定義出組織范疇和其它延伸企業(yè)，包括供貨商和消費者。企業(yè)的核心能力就在于選擇性地連結(jié)移動元素間的關(guān)系，以實時、具成本效益的方式響應(yīng)N=1和R=G世界的需求。這些關(guān)系愈明確，經(jīng)理人運用的能力愈好。
企業(yè)流程：創(chuàng)新的推手
企業(yè)流程在管理學和實務(wù)上有悠久的歷史。我們認為，企業(yè)流程──公司各種活動的程序連結(jié)──正是創(chuàng)新能力的核心推手，其定義如下：
企業(yè)流程是商業(yè)策略、商業(yè)模式、日常作業(yè)之間的連結(jié)，是對商業(yè)模式明確而詳盡的理解。企業(yè)流程定義了公司內(nèi)部活動（及網(wǎng)絡(luò)結(jié)盟者，R=G），以及與消費者關(guān)系（N=1）之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)流程影響技術(shù)架構(gòu)（例如信息和通訊科技系統(tǒng)）及社會架構(gòu)（例如公司的組織架構(gòu)、決策權(quán)、績效管理制度），同時也受這兩者的影響。
雖然少數(shù)人了解到企業(yè)流程做為競爭優(yōu)勢的重要性，但有幾家大公司已經(jīng)注意到這一點，并進而發(fā)揮為企業(yè)的強項�？纯次譅柆敯儇�，從該公司管理中國、美國所有地方的全球供應(yīng)鏈，就不難看出其物流能力。這家公司可以根據(jù)不同的屬性、特定地區(qū)的需求和競爭特性來準備存貨。沃爾瑪在零售業(yè)進行的革命，就是奠基在建立企業(yè)流程，及其相連的資訊工程上的新商業(yè)模式。沃爾瑪將企業(yè)流程和IT系統(tǒng)視為策略性資產(chǎn)。其數(shù)據(jù)庫超過500TB（TeraBytes，1TB=1024GB=1024*1024MB=1024*1024*1024KB=1024*1024*1024*1024B），是全球最大的商用數(shù)據(jù)庫。
今日的沃爾瑪百貨，可以從管理全球供應(yīng)鏈的基本信息流創(chuàng)造價值。沃爾瑪百貨的信息長最后都成為主要事業(yè)群的執(zhí)行長。
例如特納（Kevin Turner），原是沃爾瑪?shù)男畔㈤L，后來成為連鎖量販店山姆俱樂部（Sam’s Club）的總裁暨執(zhí)行長，后又跳槽到微軟擔任營銷和業(yè)務(wù)長。狄爾曼（Linda Dillman）是沃爾瑪風險和利益管理執(zhí)行副總裁，后來升任信息長。高層人事在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和IT系統(tǒng)之間如此順暢移動，并不常見。在沃爾瑪，管理階層知道，深入了解如何把商業(yè)模式轉(zhuǎn)化成企業(yè)流程，以及信息系統(tǒng)在促成這些流程上所扮演的角色（或者利用IT和流程建立一個有效的新商業(yè)模式），攸關(guān)公司成敗。
聯(lián)邦快遞（FedEx）也很清楚企業(yè)流程的重要性。聯(lián)邦快遞讓個別消費者能檢查包裹現(xiàn)在的位置（或者讓消費者在包裹送出后重新調(diào)整要送達的目的地），因而壓低客服中心成本，顯示其企業(yè)流程不只發(fā)展完善，也符合六標準差的質(zhì)量。
他們有能力追蹤運送過程中每一件包裹，從顧客處取件、送上車、在分類站卸下。這使聯(lián)邦快遞具備前所未有的機會，能把重點放在消費者經(jīng)驗上。消費者可以自行查看包裹的處理情形，提升顧客對該公司的信心。聯(lián)邦快遞也與印度及其它國家的多個供貨商合作，善用資源使全球顧客服務(wù)中心運作順暢。例如，該公司需將國際包裹送往一百五十多個國家，但各國通常有不同的海關(guān)規(guī)定，但他們的海外伙伴已有一套訓(xùn)練過的資源和流程，可以妥適因應(yīng)這些規(guī)定，以符合每位顧客的特殊需求。
優(yōu)比速（UPS）也已發(fā)現(xiàn)到信息系統(tǒng)的價值。這家公司根據(jù)自行發(fā)展出來的能力，獨立出一個新的物流業(yè)。例如，優(yōu)比速承包東芝計算機的物流業(yè)務(wù)，運送備用庫存零件及客戶服務(wù)。優(yōu)比速在各地與多個計算機維修店和簽約技師合作，維修東芝個人計算機（R=G），也要負責最后的顧客經(jīng)驗。優(yōu)比速管理整個流程，從接電話、收取計算機、在當?shù)氐木S修中心修理。要在如此復(fù)雜的物流中獲利，如果沒有深入解商業(yè)模式、企業(yè)流程和IT之間的連結(jié)，是完全不可能辦到的。
eBay又更進一步。eBay為主要顧客，也就是長期的買家、賣家，建立了一個使用者友善經(jīng)驗平臺的典范，讓顧客能參與設(shè)計系統(tǒng)。企業(yè)流程是透明的，因為是消費者協(xié)力共創(chuàng)的。每一季，eBay會提出約175項的改革，其中大部分是源自消費者的建議。企業(yè)流程和其后基本架構(gòu)（社會面和技術(shù)面的）的質(zhì)量，攸關(guān)eBay的成功。技術(shù)架構(gòu)重要性顯而易見；eBay執(zhí)行長和高級主管透過「回聲項目」（Voicesprogram）和消費者團體開會、每天閱讀消費者寄來的電子郵件。
eBay也展現(xiàn)了運用全球資源的獨特企業(yè)流程（R=G）。例如，eBay有超過六萬名獨立軟件工程師共同參與設(shè)計平臺。這些開發(fā)人員貢獻了超過九千套應(yīng)用程序，促成了平臺上25%的產(chǎn)品列表。
所有的例子──沃爾瑪百貨、聯(lián)邦快遞、優(yōu)比速和eBay，都是運用企業(yè)流程為核心競爭元素。這里提的公司，沒有一家是使用標準軟件包的企業(yè)流程來經(jīng)營事業(yè)。這些公司的企業(yè)流程反映出他們獨特的商業(yè)模式，一切都是從內(nèi)部建立的。在這些公司里，企業(yè)流程明顯地被當成是競爭優(yōu)勢來源，而受到保護、獲得培養(yǎng)。這四種商業(yè)模式反映出邁向N=1和R=G不同的演化階段，如下圖所示。
這里的每一個例子，都顯示了這些公司所處的不同競爭地位。舉例來說，沃爾瑪百貨傳統(tǒng)上就較少關(guān)注個人化（N=1），較多關(guān)注在管理后端物流。現(xiàn)在，這家公司也發(fā)現(xiàn)到自己必須更關(guān)注個別消費者經(jīng)驗，體認出自身必須超越只當?shù)统杀竟┴浬痰纳虡I(yè)模式。
eBay有眾多的顧客做為共創(chuàng)者（N=1），也逐漸利用顧客做為程序開發(fā)人員（R=G）。聯(lián)邦快遞也把重心放在這兩點上，致力于提升顧客與公司接觸的經(jīng)驗，從網(wǎng)站界面和電話服務(wù)中心開始，到站在客戶門口的快遞人員�，F(xiàn)在，這家公司也懂得運用全球資源（R=G），經(jīng)營全球的高質(zhì)量顧客連絡(luò)中心。
大多數(shù)公司，在撙節(jié)成本的壓力下，都傾向把信息系統(tǒng)委外。雖然把部分IT系統(tǒng)委外是合理的做法，但毫無章法的委外，可能會損及公司達到R=G的能力，也更難做到N=1。既然邁向這兩個軌道是很重要的事，管理高層必須評估企業(yè)在這些面向上的現(xiàn)有能力，并且界定朝前方前進的優(yōu)先級。（摘錄整理自《普哈拉的創(chuàng)新法則》第一、二章）
