快速消費品的競爭實際上是一場信息戰。
可口可樂的總裁曾經說過，即使公司總部被摧毀，一年內他就可以在全球重建整個企業，因為他擁有完整的企業記憶，這就是可口可樂遍布全球的信息系統。
記憶是一種生命體的象征，而企業的記憶系統將直接決定其獨特的作戰方式，并影響著它的生命周期。
戰火不熄
如今，在中國從五星級酒店到偏僻村頭的夫妻小店，似乎每一個角落，人們都能很容易的買到一瓶可口可樂。當然不僅可口可樂，還有很多數得上來的其他品牌的同類飲料也早已遍布在中國的各個城市和鄉村。
過去的幾年以來，中國的飲料市場已經進入一種肉搏戰狀態，戰火一直從大中城市延續到了最偏遠的小村莊，甚至每一個鄉村小店都已經成為了一個戰場。
可口可樂和百事可樂作為飲料業最“親密”的一對宿敵，數十年來一直“如影隨形”，長槍短炮，從未停息。可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，并在最短的時間內開始組織反擊。
據國內某飲料公司的一位高層講述，幾年前在濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，至今在業內廣為流傳。兩樂為了爭奪地盤，開始了一場不是以星期或天浮動而是論小時調整的價格戰，2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五。同時，“兩樂”針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是“兩樂”全球N次戰爭的一段小插曲。
可口可樂是典型的信息化企業。全球任何一家沃爾瑪分店，賣掉一聽可口可樂，通過收款機的刷一下條碼，90秒之后這個數據就會傳到可口可樂公司。可口可樂的總部有一個大屏幕，上面的數字、每一分每一秒都在變動，全世界每一個角落只要賣出一瓶可樂，這里都可以有所反映。   
巨大的銷售網絡、難以計數的終端銷售網點，這是可口可樂所在的快速消費品行業區別與其他行業的非常鮮明的特征。專家認為，這個行業與廣大消費者最息息相關，客戶群的廣度是其他行業難以比擬的；而客戶需要的多樣性，也造成產品的多樣性、周期短、定制化等趨勢；客戶分布和消費習慣的差異，更是造成市場判斷系統的復雜多樣。
要想在這場持久的戰役中不落敗，企業必須建立一個具有前端快速反應和后端深度智能分析的綜合信息作戰系統。
渠道清理
在快速消費品領域，始終是得終端者得天下。
可口可樂在華奮斗十多年才贏利，百事可樂近二十年在華業務沒有贏利，這是由于目前絕大多數快速消費品企業最大的投資除生產成本以外，還有就是對終端的投入。這在很多人看來幾乎很難理解，然而事實正是如此。
AMT的華東區負責人寧鐘分析認為，快速消費品企業要想在當前激烈競爭中勝出，最根本的不是生產物料等基本生產要素，而是要看誰對渠道的控制十分得力，并且能拿到更多的終端信息。
由于我國地域遼闊，各地區差異性較大，使得渠道在我國快速消費品行業的前端銷售系統中占據了不可替代的位置。對于許多快速消費品企業來講，相當一部分的產品信息和顧客數據掌控在全國幾百家分銷商手上，如果這些信息缺失或失真，不能及時收集和用于分析，導致企業從采購到生產、物流和銷售各個環節，都無法根據市場需求制定合理的計劃，從而造成無可挽回的損失。
據農夫山泉的CIO胡健介紹，以前，由于該公司對渠道的管理缺乏一套信息系統，對于經銷商的庫存和發貨情況了解不及時，而是根據經驗在判斷，總是難免會出現生產和銷售脫節的情況。有一段時間，表面信息顯示礦泉水的銷售大好，但實際上很有可能這些提貨50%都“淤積”在渠道上，工廠一直還在按經驗組織原材料生產水，結果造成水飲料積壓；而市場對果汁需求旺盛，卻因為信息不通，原材料采購跟不上，導致生產時連瓶蓋都沒有。
2004年農夫山泉斥資6000萬元上信息系統，尤其重點開發了一套渠道管理系統。公司規定每月8/18/28日三天開始上單、訂貨，經銷商和分銷商在這幾天需要把各自訂貨、庫存和發貨情況通過系統詳細上報總部，而系統會自動生成渠道情況的報表，并自動檢查庫存，指定發貨，確定物流情況，并生成采購、生產和配送運單，整個過程僅僅需要一秒鐘就可以全部搞定。
與此同時，總部會根據收集上來的信息，決定是否采取促銷方式，來進一步消化二級庫存，使之無論在旺季還是淡季都始終保持在安全庫存的系統曲線之中。
渠道銷售可以幫助企業避免將戰線拉得太長，而且可以降低物流成本，但是企業卻無法完全控制市場。2002年之前， 可口可樂在中國采用的都是車銷或者直銷，業務員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。后來發現這種車銷的方式戰線一拉長，成本太高，效率太低，于是根據中國的實際情況也開始引入了一套獨特的渠道銷售體系。
不過，所謂的可口可樂渠道管理系統仍然是以直銷為主，雖然也存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是將批發商控制到很小的規模上。可口可樂對所有的超市、大中型零售商全部直接送貨，同時也決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店，這樣不僅可以提高其市場感應能力，也可牢牢控制終端。
終端剿殺
從1980年正式進入中國市場到現在，可口可樂已將國內眾多飲料企業遠遠拋在后面，甚至在國際市場上能與之一爭高下的百事可樂，在國內也只能一度甘拜下風，而這恰恰得益于可口可樂獨特的銷售網絡系統。
根據可口可樂青島辦事處一位前任經理的介紹，可口可樂的銷售環節曾經也是通過一級批發商到二級批發商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業務代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發給一級批發商，就不再過問。在這種營銷模式下，基本上是批發商自己尋找下線客戶，拉來訂單后通過信息系統向廠家要貨，可口可樂只負責生產，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區域，市場分布情況如何。客戶管理非常松散，可口可樂難以準確把握市場。
隨著對市場的不斷深入，可口可樂調整了營銷策略，在大中城市，可口可樂保留了少數的自備車輛，為需要個性化服務的客戶提供服務。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應能力。
然而在屬于銷售中心外圍的周邊地區，可口可樂推出了101銷售模式，將一部分批發商定義為101客戶，省略二級批發商環節，直接面對零售終端。即使像農村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負責配送，中間再無批發商。
目前，整個可口可樂系統就擁有了幾萬家101客戶。針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業業務代表。由作為可口可樂正式員工的業務代表直接從終端拿到訂單，通過信息系統交給101客戶，再由101客戶在最短時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶。
在啟用101模式之后，業務代表們掌握了每個終端客戶的需求和銷量，對于101客戶每天天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個分公司的系統都與總部聯網，101客戶每銷售一瓶產品，總公司在第一時間都可看到，及時通過第三方為其補充庫存。
除了銷售匯集系統，可口可樂還建有銷售預測系統，隨時按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運計劃。總部預測中心統一協調各分公司庫存。對于不同的 101客戶，系統會按照其平均每天銷量的5~6倍，做出6天安全庫存。這樣一來，存貨覆蓋天數和周轉率都被提高，裝瓶廠根據訂單及預測數據來生產，可口可樂整個供應鏈的運轉順暢起來。
個性化服務隨著市場競爭越來越激烈，可口可樂的促銷活動也越來越頻繁。每逢節假日、特殊紀念日，甚至競爭對手對某個針鋒相對的系列產品的促銷活動，可口可樂都要做出快速反應。
通過101銷售網絡，可口可樂將觸角伸到了全國每個角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發商和零售商形成聯盟，整個銷售網絡越來越緊密。
差異化銷售
近兩年，用戶們對服務的要求越來越高，很多用戶需要深度分銷和個性化服務，渠道在進一步分化；同時由于各快速消費品企業產品的增加、市場的擴展、機構的膨脹以及終端運作越來越同質化，對企業的終端的管理、分銷管理、物流管理、組織管理等都形成了巨大壓力。
可口可樂的101體系在這種變化多端的環境中，也開始顯現了一些不足。比如，可口可樂業務員的工作范圍不是按區域劃分的，將一個區域劃成越來越小的塊，而市場在按不同的人群在細分，因此在針對某一特定的渠道設計最適合、最有效的促銷和配送方案上乏力可陳。
而此時其他企業，比如百事和農夫山泉，則開始將大賣場以外的渠道細分為小店、批發、小超市、餐飲、網吧、工廠、學校等類型，不同的渠道由不同的業務員專門負責，這種做法的長處在于：可以增加企業對不同渠道終端需求的靈敏度，在促銷上取得主動權，同時有利于合理分配物流，降低成本。
越來越細分的終端市場，越來越多樣化的市場需求，隨著企業在農村市場的深入發展，對于企業信息化管理也提出了更高的挑戰。針對這種情況，各大企業都在進一步完善各自的信息化手段，其中尤其是手機移動商務方案尤其受到關注。
據農夫山泉的胡健介紹，該公司全國共有4000個業務員，每個人都可以通過手機短信，登錄公司的移動商務平臺，進行下單、回報庫存和申請促銷等，并且能在第一時間內掌握對手信息后，予以反擊。目前，這個平臺已經成為公司總部掌握一線信息的一個得力工具。
而可口可樂在改良101系統的同時，也已經實施了全國的移動商務解決方法，通過簡單的手機短信管理的方法完成存貨和銷量的統計管理。比如，太古移動短信訂單系統可以制定、修改、刪除和查詢訂單，查詢客戶信用內容等，同時還能在一定程度上自動實現核實訂單內容，滿足諸如“直發訂貨”等個性化銷售模式。
除此之外，可口可樂一些分公司還上了電子地圖，通過采用“Intranet+數據庫+電子地圖”的模式，可以在地圖上任意劃一個圈——圓、橢圓或其他形狀，對這個范圍的銷售量、售點分布、商業機構分布、人口分布、競爭對手的售點分布等情況進行分析。并且系統會自動按照訂單的位置給出最合理的送貨路線、最短的時間、最合適的重量、最短的距離來派單。這樣解決了更多個性化的服務將帶來物流成本增加的問題，也大大提高了配送效率。
深度挖掘
只有自下而上反饋的信息正確后，企業成本才能降低。來自終端信息的價值還遠不僅如此，對信息深度的挖掘和分析，將能創造更多的利潤。對于終端數據的收集和分析，最終決定了一個企業的IQ指數。
上海百事可樂公司CIO臧宏鳴講述了一個很有趣的發現，當各種終端數據齊備以后，大家就會看到，同一款產品針對某地區相同人群的不同促銷活動，第一次促銷后，在第五天達到了銷售高峰，而第二次促銷活動卻在十天后才達到銷售高峰。
當前，通過信息系統，上海百事可樂公司可以分析出購買、交易、促銷以及重要的產品需求等關鍵銷售要素，結果同樣的送貨量，實行分析終端數據后，就可優化配送路線，這使該公司每名送貨司機平均每天節約了一個小時的工作時間，物流配送的工作效率也提高了八分之一。
農夫山泉也建立了一套基于整個前端銷售的商務智能系統，通過對前端數據的收集，可以實現從總部一直到辦事處、經銷商以及每位業務員的數據鉆取，然后對數據實現不同類型的展示，比如柱狀分析圖、表格等等。
通過系統分析，胡健發現公司的一款名為尖叫的飲料在學校的銷售情況明顯好于其他渠道，因此，他們立即調整了對該款飲料的銷售策略和相關的配送以及物流方案。而這某種程度上也改變了因為競爭對手被動制定銷售方案的局面。
不過，并不是終端所有數據都是有用的，在數據挖掘和使用過程中，應該建立數據和數據之間的邏輯關系。臧宏鳴提醒道，各類數據之間都有一定的邏輯關系，當企業理清這些聯系之后，終端營銷上的瓶頸自然就不請自去了。百事的銷售方案經常是千變萬化的，這正得益于后臺強大的商務智能分析系統。
快速消費品是一個在瞬息多變的市場浪尖上追求利潤的行業，只有敏捷的能真正駕馭速度的高手，才能不被巨浪淹沒。
其實，直到現在，每當市場環境發生變化的時候，首先出來應變的，大多數時候，仍然是可口可樂，然后才有其他同類企業出來跟風。原因何在？當然，不僅僅是因為可口可樂控制了全球份額較大的市場，更在于它對全球終端市場第一時間的信息控制權，以及第一時間的反應速度。
快能制敵，快更能無敵。