快速消費(fèi)品的競爭實(shí)際上是一場信息戰(zhàn)。
可口可樂的總裁曾經(jīng)說過，即使公司總部被摧毀，一年內(nèi)他就可以在全球重建整個企業(yè)，因?yàn)樗麚碛型暾�的企業(yè)記憶，這就是可口可樂遍布全球的信息系統(tǒng)。
記憶是一種生命體的象征，而企業(yè)的記憶系統(tǒng)將直接決定其獨(dú)特的作戰(zhàn)方式，并影響著它的生命周期。
戰(zhàn)火不熄
如今，在中國從五星級酒店到偏僻村頭的夫妻小店，似乎每一個角落，人們都能很容易的買到一瓶可口可樂。當(dāng)然不僅可口可樂，還有很多數(shù)得上來的其他品牌的同類飲料也早已遍布在中國的各個城市和鄉(xiāng)村。
過去的幾年以來，中國的飲料市場已經(jīng)進(jìn)入一種肉搏戰(zhàn)狀態(tài)，戰(zhàn)火一直從大中城市延續(xù)到了最偏遠(yuǎn)的小村莊，甚至每一個鄉(xiāng)村小店都已經(jīng)成為了一個戰(zhàn)場。
可口可樂和百事可樂作為飲料業(yè)最“親密”的一對宿敵，數(shù)十年來一直“如影隨形”，長槍短炮，從未停息�？煽诳蓸丰槍︿N售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，并在最短的時間內(nèi)開始組織反擊。
據(jù)國內(nèi)某飲料公司的一位高層講述，幾年前在濟(jì)南、青島兩地爆發(fā)的可樂大戰(zhàn)，至今在業(yè)內(nèi)廣為流傳。兩樂為了爭奪地盤，開始了一場不是以星期或天浮動而是論小時調(diào)整的價(jià)格戰(zhàn)，2.25升的大瓶可口可樂價(jià)格一度滑落到兩塊五。同時，“兩樂”針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發(fā)了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是“兩樂”全球N次戰(zhàn)爭的一段小插曲。
可口可樂是典型的信息化企業(yè)。全球任何一家沃爾瑪分店，賣掉一聽可口可樂，通過收款機(jī)的刷一下條碼，90秒之后這個數(shù)據(jù)就會傳到可口可樂公司�？煽诳蓸返目偛坑幸粋�大屏幕，上面的數(shù)字、每一分每一秒都在變動，全世界每一個角落只要賣出一瓶可樂，這里都可以有所反映。   
巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)、難以計(jì)數(shù)的終端銷售網(wǎng)點(diǎn)，這是可口可樂所在的快速消費(fèi)品行業(yè)區(qū)別與其他行業(yè)的非常鮮明的特征。專家認(rèn)為，這個行業(yè)與廣大消費(fèi)者最息息相關(guān)，客戶群的廣度是其他行業(yè)難以比擬的；而客戶需要的多樣性，也造成產(chǎn)品的多樣性、周期短、定制化等趨勢；客戶分布和消費(fèi)習(xí)慣的差異，更是造成市場判斷系統(tǒng)的復(fù)雜多樣。
要想在這場持久的戰(zhàn)役中不落敗，企業(yè)必須建立一個具有前端快速反應(yīng)和后端深度智能分析的綜合信息作戰(zhàn)系統(tǒng)。
渠道清理
在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，始終是得終端者得天下。
可口可樂在華奮斗十多年才贏利，百事可樂近二十年在華業(yè)務(wù)沒有贏利，這是由于目前絕大多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)最大的投資除生產(chǎn)成本以外，還有就是對終端的投入。這在很多人看來幾乎很難理解，然而事實(shí)正是如此。
AMT的華東區(qū)負(fù)責(zé)人寧鐘分析認(rèn)為，快速消費(fèi)品企業(yè)要想在當(dāng)前激烈競爭中勝出，最根本的不是生產(chǎn)物料等基本生產(chǎn)要素，而是要看誰對渠道的控制十分得力，并且能拿到更多的終端信息。
由于我國地域遼闊，各地區(qū)差異性較大，使得渠道在我國快速消費(fèi)品行業(yè)的前端銷售系統(tǒng)中占據(jù)了不可替代的位置。對于許多快速消費(fèi)品企業(yè)來講，相當(dāng)一部分的產(chǎn)品信息和顧客數(shù)據(jù)掌控在全國幾百家分銷商手上，如果這些信息缺失或失真，不能及時收集和用于分析，導(dǎo)致企業(yè)從采購到生產(chǎn)、物流和銷售各個環(huán)節(jié)，都無法根據(jù)市場需求制定合理的計(jì)劃，從而造成無可挽回的損失。
據(jù)農(nóng)夫山泉的CIO胡健介紹，以前，由于該公司對渠道的管理缺乏一套信息系統(tǒng)，對于經(jīng)銷商的庫存和發(fā)貨情況了解不及時，而是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在判斷，總是難免會出現(xiàn)生產(chǎn)和銷售脫節(jié)的情況。有一段時間，表面信息顯示礦泉水的銷售大好，但實(shí)際上很有可能這些提貨50%都“淤積”在渠道上，工廠一直還在按經(jīng)驗(yàn)組織原材料生產(chǎn)水，結(jié)果造成水飲料積壓；而市場對果汁需求旺盛，卻因?yàn)樾畔⒉煌ǎ�原材料采購跟不上，�?dǎo)致生產(chǎn)時連瓶蓋都沒有。
2004年農(nóng)夫山泉斥資6000萬元上信息系統(tǒng)，尤其重點(diǎn)開發(fā)了一套渠道管理系統(tǒng)。公司規(guī)定每月8/18/28日三天開始上單、訂貨，經(jīng)銷商和分銷商在這幾天需要把各自訂貨、庫存和發(fā)貨情況通過系統(tǒng)詳細(xì)上報(bào)總部，而系統(tǒng)會自動生成渠道情況的報(bào)表，并自動檢查庫存，指定發(fā)貨，確定物流情況，并生成采購、生產(chǎn)和配送運(yùn)單，整個過程僅僅需要一秒鐘就可以全部搞定。
與此同時，總部會根據(jù)收集上來的信息，決定是否采取促銷方式，來進(jìn)一步消化二級庫存，使之無論在旺季還是淡季都始終保持在安全庫存的系統(tǒng)曲線之中。
渠道銷售可以幫助企業(yè)避免將戰(zhàn)線拉得太長，而且可以降低物流成本，但是企業(yè)卻無法完全控制市場。2002年之前， 可口可樂在中國采用的都是車銷或者直銷，業(yè)務(wù)員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。后來發(fā)現(xiàn)這種車銷的方式戰(zhàn)線一拉長，成本太高，效率太低，于是根據(jù)中國的實(shí)際情況也開始引入了一套獨(dú)特的渠道銷售體系。
不過，所謂的可口可樂渠道管理系統(tǒng)仍然是以直銷為主，雖然也存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上�？煽诳蓸穼λ�有的超市、大中型零售商全部直接送貨，同時也決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店，這樣不僅可以提高其市場感應(yīng)能力，也可牢牢控制終端。
終端剿殺
從1980年正式進(jìn)入中國市場到現(xiàn)在，可口可樂已將國內(nèi)眾多飲料企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，甚至在國際市場上能與之一爭高下的百事可樂，在國內(nèi)也只能一度甘拜下風(fēng)，而這恰恰得益于可口可樂獨(dú)特的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
根據(jù)可口可樂青島辦事處一位前任經(jīng)理的介紹，可口可樂的銷售環(huán)節(jié)曾經(jīng)也是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業(yè)務(wù)代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級批發(fā)商，就不再過問。在這種營銷模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶，拉來訂單后通過信息系統(tǒng)向廠家要貨，可口可樂只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區(qū)域，市場分布情況如何。客戶管理非常松散，可口可樂難以準(zhǔn)確把握市場。
隨著對市場的不斷深入，可口可樂調(diào)整了營銷策略，在大中城市，可口可樂保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應(yīng)能力。
然而在屬于銷售中心外圍的周邊地區(qū)，可口可樂推出了101銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。即使像農(nóng)村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負(fù)責(zé)配送，中間再無批發(fā)商。
目前，整個可口可樂系統(tǒng)就擁有了幾萬家101客戶。針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業(yè)業(yè)務(wù)代表。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，通過信息系統(tǒng)交給101客戶，再由101客戶在最短時間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個終端客戶。
在啟用101模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個終端客戶的需求和銷量，對于101客戶每天天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101客戶每銷售一瓶產(chǎn)品，總公司在第一時間都可看到，及時通過第三方為其補(bǔ)充庫存。
除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù)測系統(tǒng)，隨時按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運(yùn)計(jì)劃�？偛款A(yù)測中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫存。對于不同的 101客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量的5~6倍，做出6天安全庫存。這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測數(shù)據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢起來。
個性化服務(wù)隨著市場競爭越來越激烈，可口可樂的促銷活動也越來越頻繁。每逢節(jié)假日、特殊紀(jì)念日，甚至競爭對手對某個針鋒相對的系列產(chǎn)品的促銷活動，可口可樂都要做出快速反應(yīng)。
通過101銷售網(wǎng)絡(luò)，可口可樂將觸角伸到了全國每個角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發(fā)商和零售商形成聯(lián)盟，整個銷售網(wǎng)絡(luò)越來越緊密。
差異化銷售
近兩年，用戶們對服務(wù)的要求越來越高，很多用戶需要深度分銷和個性化服務(wù)，渠道在進(jìn)一步分化；同時由于各快速消費(fèi)品企業(yè)產(chǎn)品的增加、市場的擴(kuò)展、機(jī)構(gòu)的膨脹以及終端運(yùn)作越來越同質(zhì)化，對企業(yè)的終端的管理、分銷管理、物流管理、組織管理等都形成了巨大壓力。
可口可樂的101體系在這種變化多端的環(huán)境中，也開始顯現(xiàn)了一些不足。比如，可口可樂業(yè)務(wù)員的工作范圍不是按區(qū)域劃分的，將一個區(qū)域劃成越來越小的塊，而市場在按不同的人群在細(xì)分，因此在針對某一特定的渠道設(shè)計(jì)最適合、最有效的促銷和配送方案上乏力可陳。
而此時其他企業(yè)，比如百事和農(nóng)夫山泉，則開始將大賣場以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校等類型，不同的渠道由不同的業(yè)務(wù)員專門負(fù)責(zé)，這種做法的長處在于：可以增加企業(yè)對不同渠道終端需求的靈敏度，在促銷上取得主動權(quán)，同時有利于合理分配物流，降低成本。
越來越細(xì)分的終端市場，越來越多樣化的市場需求，隨著企業(yè)在農(nóng)村市場的深入發(fā)展，對于企業(yè)信息化管理也提出了更高的挑戰(zhàn)。針對這種情況，各大企業(yè)都在進(jìn)一步完善各自的信息化手段，其中尤其是手機(jī)移動商務(wù)方案尤其受到關(guān)注。
據(jù)農(nóng)夫山泉的胡健介紹，該公司全國共有4000個業(yè)務(wù)員，每個人都可以通過手機(jī)短信，登錄公司的移動商務(wù)平臺，進(jìn)行下單、回報(bào)庫存和申請促銷等，并且能在第一時間內(nèi)掌握對手信息后，予以反擊。目前，這個平臺已經(jīng)成為公司總部掌握一線信息的一個得力工具。
而可口可樂在改良101系統(tǒng)的同時，也已經(jīng)實(shí)施了全國的移動商務(wù)解決方法，通過簡單的手機(jī)短信管理的方法完成存貨和銷量的統(tǒng)計(jì)管理。比如，太古移動短信訂單系統(tǒng)可以制定、修改、刪除和查詢訂單，查詢客戶信用內(nèi)容等，同時還能在一定程度上自動實(shí)現(xiàn)核實(shí)訂單內(nèi)容，滿足諸如“直發(fā)訂貨”等個性化銷售模式。
除此之外，可口可樂一些分公司還上了電子地圖，通過采用“Intranet+數(shù)據(jù)庫+電子地圖”的模式，可以在地圖上任意劃一個圈——圓、橢圓或其他形狀，對這個范圍的銷售量、售點(diǎn)分布、商業(yè)機(jī)構(gòu)分布、人口分布、競爭對手的售點(diǎn)分布等情況進(jìn)行分析。并且系統(tǒng)會自動按照訂單的位置給出最合理的送貨路線、最短的時間、最合適的重量、最短的距離來派單。這樣解決了更多個性化的服務(wù)將帶來物流成本增加的問題，也大大提高了配送效率。
深度挖掘
只有自下而上反饋的信息正確后，企業(yè)成本才能降低。來自終端信息的價(jià)值還遠(yuǎn)不僅如此，對信息深度的挖掘和分析，將能創(chuàng)造更多的利潤。對于終端數(shù)據(jù)的收集和分析，最終決定了一個企業(yè)的IQ指數(shù)。
上海百事可樂公司CIO臧宏鳴講述了一個很有趣的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)各種終端數(shù)據(jù)齊備以后，大家就會看到，同一款產(chǎn)品針對某地區(qū)相同人群的不同促銷活動，第一次促銷后，在第五天達(dá)到了銷售高峰，而第二次促銷活動卻在十天后才達(dá)到銷售高峰。
當(dāng)前，通過信息系統(tǒng)，上海百事可樂公司可以分析出購買、交易、促銷以及重要的產(chǎn)品需求等關(guān)鍵銷售要素，結(jié)果同樣的送貨量，實(shí)行分析終端數(shù)據(jù)后，就可優(yōu)化配送路線，這使該公司每名送貨司機(jī)平均每天節(jié)約了一個小時的工作時間，物流配送的工作效率也提高了八分之一。
農(nóng)夫山泉也建立了一套基于整個前端銷售的商務(wù)智能系統(tǒng)，通過對前端數(shù)據(jù)的收集，可以實(shí)現(xiàn)從總部一直到辦事處、經(jīng)銷商以及每位業(yè)務(wù)員的數(shù)據(jù)鉆取，然后對數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)不同類型的展示，比如柱狀分析圖、表格等等。
通過系統(tǒng)分析，胡健發(fā)現(xiàn)公司的一款名為尖叫的飲料在學(xué)校的銷售情況明顯好于其他渠道，因此，他們立即調(diào)整了對該款飲料的銷售策略和相關(guān)的配送以及物流方案。而這某種程度上也改變了因?yàn)楦偁帉κ直粍又贫ㄤN售方案的局面。
不過，并不是終端所有數(shù)據(jù)都是有用的，在數(shù)據(jù)挖掘和使用過程中，應(yīng)該建立數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系。臧宏鳴提醒道，各類數(shù)據(jù)之間都有一定的邏輯關(guān)系，當(dāng)企業(yè)理清這些聯(lián)系之后，終端營銷上的瓶頸自然就不請自去了。百事的銷售方案經(jīng)常是千變?nèi)f化的，這正得益于后臺強(qiáng)大的商務(wù)智能分析系統(tǒng)。
快速消費(fèi)品是一個在瞬息多變的市場浪尖上追求利潤的行業(yè)，只有敏捷的能真正駕馭速度的高手，才能不被巨浪淹沒。
其實(shí)，直到現(xiàn)在，每當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，首先出來應(yīng)變的，大多數(shù)時候，仍然是可口可樂，然后才有其他同類企業(yè)出來跟風(fēng)。原因何在？當(dāng)然，不僅僅是因?yàn)榭煽诳蓸房刂屏巳�球份額較大的市場，更在于它對全球終端市場第一時間的信息控制權(quán)，以及第一時間的反應(yīng)速度。
快能制敵，快更能無敵。