□ 隋秀勇
    在服務(wù)行業(yè)，成本和服務(wù)質(zhì)量似乎是一對無法調(diào)和的矛盾。保證服務(wù)質(zhì)量可能就意味著成本增加，保證成本降低，就可能意味壓縮服務(wù)上的開支。對此，零售企業(yè)的感受也許比較明顯。
    零售業(yè)不是一個(gè)以某項(xiàng)核心技術(shù)、某一專用性資產(chǎn)作為游戲籌碼的行業(yè)，而是更多靠做大規(guī)模、降低運(yùn)營成本等實(shí)現(xiàn)贏利的行業(yè)。物流成本的管控是運(yùn)營成本管控中的一個(gè)重要方面。對該成本的控制，很大程度上取決于對上下游供應(yīng)鏈的整合與協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。要做好這些，就要解決成本與服務(wù)的矛盾。平衡點(diǎn)在哪里？如何去平衡？
    國美電器在這方面有許多可取之處。建店初期的業(yè)務(wù)范圍主要是北京地區(qū)，國美采取了“門店儲存配送”。隨著迅速擴(kuò)張，為了解決資源不能共享的問題，國美按照“集中配送”的思路，將各地區(qū)的“大庫”逐步改造成集倉儲管理、配送管理、信息處理和流通加工等功能于一身的現(xiàn)代化的物流配送中心。直至現(xiàn)在較為成熟的“自建物流+輔助性外包”物流模式，既減輕了建設(shè)現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)帶來的巨額資金壓力，又有利于企業(yè)掌控風(fēng)險(xiǎn)，還不影響其物流運(yùn)轉(zhuǎn)效率，再輔以管理手段的加強(qiáng)，從而保證了服務(wù)質(zhì)量。
    當(dāng)然，國美對物流供應(yīng)鏈的變革之路，并不適合所有零售企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的階段、規(guī)模及管理水平，都是成本支出和獲得相應(yīng)服務(wù)的前提。零售企業(yè)選擇何種物流模式，關(guān)鍵是要找到自身提供物流服務(wù)的定位與可支付的成本之間的平衡點(diǎn)。畢竟適合的才是最好的。