□本報記者 隋秀勇
    1月6日，陜西醫藥集團 （以下簡稱 “陜藥集團”）醫藥物流項目在西安國際港務區內正式開工。陜藥集團投資規劃部的李女士告訴記者：“項目將全面銜接醫藥生產、流通、消費等環節。”
    近年來，醫藥企業自建物流項目不乏新例。去年11月29日，九州通集團建成的北京現代醫藥物流中心；今年春節后，南京醫藥股份有限公司的醫藥物流項目奠基開工；2月26日，國藥控股的廣州現代物流中心也正在啟動……
    在國內醫藥生產企業紛紛涉足醫藥物流的背后，呈現出不約而同的產業一體化經營變革：醫藥生產企業通過鏈接藥品供應上下游，達到控制物流鏈。這是否可取？醫藥制造企業的物流地盤該誰做主？
為何不是第三方
    陜藥集團物流項目籌劃辦公室潘強 （化名）坦言： “一直以來，陜藥集團物流業務都是旗下的分 （子）公司獨立運作的，諸如西安楊森、西安正大的物流業務自成體系。籌建醫藥物流項目能整合分 （子）公司的物流業務，統一為集團旗下的醫藥生產企業提供一體化的物流服務。”
    熱衷斥巨資建設、經營醫藥物流項目，陜藥集團意欲何為？
    “該醫藥物流項目是由陜西醫藥控投集團有限責任公司旗下的獨立子公司來運作，由集團公司委派管理團隊，通過全面銜接醫藥生產、流通、消費和進出口等環節，能夠最大限度地滿足省內醫藥企業和國內大型制藥企業在陜西及西北地區的藥品倉儲、中轉、集散、配送、銷售需求。”潘強告訴記者。
    陜藥集團的思路，也是國內多家醫藥生產企業的一個寫照。這些企業在紛紛強調物流資源整合的同時，不約而同地體現了 “以我為主”的發展思路。流通環節的高成本也許是促進醫藥生產企業投建醫藥物流項目的重要原因。沈陽藥科大學沈玉文教授告訴記者，醫藥流通領域藥品價格之所以高居不下，一個重要原因是流通環節占了很大的成本。目前經營企業的利潤率保守估計也在30%~40%，而生產、銷售環節的利潤率僅在10%~15%之間。
    “即使有一家非常龐大的、效率很高的、費用很低的醫藥物流企業，我們仍然會選擇中間商——醫藥經營企業。”遼寧省一家醫藥生產企業營銷總監賀先生表示， “其實，與高效配送服務相比，我們更關心的是藥品的回款率。醫藥生產企業的終端客戶是醫院和藥店，每一家的款額相對較小且終端客戶的數量眾多，面對全國的眾多醫療機構，回款是很難的。而且通過中間商，在某一區域只需要一個或幾個醫藥經營企業來回款，能大幅提高回款率。”
    產業一體化經營思路正在成為越來越多的制藥企業的選擇。
    從政策層面來看，根據今年年初發布的 《關于進一步規范醫療機構藥品集中采購工作的意見》中規定，必須委托具有現代物流能力的藥品經營企業向醫療機構直接配送。這無疑為醫藥生產企業通過發展、構建營銷網絡開展物流服務，提供了政策支持。
    北京悅康醫業集團有限公司董事長于偉仕告訴記者： “即使國家政策允許，但國內部分所謂的第三方物流企業醫藥物流服務能力不敢恭維。我們曾與一些物流公司合作過，但是由于不具備專業的醫藥物流設備、設施，藥品質量很難保障，造成合格出廠的藥品運輸過程中出現質量問題，曾給我們造成很大的損失。”
機遇與風險并行
    我國藥品價格過高飽受詬病，其罪魁之一便是中間流通環節中 “關卡”重重， “雁過拔毛”。今年年初的統計數字顯示，目前全國藥品批發企業已達1.65萬家，零售企業近14萬家，全國零售藥店總數12萬家。但覆蓋全國性的醫藥商業企業極少，各自為政、分散經營，規模化、集約化、網絡化的程度較低。
    陜藥集團壓縮醫藥流通渠道是投入巨資建設醫藥物流項目的初衷之一。“現代化醫藥物流中心的建設將藥品的倉儲、中轉、集散集中到物流中心，最終實現 ‘醫藥生產企業-物流中心-醫療機構’的理想流通模式。”潘強說， “一方面有利降低藥品價格，還利于民；另一方面，打包運營可以全面銜接醫藥生產、流通、消費環節，形成全產業鏈的發展模式，不但能規避市場風險，而且能增加企業的市場競爭力。”
    在陳文玉看來， “單兵作戰”的運作模式，醫藥生產企業與市場需求之間的脫節時有發生。陜藥集團全產業鏈的優勢在于，能使需求和銷售更加匹配，集團內部醫藥生產企業之間、生產與物流協作會更加順暢，分（子）公司能夠共享資源，為提高物流效率營造了良好的外部環境。
    “而且，陜藥集團的醫藥物流項目是一個提升附加值的物流體系。在傳統配送服務的基礎上，增加了信息共享的功能，包括物流本身的信息、商品需求的信息，在集團內部由各自為政轉變為緊密配合，一種現代化物流模式似乎正在形成。”
    但是陜藥集團全產業鏈運作模式，能否在集團內部真正實現平滑銜接，似乎還需要觀察。
    3年前，哈藥、石藥、廣藥等國內110多家醫藥生產企業與四川科倫藥業、德仁堂等120家醫藥流通企業簽訂聯盟協議，雙方將在供貨、終端促銷、門店維護、資金支持等方面實現合作。這是我國醫藥行業中藥企和流通企業首次大規模的聯合。但是僅就哈藥一家來說，其子公司三精制藥已在西北、西南、華東、東南、華北、東北等八大行政區建立了八大商業公司，編織三精的營銷網絡。但是八大商業公司和哈藥其他子公司并不共享網絡資源，甚至是業務上的對手。集團內部尚且如此，難怪會有“聯而不盟”的說法。因此，陜藥集團如何改變分子公司在物流環節的各自為戰，將極大考驗陜藥集團決策層的協調能力。
    此外，相對于醫藥商業企業而言，專注于生產、研發的醫藥生產企業，流通領域中的營銷網絡無疑是其短板之一。潘強告訴記者，該醫藥物流項目開工之前，我們在陜西地區收購幾家醫藥商業做得比較好的醫藥連鎖商業企業，以期物流業務開展奠定了一定網絡基礎。
    與銷售網絡相比，潘強更擔心的是來自于醫藥物流項目一旦開始運作，醫藥商品的配送量能否讓它 “吃飽”。按照規劃，項目分兩期建設。一期設計總貨位18000個,2010年年底前建成達標后,年銷售額可達50億元。
    “這么多貨位，如果庫存都空著的話，利潤從哪里來。”潘強不無擔心地說， “今后集團公司控股的全資醫藥商業企業還會有大規模的并購工作，目的之一就是為了降低風險，保障該醫藥物流項目的配送量。作為西安楊森中方最大的股東，經過前期協調與西安楊森達成協議，將其最主要需要儲運的藥品委托我們來管理。一是對我們的醫藥物流項目保障，二是對西安楊森來說，不需要投入大量資金去建設物流設施節約成本。”
縱向一體化趨勢
    與國藥整合旗下的醫藥商業企業搞一體化的配送服務相比，陜藥集團的醫藥物流項目還融合了上游生產和下游銷售，打造全產業鏈的發展模式，似乎與國外先進的醫藥物流模式更為接近。
    醫藥物流中心 （項目）建設正在國內蔚然成風。但是發展現代物流首先應以降低費用提高效率獲得最大的利潤為根本出發點，需要結合企業的實際情況、配送藥品的規模及醫藥市場的需求來建設，還要考慮到企業資源的最優化配置，不能盲目崇外，一哄而上。醫藥批發企業應充分利用現有的品種、人員、倉儲、運輸、質保等資源優勢，實施流程再造，以最小的費用獲得最大的收益。
    “美國90%的市場份額是集中在前10家左右醫藥企業中，生產集中度是相當高，且醫藥商業企業本身有強大的物流能力。醫藥生產企業的產品會集到物流中心，再由物流中心對各地的下游客戶。”陳文玉表示。
    因此，針對國內醫藥行業“散、亂、小、差”的現狀，不但要像國藥整合醫藥商業企業，更需要提高醫藥生產領域的集中度（2009年年初，全國藥品生產企業數量是6300多家）。陜藥集團打包運營的發展模式，也許為國內醫藥物流的發展提供了一種可借鑒的模式。
    對于資金實力、管理能力稍遜一籌的中小醫藥生產企業來說，可通過物流整合提高物流服務水平、降低物流成本。陳文玉建議：“一是在作業層面上，積極優化內部作業流程以提高效率和客戶服務水平，并探索與第三方醫藥物流企業的合作模式以取得成本降低；二是在戰略層面積極參與到大型企業領導的供應鏈整合中去，從上下游環節取得成本降低和服務提高。”