11月28日，一個在多數人看來是普通不能再普通的日子，然而這一天對于上汽依維柯紅巖(以下簡稱SIH)的人而言，卻是一個有著特殊意義的日子。這一天的標志性意義遠遠不止是合資公司出了新品，推出特霸TAMPA重卡那么簡單，更重要的意義它卻是代表了一個新生力量的開端，一個中外合資、重組改造企業的面市。
按照SIH的規劃，第一步是在老紅巖的平臺上，“結合”依維柯的先進技術做產品的升級改進，生產國Ⅲ重卡產品，這個目標的客戶群體是定位于中低端客戶;第二步是采用依維柯的“許可”技術，還是在老紅巖的平臺上開發具有成本優勢的、依然是“紅巖”品牌的重卡，這一階段的目標客戶群體是定位于中端的;第三步才是引進依維柯品牌的原型車，生產的是依維柯品牌的重卡，那時的目標客戶自然是定位于高端用戶。從具體的運作時間以及按照SIH的時間流程來看，應當是3至5年。從2007年6月15日合資公司成立以來，時間已近一年半，按說推出這款國Ⅲ特霸重卡，也是預計之內的事，然而就整個重卡業界來看，卻似乎顯得意義非同尋常。
從上汽入主紅巖開始，就面臨著巨大的挑戰。一個敢于帶隊、有能力而勇挑重擔的人選則是獲取成功至關重要的一個基礎。從上汽方面精挑細選出來的SIH總經理陽樹毅來看，上汽方面也是下足了工夫、做足了文章。陽樹毅總經理是湖南人，歷來最喜歡做的事就是迎接挑戰。雖然之前只是在上海內燃機研究所做所長，但他并不缺乏做市場的經驗，更不缺乏管理大國企的勇氣與信心。對于合資公司的發展，他雖然在上任伊始，只是說盡全力去做，但在他腦子里早已有著極其清晰的認識以及系統的重組改革思路。
對于合資公司而言，首要解決的問題就是企業文化的融合�！斑@個問題甚至比資金、技術都要重要，融入、整合、提升，這是我來了紅巖后提出的企業文化的一個理念。因為上汽依維柯紅巖不僅有合資三方的股東利益，還有一個老國企觀念轉變和管理體制改革的問題�！标枠湟阕钤缯劦胶腺Y公司發展時就有了以上明確的思路。對于老國企的改革，第一步要做的或許就是管理層的調整。第二步要做的或許就是加強對中層干部的影響，積極培養、引導、開拓他們的思維模式，從思想意識的根本上改變中層管理人員。只有中層管理人員的綜合素質、思維方式得到轉變，才能使企業發生徹底的變革。第三步要做的也許就必須是帶出一個團隊，一個能打硬仗的營銷團隊，這樣才能拼殺出更廣闊的市場，馳騁在強大的競爭對手面前。SIH的每一步變革都是與人相關，也都將是緊緊關聯到各人的命運。每一步變革都將遵照一個原則，“必須符合合資公司利益的”。只有先把人管好，把思想統一，才有可能使合資公司邁向成功。特霸的上市從某種程度上證明了SIH的整合是卓有成效的。完成了對人的改造，一種文化的融合和提升，在一定的時間段內完成了使命，但這從市場角度來看僅僅還只是個開端。
全新上市的紅巖特霸重卡，是SIH公司對原來熱銷的T型車進行全面改進和提升后，推出的一款經濟型重卡產品，它的駕駛室和底盤均由來自意大利的專家團隊進行了改型設計，體現了紅巖重卡優勢與國外先進技術的完美結合。特霸的上市從技術層面而言，是進行了重大的技術提升和改進。上百處的細節優化以及重大改進的28大項，使原來紅巖重卡皮實、耐用、堅固、可靠、安全的優勢得以更加彰顯。
作為國內主流的重卡企業，也與同類企業一樣，成功的關鍵是始于提供一個有競爭力的產品、一個質量穩定、性能卓越的產品。
一款無敵的產品是任何競爭對手所必然畏懼的，領先競爭對手半步即是對時代的超越。作為后來者，紅巖特霸則是盡顯優勢。同樣是面對中低端市場，卻可以用高端的產品質量和性能做保證，這是任何一個同類企業所不愿看到的。特霸重卡的上市，不僅僅是加強了其老紅巖在自卸及載貨車的優勢，更重要的是隨著現今物流時代的發展，特霸也將立志在牽引車上與競爭對手進行廝殺。自上市的那一刻開始，特霸必然承載了一個歷史使命，在延續傳統優勢的基礎上，立志取得新的突破或是其賦予的歷史使命。
變革總是需要時間的，新舊力量的對比必定會有消長的時間。不管是特霸新品面市搶占市場份額也好，還是SIH的管理層變革、轉變思想也罷，也都將有個此消彼長的時間，而這個時間，恰恰也正是SIH最為痛苦的涅磐過程，最為痛苦的重生而又所必須經歷的磨練�！胺簿S持必先改造、凡建設必先搗毀”，對舊有體系的打破，不僅僅是更換一些人員、創造出一些新品那么簡單。改造思維、打破舊有思路、立志讓企業成為行業的標準制定者才是真正的核心所在。在企業文化的融合名典里，聯想集團并購IBM個人電腦業務之時，楊元慶曾說有六個字“坦誠、尊重、妥協”，也許恰恰是合資、重組SIH能否取得成功的關鍵。
SIH的成功還顯得任重而道遠。