實(shí)現(xiàn)信息化對企業(yè)更是一種挑戰(zhàn)，要適應(yīng)許多新的作業(yè)模式，不僅僅是坐在電腦前工作那么簡單，人際關(guān)系、工作任務(wù)都在發(fā)生變化，原來只需要向上級匯報(bào)的模式可能不再適用，員工之間管理層面上的合作也會(huì)像企業(yè)之間的運(yùn)作那樣，是一種工作結(jié)果的不斷提交。
　　我們需要認(rèn)識到信息化的過程無可避免地在面對業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變，也就是BPR(Business Process Re-engineering)。ERP也好、SCM也好、BPR也好，這些產(chǎn)品或管理思想大都是從西方引入的，也許是水土不服，也許是沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)到位，的確有許多不太成功的案例。但是企業(yè)信息化的過程中，對業(yè)務(wù)流程的影響是客觀存在的，要實(shí)現(xiàn)信息流與物流、資金流、工作流的整合，企業(yè)就必須要在流程上進(jìn)行調(diào)整。
　　如果企業(yè)受到很大的競爭壓力，可能就需要完全的運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組的概念來調(diào)整企業(yè)的運(yùn)作，甚至是服務(wù)的方向，把企業(yè)轉(zhuǎn)變到以客戶為中心、以業(yè)務(wù)為中心的方向上來，這種舉措主要是針對企業(yè)出現(xiàn)的僵化現(xiàn)象而進(jìn)行的。
　　而信息化的推進(jìn)過程更多是要求企業(yè)在流程方面進(jìn)行優(yōu)化，使信息化更能在業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮作用，主要表現(xiàn)在信息共享、預(yù)警機(jī)制、工作控制、決策優(yōu)化等方面。把原來需要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)才能傳達(dá)的信息直接傳遞到需要進(jìn)行決策的員工手上，把建立在工作經(jīng)驗(yàn)之上的、需要層層審批的決策規(guī)則放到系統(tǒng)里去，使決策更快捷高效。
　　總之，在推動(dòng)企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務(wù)流程重組，也需要進(jìn)行流程優(yōu)化調(diào)整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。
　　來自流程管理的啟發(fā)
　　習(xí)慣于職能管理的我們，進(jìn)行作業(yè)規(guī)劃時(shí)首先想到的是組織結(jié)構(gòu)，把一件事情按不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白應(yīng)該做什么工作、怎樣進(jìn)行配合，這是一種典型的首先進(jìn)行權(quán)力劃分的規(guī)劃方式。
　　對比一下，流程管理的觀念告訴我們，首先要理解事情的來龍去脈，按怎樣的方式做事、需要哪些資料，經(jīng)過加工之后會(huì)得到什么樣的結(jié)果，也就是首先對工作流、信息流進(jìn)行規(guī)劃，然后才找到合適的人選來承擔(dān)任務(wù)。
　　信息化的過程為我們提供了關(guān)于工作流和信息流的新思路，其結(jié)果首先是信息傳遞方式的變化，決策方式的變化。金字塔式的職能結(jié)構(gòu)既然已經(jīng)阻礙決策的制定速度，信息化的效果自然也就體現(xiàn)在以流程管理的體系之中。
　　■ 流程管理實(shí)例
　　以采購為例，在職能部門的概念下，采購科需要負(fù)責(zé)與供應(yīng)商打交道，需要采購什么、什么時(shí)間采購是計(jì)劃科的事情，生產(chǎn)科、倉務(wù)科要把資料報(bào)給計(jì)劃科;而在流程管理的角度來看，采購不再是計(jì)劃科給的指令，采購科定期要檢查營業(yè)科收到的客戶訂單，有新的訂單時(shí)，便利用信息化管理系統(tǒng)來進(jìn)行MRP計(jì)算，結(jié)合客戶訂單、原料庫存、生產(chǎn)狀態(tài)、損耗率等資料進(jìn)行運(yùn)算，然后直接決定采購數(shù)量。
　　在職能部門的概念下，采購計(jì)劃需要幾個(gè)科室進(jìn)行聯(lián)合工作才能完成，利用系統(tǒng)可以共享的信息，現(xiàn)在只需要采購科就可獨(dú)立完成，這種作業(yè)方式實(shí)際上便是流程管理的基本模型。流程管理強(qiáng)調(diào)的是對信息狀況的檢查，匯集各方面的信息來做決定，平時(shí)的信息積累替代了決策時(shí)的資料交換。
　　建立信息化管理平臺之后，企業(yè)實(shí)際上都在做出流程方面的調(diào)整，有的企業(yè)比較明確按照新的流程管理模式進(jìn)行管理，有的企業(yè)只是不自覺地進(jìn)行改變，職能部門的概念還存在，但決策過程其實(shí)已經(jīng)發(fā)生了變化。
　　■ 整合就是變革
　　信息化特別強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流和工作流的整合，流程管理的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)是系統(tǒng)中的信息能夠反映企業(yè)實(shí)際上的情況，物流狀況、資金狀況不能準(zhǔn)確地反映在系統(tǒng)中的話，基于流程管理所做的決策就會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，誤導(dǎo)企業(yè)的銷售、采購和生產(chǎn)。
　　這些方面的整合并不僅僅是為了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，整合的另一個(gè)結(jié)果是決策過程的變化，主要是因?yàn)榘岩恍�業(yè)務(wù)邏輯，比如MRP計(jì)算時(shí)把損耗率、有效期等因素都考慮了進(jìn)去，采購建議是有系統(tǒng)給出的，不再需要有許多部門臨時(shí)提出參考意見。也就意味著原來多個(gè)部門來負(fù)責(zé)的采購計(jì)劃，在信息流與物流整合好之后，只需要負(fù)責(zé)采購的員工，執(zhí)行MRP運(yùn)算就可以了。
　　這些過程實(shí)際上也就影響到相關(guān)權(quán)力的變化和調(diào)整，最典型的是中心計(jì)劃被分散到各個(gè)具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)里去了，最好的方式不再是集中式的決策，而是把決策點(diǎn)放到直接的執(zhí)行層面，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)。
　　因此，我們可以從整合中看到許多變革的發(fā)生，原始的數(shù)據(jù)不是向上提交，而是錄入到系統(tǒng)中即可。職能部門的審核更多是對事情的了解而不是控制，經(jīng)理需要處理的更多是突發(fā)性的事件，日程運(yùn)作甚至在信息管理系統(tǒng)的指引下進(jìn)行的，員工不時(shí)收到指令來處理業(yè)務(wù)。
　　流程變革方向
　　先來看一看組織管理中的金字塔結(jié)構(gòu)，為了體現(xiàn)管理職能上的責(zé)任，并充分運(yùn)用到從實(shí)踐中積累起來的管理經(jīng)驗(yàn)，傳統(tǒng)的組織非常注重金字塔式的職能結(jié)構(gòu)，企業(yè)是一個(gè)大的金字塔，在大金字塔內(nèi)部又形成了許多個(gè)小的金字塔，一層一層地堆疊起來，形成傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。
　　組織中的業(yè)務(wù)是通過一個(gè)又一個(gè)的金字塔來傳遞的，每個(gè)金字塔的塔尖才是信息進(jìn)行交換的地方，企業(yè)的決策信息、金字塔內(nèi)的情況，都對塔尖位置上的管理人員負(fù)責(zé)，作業(yè)信息不是廣泛地進(jìn)行傳遞，一定要通過塔尖才能進(jìn)行交流。這些塔尖實(shí)際上就成了信息流動(dòng)的瓶頸，作業(yè)效率往往在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)遲滯。
　　信息的傳遞過程需要在各個(gè)小金字塔的塔尖滯留，因?yàn)榻鹱炙�的組織結(jié)構(gòu)要求層層負(fù)責(zé)，每個(gè)信息都需要確認(rèn)、審批，否則不能體現(xiàn)責(zé)任關(guān)系。開發(fā)部的員工需要向部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部需要接受來自其部門領(lǐng)導(dǎo)的指令，這樣一來開發(fā)部要向生產(chǎn)部請求支援時(shí)，便需要經(jīng)過這兩個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)的審批，才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作;而決策層的指令也需要經(jīng)由部門經(jīng)理來下達(dá)。
　　信息化首先打破了這種金字塔結(jié)構(gòu)下的信息傳遞方式，組織內(nèi)部所有員工都可以共享到系統(tǒng)中的信息，更重要的是信息系統(tǒng)中可以包含許多業(yè)務(wù)邏輯，決策不需要在金字塔尖來形成，按照一貫的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，就可以自動(dòng)地進(jìn)行大部分的決策，最典型的是物料采購計(jì)劃，通過計(jì)算生產(chǎn)訂單、物料在庫、工單完成情況，結(jié)合損耗統(tǒng)計(jì)就知道應(yīng)該訂多少材料，什么時(shí)候需要。 
　采購訂單的確定實(shí)際上是有系統(tǒng)來決定的，是各個(gè)部門協(xié)同工作的結(jié)果，不需要憑經(jīng)驗(yàn)來做決定。這個(gè)例子最能說明信息化后對決策過程的影響，也就是對流程的影響。 
　　■ 信息化運(yùn)作的游戲規(guī)則
　　信息技術(shù)的貢獻(xiàn)首先表現(xiàn)在資料的收集方面，把企業(yè)的業(yè)務(wù)信息都放在一個(gè)統(tǒng)一的平臺上面之后，最大的特點(diǎn)是廣泛的共享性和高速的傳播特性。
　　這些作業(yè)規(guī)則的變化，充分描述了信息化過程中作業(yè)模式的變化方向，如果只是形式上地把業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)搬到計(jì)算機(jī)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能發(fā)揮其效用，新規(guī)則告訴我們工作決策過程的科學(xué)化與泛化是同時(shí)展開的，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)可能正阻礙新技術(shù)的應(yīng)用。
　　■ 決策與執(zhí)行體系的效率提升
　　在信息缺乏的環(huán)境中，決策點(diǎn)往往需要上升到企業(yè)的上層才能進(jìn)行，無法制定規(guī)則使決策變得高效。信息量足夠的情況下，便能制定出更細(xì)膩的業(yè)務(wù)規(guī)則，使決策點(diǎn)降低，反應(yīng)速度更快。比如，如果不能從信息管理系統(tǒng)中獲知產(chǎn)品的庫存情況或成本狀況，業(yè)務(wù)員便不能及時(shí)確認(rèn)準(zhǔn)確的交貨期并與客戶談判，決策需要在請示掌握成本的經(jīng)理后才能做出，而在成本信息可以共享的情況下，業(yè)務(wù)員便能根據(jù)公司規(guī)定的利潤期望，及時(shí)與客戶達(dá)成協(xié)議。
　　業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)重要目標(biāo)便應(yīng)該是能提供進(jìn)行決策的科學(xué)性和效率化，通過建立信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享、在線分析等目標(biāo)，便能為決策提供更有價(jià)值的信息。
　　信息傳遞往往是執(zhí)行體系中非常費(fèi)時(shí)的環(huán)節(jié)，簡單的對比手工填寫領(lǐng)料單與電腦打印領(lǐng)料單就可以清楚地看到，時(shí)間可以節(jié)省幾十倍。在對比自動(dòng)貨倉中存取貨的過程，在幾千種貨物上千立方米的倉庫中自動(dòng)貨倉也不過十來秒鐘就能完成，而人工處理可能需要十幾二十分鐘。
　　業(yè)務(wù)流程重組需要研究企業(yè)執(zhí)行體系中下達(dá)指令的過程、進(jìn)行作業(yè)分析和物流線路分析、進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備或生產(chǎn)線的效率分析，通過加快指令下達(dá)速度、進(jìn)行作業(yè)調(diào)整等手段來提升執(zhí)行效率。對于人員來講，還需要考慮到適當(dāng)人選、足夠的培訓(xùn)和激勵(lì)因素等。
　　在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，執(zhí)行效率的提升也是業(yè)務(wù)流程重組所需要關(guān)注的重要目標(biāo)。執(zhí)行由決策指令的下達(dá)開始，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組特別是在企業(yè)信息系統(tǒng)的支持下，下達(dá)指令的過程可以是無紙化的、跨越時(shí)空的，這方面效率的提升是顯而易見的。
　　■ 作業(yè)過程的優(yōu)化效果
　　業(yè)務(wù)流程重組的重要作用是對企業(yè)決策體系和執(zhí)行體系的調(diào)整，是企業(yè)管理方面所做的變革，這些變革必然會(huì)為企業(yè)經(jīng)營帶來各種影響，但如果簡單地把業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤，可能夸大業(yè)務(wù)流程重組的作用，也不能正確分析業(yè)務(wù)流程重組的價(jià)值。
　　面向過程的評價(jià)體系，對于業(yè)務(wù)流程重組更有實(shí)際的操作意義，特別值得從企業(yè)決策和執(zhí)行效率兩方面對業(yè)務(wù)流程重組的價(jià)值進(jìn)行評判，可以建立的評判標(biāo)準(zhǔn)包括決策環(huán)節(jié)是否減少，決策時(shí)間是否縮短，決策成本是否降低，并把這些因素加以量化比較，評判業(yè)務(wù)流程重組的價(jià)值也就有依據(jù)了。
　　把業(yè)務(wù)流程重組的評判建立在面向過程的思想上，所設(shè)計(jì)的評價(jià)體系便能準(zhǔn)確細(xì)膩地抓住問題的本質(zhì)，形成可操作的調(diào)整指標(biāo)，不斷完善業(yè)務(wù)流程重組的變革過程，使企業(yè)能持續(xù)地從業(yè)務(wù)流程重組中獲得收益。
　　我們探討過采用面向過程的評價(jià)體系來評價(jià)業(yè)務(wù)流程重組的價(jià)值，還可以從另外一個(gè)角度來研究業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的貢獻(xiàn)，我們同樣可以為企業(yè)分析業(yè)務(wù)流程鏈上各個(gè)單元的運(yùn)作成本及對企業(yè)經(jīng)營所做出的貢獻(xiàn)，形成按照流程價(jià)值鏈的評價(jià)方法。
　　這種分析方法，不僅關(guān)注到工作單元本身，也涉及到相關(guān)工作單元，以及流程鏈上所有單元對企業(yè)的綜合貢獻(xiàn)。發(fā)現(xiàn)工作價(jià)值本身也是對員工作業(yè)的重要激勵(lì)因素，按照價(jià)值鏈的觀念把業(yè)務(wù)流程重組看成是工作價(jià)值的創(chuàng)造過程，對于成功實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組有重要的意義。
　　變革成功的基礎(chǔ)
　　BPR在企業(yè)推行之初，是從企業(yè)自身經(jīng)營環(huán)境的變化中找到動(dòng)力的，所謂3C的變化，環(huán)境(Circumstance)、客戶(Customer)、變化(Change)方面的變化迫使企業(yè)進(jìn)行變革而適應(yīng)之。而我們接觸到BPR的概念卻更多來自于信息化，許多項(xiàng)目的失敗被歸結(jié)到流程重組的成功與否上來。
　　無論如何信息化所帶來的新規(guī)則告訴我們，需要從基本工作上找到變革的方向，信息化在促進(jìn)流程變革的發(fā)生，反過來，好的流程管理體系更是信息化成功的基礎(chǔ)所在。
　　■ 理解和建立業(yè)務(wù)邏輯
　　進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)際上是在為信息管理系統(tǒng)建立業(yè)務(wù)邏輯，把原來由人工負(fù)責(zé)的事情規(guī)則化，而且把規(guī)則建立信息系統(tǒng)之上，比如ERP系統(tǒng)中，安全庫存、ABC管理(一種按物品價(jià)值進(jìn)行分類管理的方法)、損耗率、品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)等等都可以看成是企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯。
　　職能管理中也需要這些資料，要靠工作指引來完成作業(yè)，但卻會(huì)有許多經(jīng)驗(yàn)的東西不會(huì)被總結(jié)得那么清楚，人工計(jì)算時(shí)涉及到管理因素要少得多。就拿生產(chǎn)計(jì)劃來說，可能只有關(guān)鍵工序才能安排出計(jì)劃來，進(jìn)行調(diào)整的話幾乎是不可能的，而ERP系統(tǒng)則能在更短的時(shí)間完成計(jì)劃的修改，比如一個(gè)晚上的時(shí)間。
　　建立流程管理體系，實(shí)際上就是建立這些業(yè)務(wù)邏輯，至少把建議權(quán)交給了信息管理系統(tǒng)。無論是業(yè)務(wù)流程重組、還是業(yè)務(wù)流程完善改進(jìn)，都離不開對業(yè)務(wù)邏輯的理解和統(tǒng)計(jì)出大量的決策參數(shù)。 

在流程重組或改善中，理解業(yè)務(wù)邏輯是最基本的工作。這里面包括流程設(shè)置、實(shí)現(xiàn)各種計(jì)算等，流程管理中的判定規(guī)則是最核心的部分，首先要從實(shí)踐中總結(jié)出來，并且放到信息系統(tǒng)能夠處理到的功能中去。 
　　■ 說服和溝通的關(guān)鍵任務(wù)
　　流程重組或完善之所以有比較大的困難和阻力，員工對業(yè)務(wù)變動(dòng)的理解和適應(yīng)是主要因素。就算是職能體制的管理，業(yè)務(wù)邏輯也同樣存在的，員工只是對工作內(nèi)容比較熟悉了，所以不愿意變化，實(shí)際上變革才能給他們帶來職業(yè)發(fā)展上的轉(zhuǎn)機(jī)。
　　在推行流程重組或優(yōu)化方案時(shí)，進(jìn)行一些現(xiàn)場清理或者進(jìn)行流程調(diào)整的模擬可以幫助員工理解流程管理意義。安排足夠數(shù)量的演練，員工最終是能夠理解到進(jìn)行流程重組或優(yōu)化是值得的，ERP系統(tǒng)也好、CRM系統(tǒng)也好，要發(fā)揮作用就會(huì)在流程上影響原有的作業(yè)體系。
　　其實(shí)信息化的推進(jìn)或新設(shè)備的引入是一樣的，都需要進(jìn)行崗位的調(diào)整，新設(shè)備的簡便之處是因?yàn)橐话阗徺I新設(shè)備會(huì)進(jìn)行操作方面的培訓(xùn)，人員上的調(diào)動(dòng)相對少些。而信息化的影響是全面的，涉及到幾乎所有的環(huán)節(jié)，任何員工都必須要面對。
　　實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組或調(diào)整的企業(yè)，要充分理解到安排足夠的培訓(xùn)和溝通是解決問題的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)彎太急的行動(dòng)甚至可能使企業(yè)蒙受傷害。惟有說服和溝通才能減少調(diào)整所帶來的震動(dòng)，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
　　■ 必須的職能體制轉(zhuǎn)變
　　在進(jìn)行流程重組或調(diào)整中，只解決思想問題是不夠的，需要進(jìn)行職能體制的轉(zhuǎn)變，我們已經(jīng)描述過職能體制下的決策特征。每個(gè)小的金字塔尖的負(fù)責(zé)人是工作的負(fù)責(zé)人和策動(dòng)者，其他成員都是為這些塔尖服務(wù)的，在建立以流程為中心的管理體制之后，也會(huì)存在職能部門，領(lǐng)導(dǎo)人員仍然存在，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)已經(jīng)不是策動(dòng)一件事情了，最重要的工作是進(jìn)行資源調(diào)整，是為流程的負(fù)責(zé)人提供服務(wù)的。
　　可以總結(jié)為在流程為核心的管理體制中，領(lǐng)導(dǎo)者是為流程的順暢提供服務(wù)的，主要作用是制定業(yè)務(wù)邏輯、保證資源得到協(xié)調(diào)和充分利用。這種轉(zhuǎn)變涉及到績效指標(biāo)、薪酬設(shè)計(jì)等企業(yè)管理的各個(gè)方面，為流程順暢而做出突出貢獻(xiàn)的崗位，更應(yīng)該是受到最多獎(jiǎng)勵(lì)的崗位。這些崗位需要足夠的管理知識、指揮調(diào)度意識和高度的責(zé)任感。
　　這種變革的發(fā)生自然會(huì)使習(xí)慣于職能領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力擁有者感到不快，規(guī)劃流程、執(zhí)行任務(wù)的員工會(huì)提出挑戰(zhàn)，不僅在薪酬待遇方面，還包括決策方面和評價(jià)方面。業(yè)務(wù)流程重組之所以受到比較多的阻礙，職能結(jié)構(gòu)中的小金字塔尖往往是根源所在。處理不好的話，這些塔尖便會(huì)戳破流程變革的車輪。
　　在美國的管理哲學(xué)里，僅僅進(jìn)行流程調(diào)整便是行不通的，所以他們把這些變革看成是對企業(yè)具有根本影響的做法，一定要按照市場競爭的因素進(jìn)行重組，把金字塔尖從組織機(jī)構(gòu)中磨平。中國人也許害怕了激烈的沖突和斗爭，便喜歡進(jìn)行漸進(jìn)的變革，逐漸地進(jìn)行流程上的調(diào)整，只要是能夠達(dá)到提高效率獲得效益的方式，其實(shí)也是可取的。
　　與企業(yè)信息化的結(jié)合
　　流程重組的原始動(dòng)機(jī)可能不是信息化，但流程優(yōu)化的種種目標(biāo)都離不開信息化的支持，而且在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)信息化也離不開進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧鞒套兏�，因�(yàn)樾畔⒒�使我們的業(yè)務(wù)規(guī)則發(fā)生了各種變化，這一點(diǎn)在許多文章中都有討論。
　　如果在提出流程重組概念時(shí)，其變革可以獨(dú)立進(jìn)行的話，在信息化運(yùn)動(dòng)已經(jīng)如此普遍進(jìn)行的今天，把流程重組和信息化割裂開來就完全沒有道理了。實(shí)踐證明這兩者的有效結(jié)合，可以給推行者帶來更大的效益，如何結(jié)合信息化來實(shí)現(xiàn)流程重組或者如何在流程重組的幫助下更好地實(shí)現(xiàn)信息化，成為我們這里關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　回顧信息化發(fā)展的道路，有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象值得回味。在信息技術(shù)很不普及的時(shí)候，我們的技術(shù)人員好像很有鉆研精神，憑借少量的技術(shù)資料就可以消化系統(tǒng)，自己完成許多復(fù)雜的任務(wù)�，F(xiàn)在信息化的應(yīng)用水平高了，開發(fā)出來的系統(tǒng)要成熟了，用戶卻不能夠借助于操作手冊一類的資料來理解系統(tǒng)，需要在軟件應(yīng)用時(shí)，安排許多老師來講課，也就是所謂的顧問服務(wù)。
　　我們且不論這種服務(wù)的價(jià)值到底在哪里，但至少有一點(diǎn)是肯定的，信息化的發(fā)展給企業(yè)的業(yè)務(wù)帶來了很大的沖擊。管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)低下等等，都成為應(yīng)用不成功的理由，關(guān)鍵一點(diǎn)是給實(shí)施顧問服務(wù)創(chuàng)造了一個(gè)特別的空間。
　　我們可以看到業(yè)務(wù)流程重組的提出，以及其中的原理并不一定與企業(yè)的信息化相關(guān)，但事實(shí)是企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)流程重組成了孿生兄弟。革命性、徹底性的流程重組并不一定就保證了信息化的成功，信息化為企業(yè)流程管理提供的可能只是局部的快捷和高效，因此我們更適合的考慮是進(jìn)行流程調(diào)整而不一定是重組。
　　這種關(guān)系還有另一層原因，企業(yè)信息化是分階段進(jìn)行的，并不一定就能支持那種徹底的流程變革，在中國這個(gè)投資環(huán)境和人文環(huán)境中，溫和的調(diào)整可能更會(huì)被企業(yè)接受，被企業(yè)的員工接受。但不可否認(rèn)，流程重組與企業(yè)信息化是不可分割的兩面，相互的促進(jìn)是肯定的。
　　信息化的先頭一步：流程管理
　　我們分析到流程優(yōu)化對企業(yè)對外的服務(wù)和內(nèi)部效率提升的貢獻(xiàn)，而流程優(yōu)化與信息化有密不可分的關(guān)心，正是在信息化的幫助下才實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化的目標(biāo)。信息化對企業(yè)的貢獻(xiàn)中，流程優(yōu)化方面的貢獻(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略、競爭能力方面的貢獻(xiàn)是可以平分秋色的。
　　要達(dá)到信息化的目標(biāo)，企業(yè)首先要建立流程管理的體系，并從中分析出對信息化的需求和挖掘出信息化的貢獻(xiàn)點(diǎn)。流程管理體系為企業(yè)理順了各個(gè)方面作業(yè)之間的關(guān)系，明確出處理各種業(yè)務(wù)的決策過程，這些基礎(chǔ)的工作為信息化系統(tǒng)的建立提供了依據(jù)。比如系統(tǒng)的權(quán)限、各種報(bào)警信息的發(fā)布、信息共享的范圍和方式等等，都需要來源于流程管理體系。
　　另一方面，在企業(yè)展開信息化項(xiàng)目之前，需要進(jìn)行流程管理以消除金字塔組織中存在的塔尖決策現(xiàn)象，如果采用塔尖決策的話，信息化所帶來的信息化共享機(jī)制就被掩蓋了，信息化系統(tǒng)中所凝聚的管理思想的效用也就無從談起。
　　因此，信息化的先頭一步便是流程管理，如果不具體區(qū)分企業(yè)的實(shí)際情況，就展開企業(yè)流程重組根本就可能是空洞無物的想法，連流程管理到底是什么都不知道的企業(yè)，怎么談得上進(jìn)行重組呢? 
　流程優(yōu)化與信息化 
　　流程優(yōu)化到底要解決哪些問題?首先信息化是實(shí)現(xiàn)流程管理的基本平臺，在以手工和文件為基礎(chǔ)的工作環(huán)境中，因?yàn)橐�在文件中體現(xiàn)到責(zé)任方面的問題，通過一級級的文件簽署來保證系統(tǒng)的運(yùn)作是普遍的想法，因此我們看到ISO對文件體系的建立，作業(yè)中責(zé)任表達(dá)和記錄的要求非常之高。
　　在信息化的工作平臺中，流程管理的模式有了根本的變化，信息共享以及作業(yè)指示都被記錄在系統(tǒng)之中，將作業(yè)規(guī)則或者說邏輯結(jié)合到系統(tǒng)中去變成了重要的方面。流程管理在信息化平臺的幫助下，成了作業(yè)的控制中心和監(jiān)察中心，信息化帶來的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在信息共享與流程控制兩個(gè)方面，信息化平臺能夠?qū)�工作流進(jìn)行管理，從而消除了作業(yè)流程的主觀性。
　　流程管理并不是一個(gè)嶄新的概念，流程重組或流程優(yōu)化卻是在信息化過程取得顯著的效果，并得到普遍重視，成為企業(yè)信息化的第一步。最為典型的案例是福特公司的流程重組過程，公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。促使福特公司認(rèn)真考慮"應(yīng)付帳款"工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5：500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對"三證"，符則付，不符則查，查清再付。整個(gè)工作大體上是圍著"三證"轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大的忙。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身�，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人(僅為原來的25%)，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了75%的人力資源。
　　類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍;柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周;一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績;歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%;一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。
　　而幾乎在所有的信息化案例中也都能總結(jié)出流程優(yōu)化的內(nèi)容來。這兩個(gè)方面的依存關(guān)系是非常明顯的。
　　簡單分析可以看到，信息化是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，提供量信息共享和決策邏輯的工具和載體，流程管理是信息化的啟動(dòng)點(diǎn)，消除了金字塔的塔尖阻塞現(xiàn)象，信息化才能真正流暢起來。
　　■ 信息流與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系
　　流程管理的要素包括流程劃分、決策角色任命、各種事件之間的順序、決策效果的執(zhí)行條件等，這些管理模式反映到信息管理系統(tǒng)中，便把企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系建立在信息管理系統(tǒng)之上，通過在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定信息共享的方式，比如權(quán)限、發(fā)布范圍等，信息流與業(yè)務(wù)流便能夠一體化地執(zhí)行，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)資料所反映的情況就與企業(yè)實(shí)際相配合了。
　　首先我們要強(qiáng)調(diào)的是信息流與業(yè)務(wù)流程在模式上的一致性，在沒有信息管理系統(tǒng)時(shí)，其實(shí)同樣需要發(fā)布文件、簽署文件，檢查庫存狀態(tài)、核對收貨記錄與發(fā)票等工作，在信息管理系統(tǒng)的支持下，這些作業(yè)便能夠受到控制，或者自動(dòng)進(jìn)行，然后給出相應(yīng)的報(bào)告。
　　信息流在系統(tǒng)中實(shí)際上所反映的情況就是和現(xiàn)實(shí)中的業(yè)務(wù)流程相對應(yīng)的，這種匹配關(guān)系建立得越好，信息流與業(yè)務(wù)流之間的整合效果就越好。當(dāng)企業(yè)的信息化系統(tǒng)能夠反映出所有真實(shí)的情況，及時(shí)提供信息給決策人員時(shí)，就可以看到信息流與業(yè)務(wù)流進(jìn)行整合的效果。
　　也就是說，信息化的價(jià)值在于使信息流與業(yè)務(wù)流保持某種同步的關(guān)系，信息化管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)所反映的情況是業(yè)務(wù)狀況的一個(gè)模擬。
　　■ 信息化平臺與流程化體系
　　流程管理、流程優(yōu)化本身其實(shí)更是企業(yè)在任何環(huán)境下都要關(guān)心的問題，信息化平臺只是幫助其達(dá)到目標(biāo)。建立流程管理體系對企業(yè)運(yùn)作的意義可以說是不言而明的，對于決策權(quán)利方面的變革，倒不是信息化平臺能提供最大幫助的方面，信息的共享、指令的分發(fā)和執(zhí)行情況的檢查跟蹤，則是主要的方面。
　　信息化的一些思考方式，也對優(yōu)化流程體系有幫助，我們非常清楚軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程本身就包括了大量的流程問題。需要考慮信息流、信息流中的判斷點(diǎn)、內(nèi)外部信息的傳遞等方面的問題，這些思考方式對企業(yè)的流程化管理同樣是適用的。
　　流程化體系的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的許多決策問題都進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯的總結(jié)，日常管理和決策最大程度地進(jìn)行扁平化，通過建立信息化平臺更加快了信息的共享與傳遞，并且把業(yè)務(wù)邏輯轉(zhuǎn)變成信息系統(tǒng)能夠處理的程序運(yùn)行邏輯，讓信息管理系統(tǒng)來提供輔助決策的建議，需要計(jì)算的內(nèi)容更可以直接予以利用。
　　這些簡單的分析已經(jīng)能夠勾畫出信息化平臺對流程體系建立的意義，體現(xiàn)出對流程管理的支撐價(jià)值。這個(gè)關(guān)系模型，普遍地被用于各種管理體系之間。
　　流程優(yōu)化的意義
　　企業(yè)的運(yùn)作都是為市場服務(wù)的，最關(guān)鍵的是客戶滿意和效益化兩個(gè)方面，客戶滿意的范疇在日益擴(kuò)大，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作過程的透明化;而效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要以提高效率為基礎(chǔ)，流程優(yōu)化的貢獻(xiàn)首先體現(xiàn)在這兩個(gè)方面。 
　流程優(yōu)化與信息化 
　　流程優(yōu)化到底要解決哪些問題?首先信息化是實(shí)現(xiàn)流程管理的基本平臺，在以手工和文件為基礎(chǔ)的工作環(huán)境中，因?yàn)橐�在文件中體現(xiàn)到責(zé)任方面的問題，通過一級級的文件簽署來保證系統(tǒng)的運(yùn)作是普遍的想法，因此我們看到ISO對文件體系的建立，作業(yè)中責(zé)任表達(dá)和記錄的要求非常之高。
　　在信息化的工作平臺中，流程管理的模式有了根本的變化，信息共享以及作業(yè)指示都被記錄在系統(tǒng)之中，將作業(yè)規(guī)則或者說邏輯結(jié)合到系統(tǒng)中去變成了重要的方面。流程管理在信息化平臺的幫助下，成了作業(yè)的控制中心和監(jiān)察中心，信息化帶來的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在信息共享與流程控制兩個(gè)方面，信息化平臺能夠?qū)�工作流進(jìn)行管理，從而消除了作業(yè)流程的主觀性。
　　流程管理并不是一個(gè)嶄新的概念，流程重組或流程優(yōu)化卻是在信息化過程取得顯著的效果，并得到普遍重視，成為企業(yè)信息化的第一步。最為典型的案例是福特公司的流程重組過程，公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。促使福特公司認(rèn)真考慮"應(yīng)付帳款"工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5：500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對"三證"，符則付，不符則查，查清再付。整個(gè)工作大體上是圍著"三證"轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大的忙。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身�，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人(僅為原來的25%)，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了75%的人力資源。
　　類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍;柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周;一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績;歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%;一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。
　　而幾乎在所有的信息化案例中也都能總結(jié)出流程優(yōu)化的內(nèi)容來。這兩個(gè)方面的依存關(guān)系是非常明顯的。
　　簡單分析可以看到，信息化是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，提供量信息共享和決策邏輯的工具和載體，流程管理是信息化的啟動(dòng)點(diǎn)，消除了金字塔的塔尖阻塞現(xiàn)象，信息化才能真正流暢起來。
　　■ 信息流與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系
　　流程管理的要素包括流程劃分、決策角色任命、各種事件之間的順序、決策效果的執(zhí)行條件等，這些管理模式反映到信息管理系統(tǒng)中，便把企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系建立在信息管理系統(tǒng)之上，通過在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定信息共享的方式，比如權(quán)限、發(fā)布范圍等，信息流與業(yè)務(wù)流便能夠一體化地執(zhí)行，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)資料所反映的情況就與企業(yè)實(shí)際相配合了。
　　首先我們要強(qiáng)調(diào)的是信息流與業(yè)務(wù)流程在模式上的一致性，在沒有信息管理系統(tǒng)時(shí)，其實(shí)同樣需要發(fā)布文件、簽署文件，檢查庫存狀態(tài)、核對收貨記錄與發(fā)票等工作，在信息管理系統(tǒng)的支持下，這些作業(yè)便能夠受到控制，或者自動(dòng)進(jìn)行，然后給出相應(yīng)的報(bào)告。
　　信息流在系統(tǒng)中實(shí)際上所反映的情況就是和現(xiàn)實(shí)中的業(yè)務(wù)流程相對應(yīng)的，這種匹配關(guān)系建立得越好，信息流與業(yè)務(wù)流之間的整合效果就越好。當(dāng)企業(yè)的信息化系統(tǒng)能夠反映出所有真實(shí)的情況，及時(shí)提供信息給決策人員時(shí)，就可以看到信息流與業(yè)務(wù)流進(jìn)行整合的效果。
　　也就是說，信息化的價(jià)值在于使信息流與業(yè)務(wù)流保持某種同步的關(guān)系，信息化管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)所反映的情況是業(yè)務(wù)狀況的一個(gè)模擬。
　　■ 信息化平臺與流程化體系
　　流程管理、流程優(yōu)化本身其實(shí)更是企業(yè)在任何環(huán)境下都要關(guān)心的問題，信息化平臺只是幫助其達(dá)到目標(biāo)。建立流程管理體系對企業(yè)運(yùn)作的意義可以說是不言而明的，對于決策權(quán)利方面的變革，倒不是信息化平臺能提供最大幫助的方面，信息的共享、指令的分發(fā)和執(zhí)行情況的檢查跟蹤，則是主要的方面。
　　信息化的一些思考方式，也對優(yōu)化流程體系有幫助，我們非常清楚軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程本身就包括了大量的流程問題。需要考慮信息流、信息流中的判斷點(diǎn)、內(nèi)外部信息的傳遞等方面的問題，這些思考方式對企業(yè)的流程化管理同樣是適用的。
　　流程化體系的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的許多決策問題都進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯的總結(jié)，日常管理和決策最大程度地進(jìn)行扁平化，通過建立信息化平臺更加快了信息的共享與傳遞，并且把業(yè)務(wù)邏輯轉(zhuǎn)變成信息系統(tǒng)能夠處理的程序運(yùn)行邏輯，讓信息管理系統(tǒng)來提供輔助決策的建議，需要計(jì)算的內(nèi)容更可以直接予以利用。
　　這些簡單的分析已經(jīng)能夠勾畫出信息化平臺對流程體系建立的意義，體現(xiàn)出對流程管理的支撐價(jià)值。這個(gè)關(guān)系模型，普遍地被用于各種管理體系之間。
　　流程優(yōu)化的意義
　　企業(yè)的運(yùn)作都是為市場服務(wù)的，最關(guān)鍵的是客戶滿意和效益化兩個(gè)方面，客戶滿意的范疇在日益擴(kuò)大，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作過程的透明化;而效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要以提高效率為基礎(chǔ)，流程優(yōu)化的貢獻(xiàn)首先體現(xiàn)在這兩個(gè)方面。