大多數(shù)時候，蘇寧被視為“追隨者”；在它前面有凌厲又靈活的國美，籠罩在規(guī)模的光環(huán)下。在創(chuàng)業(yè)發(fā)展和高速擴(kuò)張期間，毫無疑問，國美在顛覆游戲，它通過主動降價，來贏得市場，事后再攜“市場”以令制造諸侯；伴隨低價的是，資本市場上的縱橫捭闔，行業(yè)并購的合縱法。 
　　不過在行業(yè)穩(wěn)定期尚未到臨之前，國美的創(chuàng)始人遭拘，這令許多人透過規(guī)模的光環(huán)，來思考：什么才是造就一家零售巨頭的關(guān)鍵元素？參照美國約半世紀(jì)的電器零售史，得出的答案是:“創(chuàng)新”和“管控”。出身于美國明尼蘇達(dá)州的百思買，之所以能突出重圍，后來居上，源于它基于低價策略下對賣場和產(chǎn)品品類引進(jìn)的不斷創(chuàng)新，以及在行業(yè)內(nèi)卓有遠(yuǎn)見地建立龐大的后臺系統(tǒng)。
改變游戲意味著你不能被自己企業(yè)和行業(yè)里根深蒂固的老思維束住收繳，而是要主動構(gòu)思一個新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運(yùn)。
　　許多人認(rèn)為：2009年，對蘇寧而言，是個機(jī)會年。那么，它會成為游戲顛覆者么？
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　　時已冬至，一場寒潮讓南京的氣溫驟降了十多度，路面罕見地結(jié)起了冰。
　　號稱“亞洲第一商圈”的南京新街口，夜晚燈火絢爛，印著各大商場年末促銷信息的小彩旗掛滿了街道兩邊，在風(fēng)中不遺余力地向過往行人招攬生意。不過，這個冬天在這里駐足、逛街的人流卻明顯減少了。
　　在這一帶形態(tài)各異的摩天大廈的簇?fù)硐�，坐落于此的那幢白色的蘇寧電器(002024,股吧)總部大樓顯得多少有些陳舊和樸素。席卷而來的冬天并沒有對這個家電零售連鎖企業(yè)手下留情，“經(jīng)濟(jì)衰退和房地產(chǎn)市場的低迷，已經(jīng)對家電消費(fèi)市場造成了一定程度的沖擊，消費(fèi)力的下降對家電零售商未來業(yè)績的影響也不可避免”，安信證券研究所分析師吳美萍說。
　　來自蘇寧電器總裁孫為民的消息也證實(shí)了這一點(diǎn)，由于大的經(jīng)濟(jì)形勢的影響，蘇寧內(nèi)部在制定2009年銷售指標(biāo)時將會相對地“保守一些”，把開店的目標(biāo)定在200家左右，2008年的數(shù)據(jù)則是230家。和往年相比，預(yù)期的遞增幅度也會適當(dāng)調(diào)低。
　　“不過，這一切并不會妨礙蘇寧的發(fā)展”，孫為民說，隨著蘇寧的“內(nèi)功”修行日漸精深，謹(jǐn)慎之余，蘇寧將在總體發(fā)展步伐不僅不會和2008年相差太大，而且蘇寧還會發(fā)生“深刻的變化”。
　　這并非是蘇寧一廂情愿的自擂之詞，事實(shí)上，在這個國內(nèi)家電連鎖行業(yè)的“多事之冬”，越來越多的人把“不凋”的希望寄托在了蘇寧身上。僅最近三個月，就有超過十家券商發(fā)布報告給予蘇寧買入級評價，理由則是，受益于行業(yè)動蕩，蘇寧將會“加速確立行業(yè)龍頭地位”。2009年，對于蘇寧而言似乎又是個徹頭徹尾的“機(jī)會年”。
　　南京蘇寧總部大樓里，最近幾周里一直是一派繁忙景象，大小會議室燈火徹夜通明，中高層以及各部門的會議一場接一場，各類接待一撥又一撥。
　　離蘇寧總部大樓不遠(yuǎn)的公交車站，廣告欄里不斷滾動著蘇寧18周年慶的宣傳廣告，時不時會有裹著厚厚的羽絨服等車的人，端詳上面的文字：
　　“誰說這是個嚴(yán)酷冬季
　　我們看到的是激情的火焰
　　誰說這是個下行曲線
　　我們感受的是向上的動力”
　　“簡化”零供關(guān)系
　　“事實(shí)上，為了簡化復(fù)雜的零供關(guān)系，蘇寧最近開始摸索一些新的做法，其中包括對自營的探索，以及延保業(yè)務(wù)的嘗試；與此同時，盡量減少其他業(yè)務(wù)收入的比例。
　　坐鎮(zhèn)北京的蘇寧副總裁、華北大區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍仿佛已經(jīng)感受到了“機(jī)會年”的氣息。在剛剛結(jié)束的12月23日蘇寧華北區(qū)供應(yīng)商答謝酒會上，不時有供應(yīng)商向范志軍表示“對蘇寧的信心更強(qiáng)了”，而希望蘇寧能多“走走貨”，對范來說則屬司空見慣。
　　供應(yīng)商“示好”的背后，是供應(yīng)商出于對資產(chǎn)安全的顧慮。“擔(dān)心會不會收不到款，擔(dān)心存貨的安全”。范志軍說道。
　　而2008年以來，綜合各種因素，蘇寧加大了對供應(yīng)商的預(yù)付款比例，以及部分加大了現(xiàn)金的支付。在緩解廠家資金壓力的同時，范志軍表示，“還為了從廠家那拿到更好的政策”。
　　從第三季度的財(cái)報中，也可以看到蘇寧這一變化。季報顯示，2008年1-9月份預(yù)付款項(xiàng)1,787,046千元同比增長74.86%。這側(cè)面也顯示出零供關(guān)系的新變化。
　　從張近東最初懷揣巨額匯票，找廠商預(yù)訂空調(diào)，到后來，許多廠商對連鎖零售商公開的血淚控訴。事實(shí)上，隨著中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展變遷，二者之間實(shí)力的此消彼長，相互地位已經(jīng)體驗(yàn)了一次弗雷斯特大轉(zhuǎn)輪。
　　在孫為民看來，解決這一問題的核心，是要零售商和上游廠商，和整個行業(yè)“共榮”，把中國的家電制造和家電流通放回到一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)一體看待。
　　這種零售商尋求與上游廠商之間合作的新模式，對上游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行積極整合是大勢所趨。安信證券分析師吳美萍指出，國內(nèi)連鎖發(fā)展的初期，圈地和擴(kuò)張會顯得比較急迫，但隨著擴(kuò)張布局的逐步推進(jìn)，家電連鎖企業(yè)就不得不考慮如何整合產(chǎn)業(yè)鏈，拓展市場潛力了。因?yàn)椋瑖鴥?nèi)家電連鎖業(yè)目前還是一個徹頭徹尾的微利行業(yè)，凈利潤率不過2%－3％。
　　事實(shí)上，為了簡化復(fù)雜的零供關(guān)系，蘇寧最近開始摸索一些新的做法，其中包括對自營的探索，以及延保業(yè)務(wù)的嘗試。對于蘇寧的自營業(yè)務(wù)，孫為民概括為“會出現(xiàn)品類展示，其次是人員進(jìn)行"通賣"”。孫的意思是，門店內(nèi)不再按品牌來陳列，而是按產(chǎn)品品類來展示；也不用廠家雇傭的促銷員，而是用蘇寧的促銷員。
　　適度自營是早已盤旋在蘇寧管理層腦中的“向往”，在孫為民看來，2009年亦是自營的機(jī)會年。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，企業(yè)的要務(wù)是控制成本，制造商會考慮減少無效的渠道投入；另一方面要開源，就要進(jìn)入新的二三級市場。而制造商若遵循舊法，派駐一兩個促銷員，因戰(zhàn)線太長，也無法有效管理�；�于此，他們會考慮在新市場內(nèi)用蘇寧的銷售員。
　　而在廠家方面，蘇寧也在力求“共享價值鏈條”。蘇寧的思路是，以商業(yè)信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實(shí)現(xiàn)廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業(yè)資源充分利用。另一方面，也可以通過系統(tǒng)來推動供應(yīng)商自身的管理變革，讓雙方的生意可以“更簡單地做”。
　　可以看到的是，至少從四年前，蘇寧與海爾就率先開始了這方面的“試驗(yàn)”。當(dāng)時，雙方共同建立了“聯(lián)合經(jīng)營推進(jìn)機(jī)構(gòu)”，負(fù)責(zé)海爾全系列產(chǎn)品在蘇寧全國的銷售，兩從而實(shí)現(xiàn)貨源、資金、客戶信息的全面共享。
　　三星和摩托羅拉便是這方面合作的典范。
　　在和三星的合作中，通過B2B系統(tǒng)，蘇寧200多個連鎖店和三星電子公司的倉庫、設(shè)計(jì)系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)即時對接，三星可以通過該系統(tǒng)隨時了解到其產(chǎn)品在蘇寧的銷售情況，通過蘇寧的終端消費(fèi)者數(shù)據(jù)對消費(fèi)需求進(jìn)行分析；而蘇寧則可以及時了解三星產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)變化和新產(chǎn)品的情況，看三星正在研制什么新產(chǎn)品，能給蘇寧銷售多少。
　　與之相比，蘇寧與摩托羅拉的合作則更加深入。CPFR是雙方合作項(xiàng)目的縮寫——即是合作(Collabrate)、計(jì)劃(Plan)、預(yù)估(Forcast)、補(bǔ)貨(Replenish)的簡稱，這是一個降低庫存、提供供應(yīng)鏈效率的協(xié)同合作方案。蘇寧向摩托羅拉開放庫存，根據(jù)上周或者上個月的情況對下周或者下個月的采購和銷售計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測，摩托羅拉可以根據(jù)庫存情況預(yù)先補(bǔ)貨。根據(jù)CPFR的預(yù)測結(jié)果，摩托羅拉及時補(bǔ)貨到蘇寧的倉庫，但物權(quán)仍屬于摩托羅拉，只是在發(fā)生銷售行為之后，做一個物權(quán)轉(zhuǎn)移。
　　“這對我們提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率和降低庫存占用非常有幫助，尤其是3C產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)新品采購早和低庫存，通過系統(tǒng)我們對這些知名品牌的產(chǎn)品動向比同行更早了解，能夠搶占先機(jī)和降低積壓風(fēng)險”，蘇寧電器副總裁、營銷管理總部執(zhí)行總裁金明說。
　　與國美相對比，雖然二者綜合毛利率水平相差無幾，但一個顯而易見的區(qū)別是：相比國美，蘇寧近兩年的主營業(yè)務(wù)毛利率大幅提升，而其他業(yè)務(wù)毛利率的占比則有了較大的下滑。
　　按照董秘任峻的說法，這組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化的恰恰印證了蘇寧在和供應(yīng)商的合作上，是朝著“簡化”的模式做的，即雙方的合作建立在價格多高、蘇寧銷售多少的基礎(chǔ)之上，而這個新模式的就是“吃差價”。為此，蘇寧一直在努力提高主營業(yè)務(wù)收入，即商品銷售的能力和水平，而盡量減少其他業(yè)務(wù)收入的比例。就這個問題而言，蘇寧選擇了一條迥異于國美等國內(nèi)其他同行，而更加肖似百思買的道路。
　　對此，金明的解釋是“前瞻性”和“遠(yuǎn)見”。之前，張近東就曾經(jīng)說過，“百思買的今天”就是“蘇寧的未來”，百思買就像“一面可以照見未來的鏡子”，他從中看到了“蘇寧的未來”。
　　錢的“平米產(chǎn)量”
　　在2007年，蘇寧每元租金實(shí)現(xiàn)的銷售業(yè)績達(dá)到38元，而國美同期只有27元；蘇寧可比門店收入增長近17％，而國美僅為3％。
　　蘇寧類似百思買的地方不只這一處。
　　就業(yè)內(nèi)來說，單店產(chǎn)出一直是家電連鎖業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。從蘇寧和國美年報的數(shù)據(jù)來看：國美電器2007年凈利11.27億元，總店面數(shù)726家，單店產(chǎn)出1552.34萬元；蘇寧電器2007年凈利14.65億元，總店面數(shù)632家，單店產(chǎn)出2318.04萬元。蘇寧電器的單店產(chǎn)出遠(yuǎn)高過國美電器，高出約765.7萬元。
　　其對單店績效的重視也和高速擴(kuò)張時的百思買同樣相似。金明對此頗為自豪：“單店效益這塊，我們不是只比哪個對手高，而是比整個行業(yè)都高。”安信證券的一份分析報告指出，在2007年，蘇寧每元租金實(shí)現(xiàn)的銷售業(yè)績達(dá)到38元，而國美同期只有27元；蘇寧可比門店收入增長近17％，而國美僅為3％。
　　蘇寧之所以能在讓店面里的每平方米都能產(chǎn)出更多的“人民幣”，金明提到了蘇寧慣常操作中的“三個緯度”。
　　首先是選店�！瓣P(guān)于選店的指導(dǎo)手冊，我們把它寫下來，現(xiàn)在這個指導(dǎo)手冊，有這么厚都不止”，金明作出了一個20厘米的手勢示意說。在蘇寧內(nèi)部的理解中，店面選址是決定一個店是否能取得良好業(yè)績的最客觀也最基礎(chǔ)的因素，蘇寧常年堅(jiān)持“關(guān)閉低效店面”計(jì)劃來篩選、淘汰哪些選址有誤的店鋪，2007年因此被“關(guān)閉”的店面僅為7家。與此對比的是，國美的并購帶來了一定數(shù)量的低質(zhì)店鋪或者位置重復(fù)的店鋪，降低了平米產(chǎn)量，國美2007年報披露每平方米銷售額較去年同期下降約5.34%。
　　其次便是商品的選購，據(jù)說蘇寧提供消費(fèi)者的商品種類高于行業(yè)平均水平的20％。另外，金明介紹，高質(zhì)量的銷售管理和服務(wù)水平也貢獻(xiàn)了銷售額，比如蘇寧會在店中提供軟件教育、攝影培訓(xùn)等，以此教育消費(fèi)者帶動消費(fèi)升級�！疤K寧對連鎖店的理解比別的對手深刻得多，蘇寧本質(zhì)上不是一個賣家電的，”范志軍說。
　　其實(shí)，這些還都只是連鎖店面這一個終端之上看得見的緯度。事實(shí)上，提升單店績效遠(yuǎn)非那么簡單的事情，而是“物流配送”、“售后服務(wù)”、“客戶服務(wù)”這三個后臺以及“連鎖店”協(xié)同的結(jié)果。按照金明的說法，只有完備這四個終端，才能形成一個為消費(fèi)者提供服務(wù)的閉環(huán)，而這四個終端中，任何一環(huán)的努力，都能為降低零售成本，推動前臺銷售“立功”。
　　譬如，蘇寧正在推進(jìn)中的大型新型物流基地建設(shè)項(xiàng)目。在孫為民眼中，比起資金流和商品流，物流更能代表零售的本質(zhì)，因?yàn)槲锪髂芰�決定了零售企業(yè)的作戰(zhàn)半徑，沒有良好的物流能力，進(jìn)入一個城市就會“滲透”不下去。孫為民認(rèn)為，物流的本質(zhì)是指生產(chǎn)過程，“產(chǎn)品集中起來，再進(jìn)行組裝分配”，尤其是數(shù)碼、IT類產(chǎn)品，“為什么數(shù)碼做不好，就是物流分散”，這些小商品只有各種型號充分“交叉儲運(yùn)”，才能提供物流效率，增加配送頻率。
　　2005年起，蘇寧開始在SAP平臺的基礎(chǔ)上，建設(shè)高度集成和信息化的現(xiàn)代化大型物流基地。坐落在南京雨花臺開發(fā)區(qū)的南京物流基地便是其一，其設(shè)計(jì)目的不僅能夠滿足南京市場的發(fā)展，而且還覆蓋了南京周邊150公里以內(nèi)的揚(yáng)泰鎮(zhèn)地區(qū)。
　　據(jù)估算，這種高集中、高信息化的大型物流基地，將會使蘇寧的庫存數(shù)量比傳統(tǒng)庫存方式提高幾倍，裝卸貨效率提高三倍，進(jìn)出貨的差錯率幾乎為零，人員需求則減少2/3；而且，至少可以減少蘇寧一半左右的物流成本。
　　挖掘新利潤
　　2009年，除了延保產(chǎn)品，蘇寧還在琢磨許多事情。譬如正式推出自己的B2C購物平臺，切割現(xiàn)有的網(wǎng)上消費(fèi)群；推出精品店，請日本一家著名的設(shè)計(jì)公司對店面進(jìn)行設(shè)計(jì)……
　　“無止境。”當(dāng)被問及蘇寧的單店績效在未來還有多大提升空間時，金明言簡意賅的回答說。
　　目前我們可以知道的是，蘇寧明年將不僅僅賣家電了，蘇寧還要賣服務(wù)——延保產(chǎn)品。
　　事實(shí)上，蘇寧的服務(wù)的重視早已有之。十多年前蘇寧批發(fā)空調(diào)時，就建立了一支當(dāng)時國內(nèi)罕見的空調(diào)維修服務(wù)隊(duì)伍，而且，蘇寧也一直在堅(jiān)持自建服務(wù)隊(duì)伍至今，其服務(wù)部門的工程師和專業(yè)作業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)同行。蘇寧內(nèi)部也一直在強(qiáng)調(diào)服務(wù)對于自己的重要性，張近東甚至認(rèn)為，蘇寧能提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品不是家電或3C，而是服務(wù)，而且是唯一的產(chǎn)品。
　　“不過，過去的服務(wù)是被動的，完全依賴營銷，東西壞了去維修一下，或者定期做個保養(yǎng)”，孫為民說，而現(xiàn)在的計(jì)劃，則是蘇寧和人民財(cái)產(chǎn)保險公司合作，作為直接主題，主動和消費(fèi)者面對面，將延保服務(wù)作為一個產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營。
　　推出延保產(chǎn)品不僅能使蘇寧的消費(fèi)者服務(wù)延伸到一個新的領(lǐng)域，同樣也會產(chǎn)生巨大的利潤空間。以百思買為例，一臺ThinkpadX200電腦售價為9899元人民幣，毛利率最高不過8％，即700多塊錢。而其針對該電腦的3年延保產(chǎn)品價格便達(dá)1999元，對于尚屬微利的家電連鎖企業(yè)來講，這的確是一塊誘人的蛋糕。事實(shí)上，在作為國際家電連鎖成熟業(yè)態(tài)的百思買，延保產(chǎn)品在總營業(yè)收入中的占比已經(jīng)超過10%，而凈利潤占比則超過了50%。
　　“只要有10%的消費(fèi)者選擇我們的延保產(chǎn)品，產(chǎn)生的效益就不得了了”，孫為民說，從賬面看，延保產(chǎn)品如果經(jīng)營成功會使利潤率提高，而一旦在延保上有了收入，就可以繼續(xù)擴(kuò)充和提升售后隊(duì)伍，形成良性的循環(huán)。雖然推出延保產(chǎn)品也面臨著諸如理賠的不確定性等不利因素。但一個顯而易見的事實(shí)是，隨著中國居民家電保有量越來越多，這是一個相當(dāng)龐大，且未被開發(fā)的市場。為此，蘇寧方面還表示會引入精算師。
　　接下來的2009年，在新利潤點(diǎn)的挖掘上，除了延保產(chǎn)品，蘇寧還會琢磨許多事情。
　　譬如正式推出自己的B2C購物平臺，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)的銷售機(jī)會；推出精品店，蘇寧如今已請了日本一家著名的設(shè)計(jì)公司對店面進(jìn)行設(shè)計(jì)，用孫為民的話說，就是改造連鎖店面，要讓消費(fèi)者在蘇寧的店面里產(chǎn)生購物的沖動，變成“非理性購物者”；譬如讓微軟或者某個相機(jī)廠商在賣場里免費(fèi)向消費(fèi)者辦軟件或者攝影培訓(xùn)班，培訓(xùn)完了消費(fèi)者就有可能買軟件，買單反鏡頭；譬如讓蘇寧的賣場成為社區(qū)服務(wù)的場所，在這里可以繳水電煤氣費(fèi)，可以買報紙雜志，甚至下雨了用會員卡也可以在這里借傘。
　　在國內(nèi)的家電連鎖行業(yè)中，為什么獨(dú)獨(dú)蘇寧會嘗試這些多新鮮事物？
這里還要重提范志軍的那句話：“蘇寧對連鎖店的理解比別的對手深刻得多，蘇寧本質(zhì)上不是一個賣家電的�！�