供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務外包。
傳統(tǒng)縱向一體化模式已經(jīng)不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境。現(xiàn)代企業(yè)應更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務的做法相比，實行業(yè)務外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關系。從而使自己企業(yè)的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。更重要的是，實行業(yè)務外包的公司出現(xiàn)財務麻煩的可能性僅為沒有實行業(yè)務外包公司的三分之一。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務外包的核心，其結果是使現(xiàn)代商業(yè)機構發(fā)生了根本的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務與外向配置的業(yè)務緊密相聯(lián)，形成一個關系網(wǎng)絡(即供應鏈)。企業(yè)運作與管理也控制導向轉為關系導向。
在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務增值的程度來衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務外包，鄧百氏公司的《1998年全球業(yè)務外包研究報告》表明，全球年營業(yè)額在5000萬美元以上公司在1998年業(yè)務外包的開支上升27%，比1997年業(yè)務外包的總開支增加近2350億美元。
盡管業(yè)務外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達到頂峰。迄今為止，全球的所有業(yè)務外包活動，約有60%集中在美國。1998年，該地區(qū)的業(yè)務外包開支增加21%，即增加250億美元，達到1410億美元，而上年的增長率卻只有15%。與此同時，歐洲的業(yè)務外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達34%。到1999年初，歐洲的業(yè)務外包開支已經(jīng)超過920億美元。
一、業(yè)務外包的原因
業(yè)務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。供應鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務外包。以下是促使企業(yè)實施業(yè)務外包的原因。
1.分擔風險
企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務等因素產(chǎn)生的風險。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環(huán)境。
2.加速重構優(yōu)勢的形式
企業(yè)重構需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務方面的重構問題。
3.企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能
企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的業(yè)務職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結所在。
4.使用企業(yè)不擁有的資源
如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務所需的資源(包括所需現(xiàn)金、技術、設備)，而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務外包。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進行成本/利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應該采取外包策略。
5.降低和控制成本，節(jié)約資本資金
許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務的技術和知識，因而他們可以實現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發(fā)上的大額投資。
二、業(yè)務外包的問題
成功的業(yè)務外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。但是它也同時會遇到一些問題。
首先，業(yè)務外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。
另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務的外包，他們會擔心失去工作。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。另一個關于員工的問題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動力成本。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務轉移到不發(fā)達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。企業(yè)必須確認自己在這些地方并沒有與當?shù)厮�平偏差太大，并且必須確認企業(yè)的招聘工作在當?shù)毓�眾反應是否消極。公眾的反應對于企業(yè)的業(yè)務、成本、銷售有很大影響。
許多業(yè)務外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務進行外向資源配置。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調(diào)短期效益。
三、業(yè)務外包的主要方式
在實施業(yè)務外包活動中，確定核心競爭力是至關重要的。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。
業(yè)務外包主要包括以下幾種方式。
1.臨時服務和臨時工
一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工(指合同期短的臨時職工)，而不是雇傭工(指合同期長的穩(wěn)定職工)。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務需求的時候雇傭臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。臨時性服務的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。
2.子網(wǎng)
為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨立的業(yè)務部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應。
1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創(chuàng)立了7個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應不穩(wěn)定的高科技市場，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導致IBMPC的偉大成功。
3.與競爭者合作
與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(諸如共同的開發(fā)研究)中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。
Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關利益。
尤其在高科技領域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關系。
4.除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包
業(yè)務外包的另一種方式是轉包合同。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。
MCI公司的轉包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進的服務。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的(也就是他的核心業(yè)務)是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務。
四、全球范圍的業(yè)務外包
在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務外包。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術手段。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠程通訊技術和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。例如，通用汽車公司的PontiacLeMans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供，設計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。
全球業(yè)務外包也有它的復雜性、風險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。因此，全球業(yè)務外包需要有關人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務、國外供應商評估等方面的知識。五、業(yè)務外包與信息技術
沒有信息技術的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務外包的迅速普及。據(jù)一項調(diào)查表明，信息技術占所有業(yè)務外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業(yè)務外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務外包公司1998年用于信息技術方面的業(yè)務外包開支，比上年高出12%。外包可能性僅次于信息技術的職能是財務和人力資源管理。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術部門的三分之一。業(yè)務外包源于信息技術的推動，從根本上說，還因為信息技術為企業(yè)業(yè)務外包的快速運行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術的業(yè)務外包，其他諸如制造業(yè)務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務中的網(wǎng)上商務外包，更需要先進的信息技術運載。所以，企業(yè)推行業(yè)務外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡。
這樣，才能為業(yè)務外包創(chuàng)造必要條件。