日前，IBM管理咨詢部門發布了一份對汽車業供應鏈狀況的調查報告，這份報告是在該公司與25個國家、29個不同產業的近400位公司供應鏈管理者進行了面對面交流后得出的。在將汽車公司的供應鏈管理水平與整個工業界的平均水平以及最高水平進行對比后，這份報告指出―――
在IBM對全球近400位企業供應鏈管理者的調研中，有33位服務于汽車業，其中既有掌管轎車、SUV等乘用車企業以及卡車公司供應鏈運行的管理者，也有汽車零部件供應商和服務供應商的管理者。
該公司在調查中發現，全球工業界的供應鏈管理者都在與5個基本挑戰做斗爭：供應鏈管理的可視化、成本控制、風險管理、客戶需求的變化以及全球一體化進程。
1 挑戰 實現供應鏈可視化管理
“在我們的分析中，我們把汽車業與其他行業進行了對比，尤其是和一些供應鏈正處于世界領先水平的行業進行了對比。研究發現，在某些領域，不同產業的狀況是近似的；但在另一些領域，汽車企業在供應鏈的管理上與工業界領先水平有著很大差距�！盜BM公司在報告中寫道，“但這意味著汽車業在供應鏈管理方面還有著很大的潛在提升空間�！�
報告顯示，和其他產業相仿，汽車業供應鏈的最主要挑戰之一是如何實現供應鏈管理的可視化。由于缺乏有效的可視化管理，有81%的汽車業被調查者將其列為首先需要解決的問題，而工業界平均水平為70%。
有84%的汽車業被調查者表示已嘗試在公司內部和外部管理上導入了一些管理措施，以求實現供應鏈信息透明化和實時化，但只有13%的企業堅持了下來。另外，不足30%的汽車公司認為它們的行為是特別有效的。在一些局部，這個比例甚至低于10%。報告特別指出，沒有一家接受調研的汽車企業在客戶庫存管理和調度方面取得了很好的效果。
然而令人驚訝的是，來自工業界的聲音顯示，能夠給供應鏈管理的可視化以及供應鏈上下游的相互協作造成阻礙的最主要因素是組織架構和組織結構，而非技術層面。這種現狀也給汽車企業在供應鏈管理上留下了非常大的改進空間。
2 挑戰 找到削減成本的關鍵
根據IBM的調查，汽車企業想要在供應鏈上削減成本的意圖是非常強烈的，但他們關注的地方卻不盡正確。
“在汽車業中，許多供應鏈的負責人將成本控制作為自己工作的最大挑戰，有3/4的汽車公司將注意力放在了如何控制成本以提高其競爭力上。但從工業界的總體狀況看，經營狀況最好的企業中，只有48%是更關注節流控制成本的，也就是如何‘節流’；其余的公司則更關注如何找到更多的利潤增長點，也就是如何‘開源’�！盜MB的報告稱。
這份報告在對比后認為，相對于削減成本而言，如何找到新的利潤增長點對企業業績的貢獻度更大；IBM建議，如果汽車公司無法確認自己是否已經在某一方面將成本控制做到最好了，不妨把這部分業務外包出去，看看別的公司是如何控制成本的。
IBM公司的報告稱，有76%的汽車業供應鏈管理者認為供應鏈外包主要是物流管理這部分，而只有1/5的人稱從外包業務中學到了如何進行客戶管理和輸出管理，以及倉儲管理與物料調配等。
調查顯示，汽車業供應鏈在外包業務方面還有很大的提升空間。特別是在物流管理領域。雖然在這個領域有95%的企業外包給專業物流公司，但汽車業的物流管理效率仍落后于那些工業界的頂級供應鏈。
在那些更需要彈性和準確分析能力的領域，這種差距變得更大，例如在差異化的物流服務以及網絡優化領域。
3 挑戰 監控和管理供應鏈風險
“對供應鏈的風險管理被丟給了首席財務官，而非供應鏈首席管理者。”IBM的報告以這樣的標題表達了對汽車企業不重視供應鏈風險管理的擔憂。
調查數據顯示，在整個工業界，有1/3的企業并沒有為自己的供應鏈設定很好的風險管理措施與流程。汽車業在這方面做得更差些，有37%的被調查者承認，自己所在的公司沒有一個正式流程來監控和管理供應鏈方面的風險。
此外，汽車公司在監控風險管理的流程建設上，也落后于工業界最好的供應鏈。數據顯示，目前有61%的汽車公司擁有風險監控措施和應急預案。預計在3年內，這一比例可以增加到75%，這是工業界供應鏈現在最好的水平。3年后，后者的這一數據將會超過9成，達到96%。
IBM的報告警告說，更大的麻煩是汽車業供應鏈的管理者對于應急預案會給自己帶來何種好處的看法并不一致。只有很少的幾位汽車業供應鏈管理者相信它能夠增加自己對未來發展的預測的準確性。
“在研究中我們也發現，汽車業供應鏈管理者的工作中，供應鏈風險管理很少被列入他們的職責中。這或許解釋了參與者的疑惑，即為什么風險應急預案對他們的供應鏈的影響并不明顯。因為在不用承擔廣泛的、公司層面的風險時，管理者會很容易對其影響作出錯誤的判斷�！盜BM的報告說。
4 挑戰 如何更好滿足客戶需求
調查顯示，整個工業界在滿足客戶需求方面仍處于一個較低的水平�？傮w而言，只有26%的企業與客戶的協作有明顯的范圍，相比而言，有77%更傾向于內部銷售和操作管理過程。
而在這方面，汽車業的表現則明顯優于其他產業。在產品創新過程中與客戶的協作等方面，汽車業供應鏈的表現要好于工業界平均水平。即便是對比工業界最好的供應鏈，汽車業供應鏈在對客戶產品創新、定制等方面的支持也更明顯。而且，汽車企業在與客戶產品設計等方面的合作要好于其他行業，是工業界平均水平的兩倍。
“總而言之，這些發現表明汽車公司在與客戶協作效率方面的能力是與協作要求的速度和頻率成反比的。也就是說，汽車業供應鏈精于與運營有規律的客戶進行協作。但對于那些需要實時處理，乃至一事一議的協作要求，汽車業的表現就差了許多�！眻蟾娼ㄗh說，盡管更靈活地滿足客戶需求對于乘用車企業可能是困難的（因為它們受到其經銷商信息系統的規模、要求的多樣性等條件的約束），但其他一些汽車公司還是可以做到這一點，從而獲得并鞏固自己與大客戶和經銷商合作機會。
5 挑戰 真正實現全球一體化
隨著全球采購的興起，越來越多的歐美汽車企業將關注的目光轉向中國、印度等新興市場，但IBM報告卻顯示，參與調查的汽車業供應鏈管理者并沒有如他們最早預料的那樣，從全球化的供應鏈中大大獲益。事實上，只有1/3的汽車業供應鏈稱全球化帶來了公司總體效益的提升。
“在IBM于2008年進行的全球CEO調查中發現，汽車業是一個全球化程度最高的產業，僅次于電子產業。確實如此，汽車產業已經處在建立全球化生產制度的最前列。當其他產業開始進行全球化時，他們將不得不與汽車業供應鏈管理者已經面對的一些問題相斗爭，也就是質量和運輸的可靠性。這兩個因素在我們的調查中被列為最大的挑戰�！眻蟾娣Q，相比之下，有近60%的工業界最好的供應鏈稱全球化提升了他們的總體效益。另外，他們期待在未來3年中，運輸的可靠性和質量會在很大程度上被控制住。
IBM的報告分析稱，對汽車企業來說，有許多因素成為制約他們從全球一體化中獲益的障礙。例如，在調整采購方向時，可能會遇到一些法律問題（例如違背了與工會的協議等）；而隨著實體化運作的推進，又會出現一些組織結構層面和文化方面的障礙。