朱志礪 
　　從去年12月沃爾瑪（中國）啟動(dòng)降價(jià)促銷，至今已是第三波大降價(jià)了。作為全球連鎖零售業(yè)巨頭，沃爾瑪降價(jià)促銷,自然備受矚目。 
　　我們?cè)撊绾卧u(píng)價(jià)沃爾瑪?shù)慕祪r(jià)促銷，又該如何預(yù)測(cè)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略未來呢？ 
　　 危機(jī)就是機(jī)遇 
　　最新一期《巴倫周刊》撰文稱，每當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)遭遇重創(chuàng)，沃爾瑪都能從中獲得發(fā)展。 
　　2008年一季度，原油價(jià)格飆升到每桶100美元以上，汽油價(jià)格每加侖超過3美元。能源價(jià)格上漲，意味著物價(jià)上漲，生活費(fèi)用上升，消費(fèi)者更傾向于去沃爾瑪購買平價(jià)商品。去年一季度，沃爾瑪股價(jià)上升了10%，是華爾街表現(xiàn)最好的股票之一。 
　　當(dāng)金融海嘯爆發(fā)后，聯(lián)邦政府采用退稅方式，刺激消費(fèi)，每個(gè)美國家庭平均可以獲得1250美元的退稅支票。按例，沃爾瑪是美國家庭兌現(xiàn)退稅支票的首選場(chǎng)所。 
　　投行、券商紛紛調(diào)高沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)預(yù)期。 
　　JP摩根更發(fā)表研究報(bào)告，稱沃爾瑪存在3大利好因素：第一，沃爾瑪消費(fèi)者的心理滿意度開始轉(zhuǎn)好，而在店鋪零售明顯優(yōu)于以往任何時(shí)候的情況下，消費(fèi)者滿意度的提升將有助于沃爾瑪銷售量的提高。第二，國際市場(chǎng)利潤的流失減少將有利于總體規(guī)模的擴(kuò)張，尤其是在日本。第三，資產(chǎn)配置的重新定向，將使現(xiàn)金流和投資回報(bào)率在2009年得到明顯改善。 
　　沃爾瑪中國的三波降價(jià)促銷活動(dòng)，似乎在呼應(yīng)沃爾瑪總部，驗(yàn)證華爾街的預(yù)測(cè)。 
　　 陳耀昌“革命” 
　　沃爾瑪并非無往而不勝。2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國。在日本市場(chǎng)雖多年拓展卻業(yè)績(jī)不佳。 
　　1996年進(jìn)入中國的沃爾瑪，其在華業(yè)務(wù)一直比較沉郁。與家樂福、好又多相比，它的擴(kuò)張速度明顯緩慢。2007年，沃爾瑪收購好又多時(shí)，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)才73家，而同期入市的好又多，卻有101家。 
　　2007年2月接掌沃爾瑪（中國）的陳耀昌，一改沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)風(fēng)格，大刀闊斧開始革命性的大轉(zhuǎn)折。陳耀昌的革命大體上包括三個(gè)方面內(nèi)容： 
　　一是高層大換血，中層裁員瘦身；二是改變過去的“天天平價(jià)”為經(jīng)常性的打折促銷，推“特惠商品”，打價(jià)格戰(zhàn)；三是擴(kuò)張步伐提速。 
　　2005年，沃爾瑪在華開店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，達(dá)到23家，2008年又新開20家。有消息說，未來幾年，陳耀昌的目標(biāo)是每年開店50家，總銷售額達(dá)到1000億。 
　　2007年，沃爾瑪在華的銷售額（含好又多）為213億人民幣�？梢韵胍姡�沃爾瑪（中國）要達(dá)到它的目標(biāo)，未來新開門店和收購兼并的舉動(dòng)會(huì)非常頻繁。 
　　 刀鋒上舞蹈 
　　毫無疑問，沃爾瑪給中國帶來了先進(jìn)的營業(yè)模式與經(jīng)營理念，它給中國的2萬多家供貨商帶來的管理支持，培養(yǎng)訓(xùn)練了一大批中小企業(yè)。企業(yè)只有在成本控制、質(zhì)量管理、物流供應(yīng)鏈管理等等方面都得到提升，才有可能成為沃爾瑪?shù)墓┴浬�。而沃爾瑪不是采用國�?nèi)企業(yè)通常的結(jié)果管理，而是采用基于數(shù)據(jù)分析的過程管理，它總是在幫助它的供貨商、物流合作者提供改進(jìn)流程的建議。 
　　問題在于，陳耀昌高速擴(kuò)張、大打價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)在哪里？ 
　　相對(duì)于香港人陳耀昌，我更欣賞他的前任—美國人鐘浩威（Joe Hatfield）。也許，鐘浩威才真正恪守了沃爾瑪?shù)暮诵睦砟詈突�本價(jià)值觀。 
　　作為空降兵，陳耀昌2006年11月空降沃爾瑪，次年2月接替鐘浩威，主掌沃爾瑪中國業(yè)務(wù)。之前，陳在香港牛奶集團(tuán)做高管。 
　　鐘浩威在退休前曾經(jīng)坦承，沃爾瑪中國業(yè)務(wù)擴(kuò)張落在家樂福后面，原因有三個(gè)：一是供貨商，二是物流系統(tǒng)，三是人才。 
　　以物流成本來說，沃爾瑪在美國的物流成本是4%，而中國的物流成本高達(dá)16%。 
　　沃爾瑪（中國）如何有效降低成本，支持它的價(jià)格戰(zhàn)？這才是事關(guān)沃爾瑪核心價(jià)值的大問題！ 
　　 冒險(xiǎn)中國市場(chǎng) 
　　平心而論，沃爾瑪（中國）降低成本的路徑很多。對(duì)供貨商壓價(jià)、拖款、收?qǐng)鲎獾鹊龋�都可以是預(yù)選手段。就像國美、好又多所做的那樣。 
　　以國美為例，它2008年對(duì)科龍的應(yīng)付款累積達(dá)7000萬之多，對(duì)創(chuàng)維的拖款大體也接近這個(gè)數(shù)。 
　　以沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)品牌，供貨商根本沒有多少議價(jià)能力，完全可以占用供貨商的資金來低成本擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)沃爾瑪（中國）的高速成長。 
　　沃爾瑪這類連鎖零售，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是賣場(chǎng)（單店）規(guī)模，二是連鎖規(guī)模（連鎖店數(shù)量足夠多），三是高效的物流配送系統(tǒng)。這三個(gè)優(yōu)勢(shì)，最終造就低成本、低價(jià)格。但這是在美國。 
　　在中國，本土連鎖零售業(yè)絕大部分是負(fù)債經(jīng)營，用銀行貸款和供貨商的資金來維持虛假繁榮。如果把銀行貸款與應(yīng)付款全部付清，很可能一天也維持不下去。 
　　所以，沃爾瑪在中國想通過價(jià)格戰(zhàn)來促進(jìn)行業(yè)洗牌，根本就是錯(cuò)誤的。中國的這條價(jià)值鏈非常有特色，強(qiáng)勢(shì)渠道商拖欠制造商的貨款，強(qiáng)勢(shì)制造商拖欠零部件供貨商的貨款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工資與社保金。 
　　當(dāng)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)持續(xù)下去，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，有許多同行能以低于成本的價(jià)格跟你血拼到底。堅(jiān)持不下去的，恰恰是沃爾瑪自己。 
　　 核心價(jià)值待回歸 
　　沃爾瑪?shù)某晒Γ瑖鴥?nèi)評(píng)論界將其原因歸結(jié)于成本控制，這是不全面的。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)某晒κ怯蓛纱笠蛩叵嗷プ饔枚�造就：第一是它的卓越的業(yè)務(wù)模式，第二是它忠實(shí)履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的核心價(jià)值觀。 
　　我們通常都以為沃爾瑪在價(jià)格談判上非�？量�，但不怎么注意它還有一個(gè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任考察機(jī)制、驗(yàn)廠制度。價(jià)格低廉的勞改產(chǎn)品、童工產(chǎn)品，無論會(huì)給沃爾瑪帶來多少利潤，它絕對(duì)是不敢沾的。它的驗(yàn)廠指標(biāo)包括環(huán)保、勞動(dòng)保護(hù)、作業(yè)安全等等。 
　　一旦牽涉血汗工廠、童工產(chǎn)品、勞改產(chǎn)品之類問題，強(qiáng)大的NGO、媒體、教會(huì)將會(huì)發(fā)起抵制運(yùn)動(dòng)，而國會(huì)也有可能召開專門的聽證會(huì)，你就等著被譴責(zé)吧。 
　　事實(shí)上，沃爾瑪、惠普、蘋果、耐克等等企業(yè)，都需要在業(yè)績(jī)與社會(huì)責(zé)任之間走鋼絲。 
　　我毫不懷疑陳耀昌的運(yùn)營能力，他完全能做到低成本高速擴(kuò)張，也完全有條件發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，獲得漂亮的短期業(yè)績(jī)。他能把價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)生的額外成本轉(zhuǎn)嫁給供貨商。當(dāng)供貨商不堪成本壓力，而又不想丟掉沃爾瑪訂單的時(shí)候，往往最容易出事。 
　　也許，這就是鐘浩威保守的原因吧。 
　　今天，當(dāng)業(yè)績(jī)壓力巨大之時(shí)，阿肯色的山姆們需要的是營業(yè)額與利潤。而當(dāng)NGO行動(dòng)如火如荼的時(shí)候，山姆們會(huì)發(fā)現(xiàn)，該回歸核心價(jià)值了。 
　　作者系資深企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師