2008年10月，國內知名的民營快遞企業宅急送表示：由于公司的業務轉型帶來了巨大虧損，為防虧損進一步擴大，公司將對內部人員進行“優化”，涉及3000多名員工。其中，70%為正在試用期內的員工，而對其他人員將采取放假的形式。
作為物流業中的頂尖民營企業，宅急送在規模強大的外資和資源優厚的國企面前，面臨巨大的戰略困境。但戰略轉型，卻將宅急送置于更加危險的境地。
夾縫生存
目前，國內的民營物流企業還不具備提供全球物流服務的能力，且在國內的不同地區其網點分布也不均勻，國內民營物流企業中知名的“宅急送”、“申通”和“順豐”，分別在環渤海、江浙滬和珠三角地區有著密集的網點，各自有著自身的優勢區域。
宅急送希望通過良性發展實現“規模效應”，在合理成本的基礎上為客戶帶來“快速的”和“高可靠性”的物流和快遞服務，而這正是該行業的本質與企業競爭力所在。規模效應的一個因素是物流企業要在更廣闊的地理范圍之內為客戶提供服務。
規模效應的另外一個因素，就是企業在提供運輸服務的同時還能提供多項相關服務。2001年，UPS并購了美國一家銀行并改造成了UPS的金融部門，提供包括開具信用證、兌付出口票據等國際性產品和服務業務，通過此種方式的“相關多元化”，其不僅可以提供物流服務，還為客戶代辦各種各樣的手續，賺取中間的手續費，成為新的利潤源泉。1993年，在申通創立之初，就設有為其他企業送貨時代為報關的業務。
隨著WTO協議的開放，外資大型物流企業開始快速進攻中國市場，進一步威脅了國內民營物流企業的生存空間。
除了附加服務外，外資企業還憑借自身的規模優勢與運營能力，開始采用降價的策略與內資對手展開多方位競爭。聯邦快遞于2007年6月進入國內快遞市場，至今已經有4次大規模降價的行為，平均每個快遞的價格較最初降低了100元左右。例如，在滬杭之間的快遞，民營公司、郵政EMS和聯邦快遞的報價分別為：12元、20元和9.6元。
除了外資大型物流企業之外，原國有物流企業也開始戰略突圍，進一步壓縮了民營企業的生存空間。2006年，擁有鐵路運輸資源的中鐵快運合并重組完成，轉變了以往“等客上門”的經營模式，開始為客戶提供“門到門”的物流服務，而郵政EMS更是具有其他企業無法比擬的網點優勢，且擁有著對“信函”類遞送業務的政策性壟斷優勢。 
民營的物流企業必須在嚴苛的競爭環境中實現突圍，宅急送的戰略轉型就成為了必由之路。轉型以前，宅急送的主要業務是企業的零散客戶，其快運產品的定位是5〜50公斤左右的高附加值小件產品。這種方式的潛在風險是利潤率不高，且受宏觀經濟影響較大。
隨著網絡購物等方面的發展，基于多種客戶的小件快遞業務整體快速發展，高利潤和低風險的特點進一步促使了宅急送的轉型。由于小件快遞需要密集的配送網絡和強大的人力資源，從2008年開始，宅急送的員工由9000人增加到2萬人；重點城市的營業網點也由十幾個，增加到幾百個。
生死轉型？
進入2008年以來，多個重大事件和自然災害嚴重地影響了物流行業的運營，為宅急送的戰略轉型也增加了更大困難。自然災害以及北京奧運會等使得物流業在減少收入的同時大幅提高了成本。宅急送的優勢在于公路運輸，2008年初的雪災期間為保證客戶不得不轉成空運，單件成本迅速提高；2008年8月，又因為奧運會的原因，一些城市基于安全原因加強了檢查，使得物流的速度大幅下降，影響了宅急送的客源；隨著金融危機逐漸傳導到中國并開始威脅到實體經濟，使得以企業大宗物流為主的宅急送進一步喪失客戶，收入的增長率也開始放緩。
物流和快遞行業是一個以“規�！睘楹诵母偁幜Φ男袠I，短時間內的快速轉型會大幅增加企業的負擔；一旦自身資源難以配合，就容易導致失敗。規模的快速增長要求有著巨大的投資，且維持一個龐大的運營網絡需要企業有力量承擔一定時期內的虧損。從2008年開始，宅急送在全國新建網點3000個，物流班車增加300多輛，租賃航空線路增加了數百萬元的費用，再加上快速上升的人力成本，運營成本迅速上升。緊張的資金鏈，使得宅急送沒辦法承受大幅虧損，因業務擴張造成的虧損額在5000萬至6000萬之間。
由于宅急送以前的利潤率一直不高，所以資金積累有限，不得不求助于外部融資。但基于自身運營風險和民營企業的身份，宅急送很難從銀行獲得大規模貸款；因為多種原因，宅急送上市歷經多次努力，均以失敗告終。2007年12月，美國華平投資集團有意以3億元的價格收購宅急送25%股份，但最終未獲商務部批準，且華平本身也遇到前所未有的金融危機。
短時間內爆發式的規模擴張，造成企業的管理能力跟不上，內部協調不力。小件快遞不僅需要“快速及時”的遞送服務，還需要有較高的可靠性；管理方式上與宅急送擅長的企業物流有著較大的不同。貨物的丟失等造成的對宅急送的投訴居高不下，反映了其微觀管理能力的不足。早年宅急送為了實現由其發源地——北京向全國的快速擴張，采用了先建分公司后建總公司的模式，各分公司運營相對獨立，也有著各自的經營方式。在轉型到小件快遞之后，總部對整個網絡的運營管理能力跟不上，各個分公司協調相對脫節。
轉型之殤
物流行業的典型性就在于中國頂尖的民營企業生存于規模強大的外資企業和擁有資源優勢的國有部門的夾縫當中。外資企業不僅利用資金優勢大規模投資，更加緊并購國內企業實現本土化，快速占領市場地位。原國有的部門在保留資源與政策優勢的基礎上，通過內部改革提高在物流行業內的競爭力，中鐵快運和中鐵行包的合并可以更大的發揮其鐵路的路網資源以展開競爭；郵政EMS也憑借其官方背景，擁有對于“信函”專營的權益。
中國政府需加強在市場競爭規則的建設和監管兩個方面的能力，做好“裁判員”的角色。政府一方面應該在允許的情況下對本國企業加以政策性保護，另外在國內也應盡快出臺相應的法律規定，厘清民營企業和國營部門之間的經營關系與界限。中國的新郵政法修訂已經耗時7年還未最終確定，這為所有物流和快遞企業的發展帶來了很高的不確定性，事實上阻礙了他們的發展。由于監管不力，很多小型不正規的物流企業大量涌現，通過不正當的競爭方式，打亂了以“規模效應”為特征的物流行業。2006年，福建省廈門市僅注冊的就有70家快遞公司，而沒有注冊的黑快遞有兩三百家。
另外，對于民營企業而言，戰略轉型和擴張不僅僅是規模上的硬件擴張，更要在內部管理等軟件方面有所提升。戰略轉型需要企業投入大量的資源，對于資金流量大但利潤低的物流企業而言，必須通過外部融資才能實現擴張和轉型。在戰略轉型之前，企業還需要深入考察自身是否擁有相應的管理能力。對于民營企業來說，在規模擴張的時候要不斷摒除一些特有的弊病，如：家族式管理，缺乏完善的企業制度等。對于中國的民營物流和快遞企業來說，應該打破舊有的獨立運作觀念，應通過兼并、合并(特別是換股合并)的方式實現規模增大。(作者系三星經濟研究院戰略管理組首席研究員)