全球金融危機(jī)對(duì)物流業(yè)的殺傷力巨大，但中國(guó)陸運(yùn)市場(chǎng)上排名前列的天地華宇公司2008年的業(yè)績(jī)?nèi)匀荒媸猩蠐P(yáng)，并且高調(diào)推出“定日達(dá)”高端陸運(yùn)服務(wù)，這是否標(biāo)志著天地華宇的并購(gòu)整合工作已經(jīng)順利完成？ 　　華宇老人依然健在2007年3月，荷蘭天地公司（TNT）并購(gòu)了國(guó)內(nèi)知名的民營(yíng)物流公司華宇，成立了天地華宇公司，曾在業(yè)內(nèi)引起轟動(dòng)。此后TNT一直在對(duì)其低調(diào)整合。
　　“國(guó)際上80%的并購(gòu)案都以失敗告終。”TNT北亞區(qū)董事總經(jīng)理邁克·德瑞克說(shuō)。并購(gòu)整合是否成功，“人”首當(dāng)其沖。華宇原本是從黑龍江
　　佳木斯走出來(lái)的，公司內(nèi)部東北子弟眾多。記者在“定日達(dá)”新聞發(fā)布會(huì)上發(fā)現(xiàn)，目前的天地華宇仍不乏東北口音。“佳木斯日?qǐng)?bào)”的一位記者也表示，不但是普通員工沒(méi)有流失，原來(lái)華宇一些高層也依然在崗。
　　徐水波，內(nèi)地人氏，非“海歸”，于2007年6月份加入TNT大中國(guó)區(qū)，出任人力資源總監(jiān)，自2007年9月份開(kāi)始在天地華宇的整合中扮演著主要的角色。2008年7月份，鑒于他在整合中出色的表現(xiàn)，TNT總部任命他出任天地華宇集團(tuán)首席執(zhí)行官。他表示，天地華宇成立后的近兩年的時(shí)間里，成功地渡過(guò)了文化磨合的困難期，成功穩(wěn)定了公司管理層及員工團(tuán)隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升，并且達(dá)到歷史最好水平。
　　徐水波說(shuō)：“華宇現(xiàn)在約有14000名員工，其中8、9千名員工來(lái)自佳木斯。當(dāng)然，隨著公司的發(fā)展，全國(guó)各地的員工會(huì)越來(lái)越多。”
　　“‘定日達(dá)’事業(yè)部總經(jīng)理是佳木斯人，很多區(qū)域總經(jīng)理都是老佳木斯人。”徐水波說(shuō)，“其實(shí)我們并不想強(qiáng)調(diào)員工是來(lái)自于哪里，我們強(qiáng)調(diào)員工是不是認(rèn)同天地華宇的價(jià)值，是不是有績(jī)效，這是我們今后選拔的杠桿。”
　　據(jù)悉，此次天地華宇推出的“定日達(dá)”服務(wù)先期開(kāi)通的115個(gè)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)間的服務(wù)線路將涵蓋長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海灣地區(qū)及珠江三角洲三大主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域。今年7月份，天地華宇將把該服務(wù)推廣到260個(gè)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)介紹，“定日達(dá)”業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)普通的零擔(dān)業(yè)務(wù)相比，主要是有明確的承諾運(yùn)抵時(shí)間，并進(jìn)行條碼跟蹤及實(shí)時(shí)安全監(jiān)控。比如，貨物從上海到廣州，兩天就可以到達(dá)，而運(yùn)費(fèi)僅為航空貨運(yùn)的1/3，時(shí)間則較普通零擔(dān)提前。
　　文化差異順利跨越并購(gòu)失敗的關(guān)鍵因素中，文化差異居于首位。而這也是TNT和華宇在完成收購(gòu)后必需正視的一個(gè)變化。邁克·德瑞克在TNT入主華宇時(shí)曾表示，TNT非常尊重華宇目前的業(yè)務(wù)、員工。我們并不希望把華宇現(xiàn)在的東西推翻，而是在原來(lái)的基礎(chǔ)上有更進(jìn)一步的改進(jìn)。
　　華宇集團(tuán)之前是一個(gè)典型的家族企業(yè)，獨(dú)特的管理模式使企業(yè)有著良好的向心力，同時(shí)也有著較重的家族企業(yè)色彩。徐水波闡釋道：“人是一個(gè)企業(yè)的根本，在我所負(fù)責(zé)過(guò)的并購(gòu)案例中，最困難的部分莫過(guò)于文化和人員的整合。”
　　“并購(gòu)華宇并不意味著生搬硬套TNT的做事方式。天地華宇作為T(mén)NT的全資子公司，我們必須在商業(yè)道德、財(cái)務(wù)控制等方面符合國(guó)際上市公司的嚴(yán)格要求，不能妥協(xié)。”徐水波說(shuō)，“但我們也充分意識(shí)到，華宇能夠成為中國(guó)公路運(yùn)輸?shù)睦洗螅�必有它過(guò)人之處，我們必須學(xué)習(xí)借鑒。尊重華宇原有的文化，尊重他們的價(jià)值，尊重他們的成功之處，是兩家企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化融合的第一步。”
　　“華宇加入TNT之后，我們把相當(dāng)大的工作重心放在文化融合和人力資源制度的建立和完善上，我們讓華宇‘以企業(yè)為家’的公司文化繼續(xù)發(fā)揚(yáng)廣大，并同時(shí)逐步引入TNT‘投資于人’和‘以客戶為導(dǎo)向’的企業(yè)管理理念。”徐水波說(shuō)。
　　天地華宇戰(zhàn)略明晰中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)戴定一說(shuō)，華宇跟TNT的合作，曾經(jīng)引起物流界很大的轟動(dòng)，把國(guó)際上先進(jìn)的管理和品牌與本土企業(yè)結(jié)合在一起，是一個(gè)很好的改造我們國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。“定日達(dá)”的推出，應(yīng)該說(shuō)我們終于等來(lái)了一個(gè)成果，天地華宇國(guó)內(nèi)的文化基礎(chǔ)和國(guó)際的品牌結(jié)合是非常成功的。
　　徐水波也意識(shí)到，讓典型的歐洲企業(yè)與典型的民營(yíng)企業(yè)在價(jià)值觀上融合，“績(jī)效文化”是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。因?yàn)榭?jī)效是最公正、最透明的衡量指標(biāo)之一。在管理層的努力下，天地華宇集團(tuán)上下很快認(rèn)同了績(jī)效文化，認(rèn)同管理層致力于塑造“人”、“客戶”、“專(zhuān)業(yè)化”三位一體地管理架構(gòu)的決策，成功地找到了天地華宇企業(yè)管理的平衡點(diǎn)。”
　　徐水波曾經(jīng)就公司戰(zhàn)略問(wèn)題發(fā)給員工一封公開(kāi)信。一位普通員工在回信中就明確了表達(dá)了他讀懂了公司的戰(zhàn)略：“立足于并繼續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)零旦業(yè)務(wù)，全面推進(jìn)定日達(dá)業(yè)務(wù)”，公司走的是“人、客戶、專(zhuān)業(yè)化”這條路。
　　據(jù)悉，天地華宇汲取了TNT在歐洲市場(chǎng)的公路運(yùn)輸專(zhuān)長(zhǎng)與經(jīng)驗(yàn)，不斷進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，積極引進(jìn)全球定位系統(tǒng)等技術(shù)，來(lái)提升網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定性和效率。
　　TNT整合華宇后，“天地華宇”貨車(chē)從蘭白相間的車(chē)身變成了TNT的橘紅色，但除了“天地”兩個(gè)漢字，看不到TNT的影子。“天地華宇”的貨車(chē)前端，依然頂著華宇原來(lái)的名稱(chēng)———“HOAU”。華宇的老客戶沒(méi)有丟，TNT的新經(jīng)驗(yàn)也順利的進(jìn)來(lái)了，天地華宇已經(jīng)上路。