麥肯錫歐洲公司的三位專(zhuān)家近日撰文，針對(duì)企業(yè)如何在不確定時(shí)期使供應(yīng)鏈更靈活提出了建議，他們認(rèn)為，需求的上揚(yáng)可能頗為迅速，企業(yè)應(yīng)該抓住當(dāng)前改善供應(yīng)鏈的好機(jī)會(huì)。
　　文章指出，世界性經(jīng)濟(jì)衰退的速度和嚴(yán)重程度對(duì)全球制造商的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大影響，企業(yè)面臨訂單大幅減少乃至價(jià)格下滑的巨大壓力。這種波動(dòng)性給傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃帶來(lái)顛覆性的破壞，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃主要通過(guò)研究歷史需求模式來(lái)確定生產(chǎn)水平、原材料采購(gòu)、運(yùn)輸能力及其他重要因素。“以前，我們每個(gè)月會(huì)制定一個(gè)滾動(dòng)的三年期規(guī)劃，“但現(xiàn)在，我甚至無(wú)法判斷未來(lái)三周的情況�！�
　　該文章提醒企業(yè)在分析當(dāng)前形勢(shì)的時(shí)候，注意到“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的作用。受“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響，信息的扭曲度沿著公司供應(yīng)鏈向上逐步加大，使最終消費(fèi)者需求方面相對(duì)較小的變化在供應(yīng)鏈上游成為難以預(yù)測(cè)的需求大變動(dòng)。在危機(jī)開(kāi)始之前，不斷攀升的商品價(jià)格導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)剩，現(xiàn)在，商品價(jià)格不斷下跌，又誘發(fā)客戶推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時(shí)，對(duì)現(xiàn)金的急切需求加劇了現(xiàn)在的困難：傳統(tǒng)融資渠道的消失使公司急于拋售庫(kù)存、減少營(yíng)運(yùn)資本，并儲(chǔ)備現(xiàn)金。三位專(zhuān)家在文章中表示，盡管如此，但訂單最終還會(huì)上升�？s減庫(kù)存總是有限度的，從長(zhǎng)期來(lái)看，上下游的訂單一定相等。以鋼鐵行業(yè)為例，訂單數(shù)量最終一定會(huì)增加，除非最終用戶需求與2008年6月到12月之間的產(chǎn)量一樣下跌30%。文章認(rèn)為，對(duì)于擁有多層復(fù)雜供應(yīng)鏈的行業(yè)來(lái)說(shuō)，上揚(yáng)可能頗為迅速。如果不做好準(zhǔn)備，企業(yè)就會(huì)忽視自己客戶的需求，讓行動(dòng)更敏捷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去自己的市場(chǎng)份額。
　　至于制造商應(yīng)如何應(yīng)對(duì)的問(wèn)題，三位專(zhuān)家提出了一些應(yīng)對(duì)之策。首先，它們應(yīng)盡快做出供應(yīng)鏈決策，有些公司建立了供應(yīng)鏈“作戰(zhàn)指揮室”，以實(shí)現(xiàn)跨職能的快速?zèng)Q策。指揮團(tuán)隊(duì)匯集了來(lái)自生產(chǎn)、采購(gòu)、物流及銷(xiāo)售等各個(gè)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，掌握了有關(guān)采購(gòu)、生產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。其次，縮小訂單規(guī)模、提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動(dòng)和庫(kù)存水平的簡(jiǎn)便方法，同時(shí)各公司需要使生產(chǎn)流程更為靈活，以應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，例如，在運(yùn)輸成本變化后迅速改變生產(chǎn)地點(diǎn)。第三，與關(guān)鍵供應(yīng)商建立更有效的協(xié)作也很重要，而且改善協(xié)作關(guān)系，不一定要依靠昂貴的IT集成系統(tǒng)；只要采取一些簡(jiǎn)單的措施，如建立規(guī)劃人員相互之間的直接溝通、與關(guān)鍵供應(yīng)商共同進(jìn)行預(yù)測(cè)，都能減少“信號(hào)”噪音，并提高服務(wù)水平。
　　三位專(zhuān)家預(yù)測(cè)，一旦需求恢復(fù)增長(zhǎng)，可能也就意味著失去了改善供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。