一、業(yè)務(wù)流程管理與職能環(huán)節(jié) 
    新興的流程管理首先強調(diào)流程是面向客戶的流程;它突破了傳統(tǒng)的職能式管理的一些固有缺陷，改變只對任務(wù)、只對上司、只對局部負責的局面，而要求對整個流程、對最終目標、對顧客負責。在DeToro &McCabe等看來，流程管理之所以能解決傳統(tǒng)等級制管理不能解決的很多問題，是因為流程管理強調(diào)以顧客為導向，打破了原有的部門隔閡和職能界限，將由不同部門分工負責完成的工作活動作為一個整體交給“流程所有者”(DeToro&McCabe，1997)負責，從而構(gòu)造出一個完整的端到端的流程，因而是對職能部門管理模式難以避免的缺陷的改進。
    即便如此，傳統(tǒng)的職能環(huán)節(jié)在業(yè)務(wù)流程管理中依然存在，流程管理也脫離不了這些基本的職能環(huán)節(jié)。流程管理并沒有取代也沒有消滅這些基本的職能或活動，而是以構(gòu)造卓越的流程為核心，按照“流”的連續(xù)性、通暢、簡捷原則對流程中的各個職能環(huán)節(jié)進行緊密銜接、貫通、集成或重新組合，使之更快捷有效;也就是讓相關(guān)要素按程序化方式進行流動并持續(xù)改進。因而，在流程管理中它們就表現(xiàn)為一個個有待組合、優(yōu)化和集成的模塊或子流程。
    二、業(yè)務(wù)流程及其重新分類
    1.業(yè)務(wù)流程中的職能活動。一個完整的制造過程或制造周期一般包括以下基本的職能和活動，如需求預測、訂單處理、研發(fā)、設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、裝配、庫存控制、定價、銷售、倉儲、運輸、配送、客戶服務(wù)等等，它們是一個個職能模塊，實際上也可看作是整個流程系統(tǒng)中的子流程。當然，對不同類型的制造企業(yè)而言，它所包含的職能環(huán)節(jié)和子流程是不一樣的。
    2.業(yè)務(wù)流程的重新分類。通常，我們把企業(yè)的各種流程歸為三大類:戰(zhàn)略類流程— 直接促進和服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標達成的流程;營運類流程— 指導各部門、各業(yè)務(wù)單元運做的流程;支持性流程— 那些提供支持和保障作用的流程。這里，根據(jù)研究的需要，我們將上述職能模塊或業(yè)務(wù)子流程在分類的基礎(chǔ)上進行歸并，由此將制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分解為五個子系統(tǒng):(1)需求預測與訂單管理;(2)研發(fā)和設(shè)計;(3)采購外包和供應商管理;(4)生產(chǎn)裝配;(5)銷售物流及客戶服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程與價值增值的密切程度將流程進一步劃分為兩大類:支持類和直接增值類。其中，需求預測和市場開發(fā)因為與顧客和市場的緊密銜接關(guān)系，因此與銷售物流及 CRM之間存在聯(lián)動反饋的作用機制，它們構(gòu)成了一個完整的制造周期的起點和終點。
    第一，支持類流程— 包括需求預測和獲取訂單，采購外包與供應商管理
    依據(jù)外部需求的確定性程度，企業(yè)的任務(wù)來源有兩種基本形式:預測的需求和已獲取的訂單。不論是哪種形式的需求，也不管它們是通過何種途徑和何種方式獲得，這些來自客戶的需求和訂單，即構(gòu)成了制造企業(yè)的任務(wù)來源，是制造活動得以發(fā)生的依據(jù)和動力，也提供了企業(yè)賴以生存的利潤。
    對處于某一企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈(或價值鏈)的上下左右環(huán)節(jié)的其他企業(yè)來說，它們的存在或提供了基于分工的交換和協(xié)作關(guān)系，或提供了競爭的壓力，或提供了既合作又競爭的戰(zhàn)略關(guān)系。因此，對于采購和外包以及與之相關(guān)的供應商管理，我們可以這樣來理解:它們都是由某些企業(yè)的制造過程派生出來的，是其制造活動的外部延伸。
    無論是企業(yè)利潤之源的顧客，還是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈(或價值鏈)上的上下游其他企業(yè)，或是處于產(chǎn)業(yè)鏈(或價值鏈)的相同環(huán)節(jié)上的企業(yè)(如研發(fā)、生產(chǎn)、物流分銷等)，從廣義上理解，都構(gòu)成了一個企業(yè)主體的外部環(huán)境。借用科斯的交易費用論的市場概念，這時都涉及到跨越主體企業(yè)邊界的交易。相對于企業(yè)內(nèi)的增值流程而言，與之有關(guān)的流程都理解為制造企業(yè)的支持流程。
 第二，直接增值流程— 包括研發(fā)、生產(chǎn)裝配、銷售物流及客戶服務(wù) 
    相對于前面討論的兩個支持流程而言，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售物流及客戶服務(wù)這三個子流程構(gòu)成了一個企業(yè)的直接增值環(huán)節(jié)，也是本文將著重討論的主干業(yè)務(wù)流程。下面將簡要介紹這三個增值流程。
    (1)研發(fā)流程。知識經(jīng)濟的到來，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及全民族對于創(chuàng)新的高度重視，使愈來愈多的企業(yè)意識到研發(fā)對于企業(yè)生存和發(fā)展的重大意義。但是，不同的企業(yè)由于所處產(chǎn)業(yè)鏈條的位置不同或者輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的差異，研發(fā)的地位和重要性是有差異的;甚至在產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的不同生命周期發(fā)展階段，與之相對應的企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略也各有不同。
    一般而言，企業(yè)R&D投資的模式是與公司的市場戰(zhàn)略和研發(fā)資源的分布狀況有很大的關(guān)系。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略主要取決于研發(fā)活動的戰(zhàn)略重要性程度和研發(fā)能力的相對水平。研發(fā)的戰(zhàn)略重要性和研發(fā)能力的相對水平的匹配狀況，直接決定了一個企業(yè)采取何種研發(fā)戰(zhàn)略:自主開發(fā)、聯(lián)盟、收購和外包。就技術(shù)的保密性而言，自主開發(fā)將是最好的辦法，但是投資耗費巨大;聯(lián)盟的形式也被越來越廣泛地采用;一般情況下，如果公司的研發(fā)能力相對有限，研發(fā)活動的戰(zhàn)略重要性較低，公司就趨向于收購研發(fā)機構(gòu)或進行外包，即利用企業(yè)外的研發(fā)資源支持該公司額研究和開發(fā)。
    當然，隨著企業(yè)公司能力的變化，或者由于企業(yè)環(huán)境的改變使得研發(fā)活動在企業(yè)中戰(zhàn)略地位和重要性發(fā)生相對變化，企業(yè)的研發(fā)投資模式和研發(fā)戰(zhàn)略也必然做出相應的調(diào)整。
    (2)生產(chǎn)裝配流程。傳統(tǒng)的制造企業(yè)的優(yōu)勢環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)，一個企業(yè)的規(guī)模往往也是以其所擁有的固定資產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力(比如生產(chǎn)線的數(shù)量)來衡量，似乎只有這些才足以證明企業(yè)的實力，才是企業(yè)銷售收人和利潤的可靠來源。
    但是，在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟下，為了應付復雜且變化的生存條件和競爭環(huán)境，企業(yè)愈來愈重視敏捷性和快速響應能力。實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供應商管理，以便與客戶和供應商建立動態(tài)的緊密的聯(lián)系;至于具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和制造過程則可以通過組織動員和協(xié)調(diào)利用社會資源和外部能力，即靈活地采取外包和虛擬生產(chǎn)等方式，聯(lián)合其他生產(chǎn)商和供應商共同實現(xiàn)顧客需求的滿足，即采取“組合生產(chǎn)、聯(lián)合供給”的方式。這是一個愈來愈有效的供求匹配方式，也是一種愈來愈高級而且復雜的企業(yè)運作模式。這時的企業(yè)應該是“啞鈴型”，企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢環(huán)節(jié)并不在于生產(chǎn)和裝配系統(tǒng)。
    (3)銷售物流和客戶服務(wù)�，F(xiàn)在，愈來愈多的人認識到物流成為企業(yè)的“第三利潤源”，客戶服務(wù)也正在逐步代替生產(chǎn)成為企業(yè)的核心活動。對大多數(shù)制造企業(yè)來說，在新的競爭環(huán)境中，唯一的制勝準則在于:實現(xiàn)客戶化，即為滿足不同客戶的獨特需求提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。借助現(xiàn)代化的流程管理技術(shù)，在銷售和物流子系統(tǒng)中收集到的客戶信息被傳送并應用到企業(yè)流程系統(tǒng)的各個部分，籍此企業(yè)的預測、計劃、供應鏈管理、生產(chǎn)、庫存控制、銷售和客戶支持功能得以強化和有效集成。而且，Web技術(shù)的應用將對客戶的支持擴展為遠程、24小時和自動式的服務(wù)，銷售、訂單處理和管理信息的集成使客戶服務(wù)和銷售緊密結(jié)合在一起。在 Puccinelli(2003)看來，B2B、企業(yè)應用集成(EAI)，B2C和工作流現(xiàn)在都能被整合到流程管理(BPM)中，以建立端到端的業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)對擴展企業(yè)的支持。
三、業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型及其含義 
    1.業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型。前面，我們曾列舉過一個完整的制造過程或制造周期可能包含的基本的職能和活動。不過，對單體企業(yè)來說，這些活動并不一定都具備。這是因為，在現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈體系中，存在著愈來愈復雜精細的分工和協(xié)作關(guān)系，單體企業(yè)由于資源和能力限制，不僅不可能在產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)上都做到最好，甚至在研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售物流、客戶服務(wù)等企業(yè)邊界內(nèi)的這些流程環(huán)節(jié)上也不一定都能夠做到最有效率。因此，愈來愈多的企業(yè)專注于某一領(lǐng)域和某一環(huán)節(jié)，培育自身的核心經(jīng)營管理能力和競爭優(yōu)勢，追求局部最優(yōu)化。
    如果我們以一個具備完整制造過程的企業(yè)作為研究對象(主體企業(yè))，那么，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成及其流轉(zhuǎn)關(guān)系就可以用圖1來表達。實際上，這只是制造過程的一般抽象和歸納。圖1能夠直觀地表達企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的各類業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn);跨企業(yè)邊界的分工、協(xié)作、采購、外包、虛擬、聯(lián)盟等復雜多樣的關(guān)系和行為從中也能得以體現(xiàn);同時，它還能為企業(yè)的并購、重組、虛擬聯(lián)盟、合作外包等戰(zhàn)略的制定提供分析工具。

    如圖1所示，業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型首先體現(xiàn)了顧客或市場導向的原則要求。制造企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的來源無非來自于兩種根本的途徑:一是根據(jù)市場調(diào)研和銷售反饋得出的需求預測，另一個是來源于客戶的確定性訂單。在制造流程(或價值鏈)的末端，產(chǎn)品通過銷售拐肖渠道最終達到顧客手中，正好完成一個循環(huán)。在這個循環(huán)中，出發(fā)點和終點都是顧客，即構(gòu)成一個完整的制造周期。
    圖1的下半部分體現(xiàn)了主體企業(yè)的市場分工和交換協(xié)作關(guān)系，實質(zhì)上，它也代表著所有與主體企業(yè)利益相關(guān)的企業(yè)，即相對于主體企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)或企群。這個 (些)企業(yè)可能是同一產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游企業(yè)，也可能是同行或競爭對手，還可能是屬于不同產(chǎn)業(yè)鏈上但存在業(yè)務(wù)相關(guān)性的企業(yè)或企業(yè)群。因而，也是一種抽象的概括。點劃線代表著企業(yè)與企業(yè)之間的市場交換和分工協(xié)作關(guān)系。這種跨企業(yè)邊界的關(guān)系可能發(fā)生在研發(fā)環(huán)節(jié)，也可能是在生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域，還可能是在銷售渠道和物流方面;它是模塊化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化的本質(zhì)在實際運營中的體現(xiàn)，因此，構(gòu)成了跨企業(yè)邊界的流程管理的重要內(nèi)容。

  2.業(yè)務(wù)流程管理的三個層次。第一個層次，企業(yè)內(nèi)的各職能環(huán)節(jié)(即子流程)的優(yōu)化和內(nèi)部集成，形成一個個效率單元或流程模塊;追求部門或局部的效率，這跟傳統(tǒng)的職能管理比較接近。傳統(tǒng)的管理方式客觀存在著部門的界限和職能機構(gòu)的重疊，中間層次多，運用手工來處理一些重復的但非增值性的如統(tǒng)計、匯總、填表等工作或環(huán)節(jié)必然效率低下，如此種種。因此，為了適應業(yè)務(wù)流程管理的需要，必須在部門內(nèi)部進行流程再造和流程改進，這是整個業(yè)務(wù)流程管理的微觀基礎(chǔ)，信息孤島也是這一階段的產(chǎn)物和必然現(xiàn)象。 
    第二個層次，企業(yè)內(nèi)各流程模塊之間的銜接、組合優(yōu)化和集成。僅僅有了對各個業(yè)務(wù)模塊的優(yōu)化還不足以從根本上改善企業(yè)的績效進而實現(xiàn)流程管理的整體目的，還必須在企業(yè)內(nèi)部各子流程之前實現(xiàn)無縫連接和協(xié)同，才能發(fā)揮結(jié)構(gòu)優(yōu)化效應，從整體上提高企業(yè)流程的效率和響應速度。
    第三個層次，跨越企業(yè)邊界的流程的銜接、優(yōu)化和集成，這是流程管理的最高層次，也是最復雜的層面。從基本要素來看，企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動，企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動關(guān)系。在分工日趨細化和開放合作愈加重要的時代，一個企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動，必須把同經(jīng)營過程有關(guān)的各方納人一個整體的供應鏈中，這樣每個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈就通過供應關(guān)系聯(lián)系起來，形成更高層次、更大范圍的供應鏈。這樣，跨越企業(yè)邊界的流程管理既可能涉及到產(chǎn)業(yè)鏈(價值鏈)環(huán)節(jié)前后之間的復雜的銜接關(guān)系，也可能包含著產(chǎn)業(yè)鏈(價值鏈)環(huán)節(jié)左右之間的合作和競爭關(guān)系。換句話說，既包括價值鏈 (流程)的縱向一體化，也包括價值鏈(流程)的橫向一體化。
    跨企業(yè)邊界的業(yè)務(wù)流程管理通過整合實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)上游供應商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商(客戶)、物流運輸商及服務(wù)商、零售商以及往來銀行的垂直一體化運作，同時，也建立起橫向的協(xié)作、外委、分包、聯(lián)合和聯(lián)盟關(guān)系。它彌補了供應鏈管理的不足，管理的視野不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作機制，它覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計、需求預測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務(wù)等全過程。處于流程系統(tǒng)中的企業(yè)之間不再是零和博弈，而是謀求多贏和共同發(fā)展。由于跨企業(yè)邊界的業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度在增加，相應地，實施管理的難度和復雜程度也大大提高了。
    3.計劃與控制是業(yè)務(wù)流程管理的核心。值得說明的是，在業(yè)務(wù)流程管理的一般構(gòu)成模型中，雖然計劃作為一項基本而且核心的職能和活動得到體現(xiàn)，但這并不意味著計劃和控制也是一個相對獨立的子流程，在前面有關(guān)業(yè)務(wù)流程的分類中，計劃也沒有列人其中。實際上，這里的計劃不能簡單理解為通常意義上的生產(chǎn)計劃或制定生產(chǎn)計劃的過程，而是指企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略管理層次上的計劃和統(tǒng)籌安排，它貫穿于整個制造周期;其實質(zhì)就在于為實現(xiàn)與市場機會的有效匹配，主體企業(yè)通過企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間的資源和能力的動員、組合和集成，實現(xiàn)相互協(xié)同和有效運作，以滿足市場需求(即實施組合供給的過程)。
    從實際運作來看，制造企業(yè)是以生產(chǎn)物質(zhì)商品作為自己的贏利手段，資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容;用最少的資源消耗、生產(chǎn)出滿足社會需求的產(chǎn)品并獲取最大的增值是制造企業(yè)的追求。而資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配就是通過計劃與控制來完成的，計劃和控制的能力必然而且需要通過企業(yè)的整體效率和長期效益體現(xiàn)出來。
    因而，計劃和控制作為企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略管理的靈魂，也是體現(xiàn)一個企業(yè)競爭力的核心所在。我們認為，計劃和控制也是企業(yè)流程管理的核心，它貫穿于所有子流程和每一項主要活動中，并圍繞著生產(chǎn)制造這個環(huán)節(jié)而展開。由此可見，制定生產(chǎn)計劃僅僅是其過程的一部分，而且生產(chǎn)計劃也不過是廣義計劃及其職能外在化的產(chǎn)物之一。（