□ 青島大學(xué) 段沛佑 逄小赫
    隨著供應(yīng)鏈的全球化，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題更多地引起了企業(yè)管理者的關(guān)注，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)已成為影響高層決策的重要因素，只有對(duì)效益和風(fēng)險(xiǎn)作出綜合的考量才能夠作出正確的決策。否則，一些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響可能會(huì)是致命的。在這次全球經(jīng)濟(jì)的倒退中，中國(guó)企業(yè)在全球供應(yīng)鏈管理中如何應(yīng)對(duì)，成為目前一個(gè)熱門的話題。
    全球供應(yīng)鏈和國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈具有完全不同的特征，它通常是跨越多個(gè)國(guó)家，甚至幾個(gè)大洲。由于各個(gè)國(guó)家在地域、規(guī)章、法律方面的要求都不同，并且它們時(shí)時(shí)刻刻都在變化中，這就為供應(yīng)鏈埋下了無(wú)數(shù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，供應(yīng)鏈層次節(jié)點(diǎn)越多，潛在的危機(jī)也就越多。全球化供應(yīng)鏈有著眾多不確定性和動(dòng)態(tài)性，從而削弱了離岸作業(yè)和采購(gòu)所帶來(lái)的價(jià)格成本優(yōu)勢(shì)。
    全球供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。一個(gè)流程就可能有幾十個(gè)單證和十幾個(gè)實(shí)物的交接點(diǎn)，而這種事情在國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈中是幾乎不可能發(fā)生的。相對(duì)于國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，國(guó)際供應(yīng)鏈不僅牽扯到多種運(yùn)輸模式，有海運(yùn)、空運(yùn)、陸運(yùn)、多式聯(lián)運(yùn)等模式可供選擇，同時(shí)還要解決諸如匯率、時(shí)區(qū)、語(yǔ)言障礙、文化差異、單證格式等復(fù)雜問(wèn)題。
一
    隨著我國(guó)企業(yè)向全球市場(chǎng)的進(jìn)一步滲透，關(guān)于全球供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題擺在現(xiàn)代企業(yè)決策者面前。主要有以下幾點(diǎn)：
    (1)整體管理模式不同
    供應(yīng)鏈上各企業(yè)在管理模式上也存在著明顯的差異性，比如有的國(guó)外制造商采用的是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，而其供應(yīng)商為了降低生產(chǎn)成本卻采用的是大批量生產(chǎn)模式，兩者間就會(huì)由于不能保持生產(chǎn)的同步性而產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)的不相容既可表現(xiàn)為供應(yīng)鏈上下不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不相容，也可表現(xiàn)為企業(yè)自身目標(biāo)與供應(yīng)鏈整體目標(biāo)不相容，帶來(lái)供應(yīng)鏈的沖突。
    (2)組織文化背景不同
    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，供應(yīng)鏈往往由跨地域、跨文化、跨組織的不同類型的企業(yè)組成，即使是同一國(guó)家中的不同企業(yè)也會(huì)由于其歷史沿革的不同、構(gòu)成人員的不同、所處地域的不同、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不同等而存在文化差異。跨越多國(guó)的供應(yīng)鏈中的文化差異會(huì)更為顯著。文化差異會(huì)使得不同企業(yè)的組織行為及其員工行為各有自身的特點(diǎn)，并因此產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。除了客觀存在的目標(biāo)、管理模式、工作習(xí)慣、語(yǔ)言、文化、價(jià)值觀等方面的差異導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)外，溝通過(guò)程及溝通程序上的問(wèn)題也會(huì)引起企業(yè)之間的隔閡和誤解。
    (3)核心業(yè)務(wù)協(xié)同性不同
    供應(yīng)鏈企業(yè)間因?yàn)闃I(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的相互依存度大，要完成任務(wù)就需要雙方的高度配合，很小的差異性都可能成為任務(wù)完成的障礙，都可能演化為大矛盾，導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)同關(guān)系的極度緊張，從而引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈企業(yè)要實(shí)現(xiàn)核心能力的集成，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，常常需要合作雙方將各自核心業(yè)務(wù)的訣竅和能力向?qū)Ψ秸故荆�并且�?shí)行共享。但這種共享是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。企業(yè)都非常清楚 “世上沒(méi)有不散的宴席”，當(dāng)有朝一日合作伙伴各奔東西時(shí)，共享的核心業(yè)務(wù)就有外泄的風(fēng)險(xiǎn)。
    (4)利益分配機(jī)制不同
    供應(yīng)鏈的整體利益有時(shí)會(huì)與個(gè)體企業(yè)的利益相悖，整體利益的獲得常常要以個(gè)體利益的犧牲為代價(jià)。而企業(yè)加入供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘芾�益�?qū)動(dòng)的，如果利益分配不均，必然會(huì)引起受到不公平待遇的企業(yè)的不滿。在全球供應(yīng)鏈的條件下，非核心企業(yè)在整條供應(yīng)鏈中付出的代價(jià)十分巨大，往往是犧牲了環(huán)境，用較高的相對(duì)成本為核心企業(yè)傳遞價(jià)值，但是自己企業(yè)卻沒(méi)有得到應(yīng)該的利益。
二
    在本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，中國(guó)企業(yè)正嘗試從國(guó)際市場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但是也遇到很多的問(wèn)題，主要如下：
    1.核心價(jià)值缺失
    在原來(lái)的全球供應(yīng)鏈的條件下，我國(guó)企業(yè)的商標(biāo)與品牌沒(méi)有真正得到重視，主要企業(yè)做的是OEM、ODM，其核心價(jià)值往往掌控在品牌運(yùn)營(yíng)商的手里。遇到環(huán)境變化就沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)力，比如，《新勞動(dòng)法》、外資內(nèi)資企業(yè)兩稅統(tǒng)一、造成我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本的上升，外資品牌運(yùn)營(yíng)商就用越南、柬埔寨等東南亞地區(qū)代工企業(yè)替換我國(guó)的加工商，造成我國(guó)很多企業(yè)停產(chǎn)減產(chǎn)。
    我國(guó)企業(yè)處于供應(yīng)鏈的上游階段，競(jìng)爭(zhēng)力主要側(cè)重于資源開(kāi)發(fā)和加工環(huán)節(jié)，隨著基于時(shí)間、安全、健康等生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，設(shè)備等固定資產(chǎn)更需要隨時(shí)更新，不穩(wěn)定性為這類企業(yè)帶來(lái)了直接的隱患。最根本的原因就是，我國(guó)企業(yè)沒(méi)有關(guān)注最終顧客的需求,即顧客只知道下游的品牌商的產(chǎn)成品而不知道上游的加工商，同時(shí)，品牌運(yùn)營(yíng)商優(yōu)勢(shì)明顯，掌控著品牌、商標(biāo)和消費(fèi)者，能夠在全球范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源。雖然我們有著“世界加工場(chǎng)”的稱號(hào)，在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)、加工設(shè)備、生產(chǎn)管理等方面具有優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)有品牌和商標(biāo)讓其處于品牌運(yùn)營(yíng)商的后臺(tái)。因此，當(dāng)下這類企業(yè)就應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，從本身優(yōu)勢(shì)做起，即利用生產(chǎn)或原料上的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造屬于自己品牌來(lái)抄底目前市場(chǎng)。
    2.渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
    我國(guó)大部分企業(yè)原來(lái)主要面向國(guó)際市場(chǎng)，由于歐美金融危機(jī)引發(fā)了其新一輪的經(jīng)濟(jì)衰退，國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的進(jìn)一步惡化，使越來(lái)越多的以產(chǎn)品外銷為主的國(guó)內(nèi)企業(yè)，開(kāi)始將眼光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，試圖從通過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提升銷售渡過(guò)難關(guān)。大量企業(yè)處于倒閉邊緣，國(guó)外訂單量急劇下降，但是國(guó)內(nèi)企業(yè)由于當(dāng)時(shí)的不重視，沒(méi)有建立完整的市場(chǎng)渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，渠道問(wèn)題往往是困擾外銷企業(yè)轉(zhuǎn)入內(nèi)銷的核心問(wèn)題。很多外銷企業(yè)由于長(zhǎng)期的外銷操作，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一般操作規(guī)律不了解，而且往往對(duì)于與國(guó)內(nèi)渠道中的各個(gè)利益體打交道有些不知所措，外銷企業(yè)需要快速建立國(guó)內(nèi)渠道，完成向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移。
    目前國(guó)內(nèi)銷售的渠道模式正在趨于更加多樣，原來(lái)常見(jiàn)的批發(fā)渠道、流通渠道等正在被更多的直營(yíng)、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售甚至電視銷售等方式所沖擊。這種多樣化的特點(diǎn)對(duì)于初入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的外銷企業(yè)而言是很不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)可以很好地加以利用。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道模式相對(duì)已經(jīng)比較成熟，這種成熟的渠道體系一方面給外銷企業(yè)轉(zhuǎn)入內(nèi)銷設(shè)置了障礙，另一方面也創(chuàng)造了不錯(cuò)的條件。初入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的外銷企業(yè)首先面對(duì)的就是原有企業(yè)的已經(jīng)較為充分的渠道管理操作體系。這種狀態(tài)下，試圖通過(guò)多級(jí)代理，層層批發(fā)的舊有的渠道模式將很難與已經(jīng)進(jìn)入扁平化狀態(tài)的原有國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，如何快速形成扁平化的渠道體系就成為外轉(zhuǎn)內(nèi)企業(yè)解決渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重中之重。
    3.產(chǎn)品特征轉(zhuǎn)型
    作為全球供應(yīng)鏈的加工企業(yè)，我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)品需求都是適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)的，如果要開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，首先要對(duì)自身的產(chǎn)品特性和企業(yè)特點(diǎn)來(lái)決定。
    比如對(duì)于服裝、裝飾品等，由于這類產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣和國(guó)外市場(chǎng)往往有所不同，這種情況下應(yīng)當(dāng)更多的考慮產(chǎn)品對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的適應(yīng)性，企業(yè)必須了解市場(chǎng)的真實(shí)需求情況。隨時(shí)了解市場(chǎng)的需求情況和變化特點(diǎn)，產(chǎn)品需求可以指導(dǎo)外銷企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的改進(jìn)，來(lái)占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。我國(guó)企業(yè)要對(duì)自身各個(gè)方面以及市場(chǎng)各個(gè)方面的深刻分析，找到最適合自己的模式才是根本的關(guān)鍵。
三
    在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)下，作為中國(guó)企業(yè)面對(duì)全球挑戰(zhàn)應(yīng)從戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理模式、品牌技術(shù)、經(jīng)營(yíng)理念、人才知識(shí)等方面尋求突破。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該兩條腿走路，即走規(guī)模集約化、專業(yè)化的發(fā)展之路，走國(guó)內(nèi)和國(guó)外并重的發(fā)展道路。只有具有核心的品牌商標(biāo)、完善的渠道網(wǎng)絡(luò)、適合的產(chǎn)品類型才能在全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。危機(jī)，是危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該利用現(xiàn)有機(jī)會(huì)，改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高管理水平，創(chuàng)新盈利模式，提升企業(yè)品牌，建立渠道網(wǎng)絡(luò)，在全球供應(yīng)鏈中扮演核心的驅(qū)動(dòng)力，而不僅僅是全球的加工廠。
    供應(yīng)鏈上的溝通問(wèn)題，雖然與幾年前相比，在這方面得到了巨大的改進(jìn)，但是還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想的水平。在諸多情況下，分銷人員與供應(yīng)商和生產(chǎn)商依然采用的是傳統(tǒng)的溝通方式，雙方圍坐在會(huì)議桌前進(jìn)行溝通，卻沒(méi)有真正深入的相互了解對(duì)方的企業(yè)。
    “收益和風(fēng)險(xiǎn)共存”，這看似只有證券投機(jī)者所遵循的金科玉律也同樣適用于供應(yīng)鏈管理。事實(shí)上，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，全球化的趨勢(shì)又在不斷加大這種風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)管理者在作出供應(yīng)鏈決策時(shí)，不能一味地追求效率，還必須要綜合的考慮更多的因素，對(duì)收益和風(fēng)險(xiǎn)作出科學(xué)地評(píng)估，才能作出正確的決策。