柯榮光 
    “兵馬未動，糧草先行”這一傳統(tǒng)版的保供精髓在現(xiàn)代企業(yè)中依然凸顯出了它的“先行官”地位。這一“先行”是不計代價，它緣于戰(zhàn)爭而非經(jīng)濟，但它的重要顯性在今天物資供應(yīng)的角色地位并未淡出。當(dāng)這一傳統(tǒng)的“先行”與現(xiàn)代物流的“對接”，我們發(fā)現(xiàn)它只是千河之水，而非千水之河。在傳承中如何與時俱進(jìn)，這是一個企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)和抉擇。
    江漢物資供應(yīng)在發(fā)展中完成了從傳統(tǒng)物供到現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)身。一份數(shù)據(jù)顯示：去年油田物資供應(yīng)完成采購工作量55.1億元，供應(yīng)工作量51.96億元，節(jié)約采購資金1.63億元，保證供應(yīng)程度100%。也就是說，物資采購供應(yīng)不是簡單的后勤保障，而是企業(yè)供應(yīng)鏈中降低成本、提高效益的重要環(huán)節(jié)，因而它的“第三利潤車間”已成了當(dāng)代物流的代名詞。供應(yīng)處“保供、降本、增效、穩(wěn)定、發(fā)展”十字令正是這一現(xiàn)代物流的縮本。
    從坐商到行商，由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)身，配送制的出爐將現(xiàn)代物流的功能放大，這是物流體系中的一次創(chuàng)新流變。
    由傳統(tǒng)的坐商到現(xiàn)代的行商，從中轉(zhuǎn)站到直通車，從一個電話的集結(jié)號到一條龍服務(wù)的采供體系，供應(yīng)處引入現(xiàn)代物流的理念并形成了物供“流水線”。
    2003年，石化系統(tǒng)的“配送制”率先在江漢試點。傳統(tǒng)的“守庫人”一半推到了路上成了“送貨郎”。這一轉(zhuǎn)身，讓油田各生產(chǎn)單位減負(fù)，他們從繁瑣的多頭管理中擁有了“發(fā)號施令”的便捷通道。從此人們坐不住了，四大庫房的工作量有兩成靠服務(wù)提增。甚至告急供料還得到廠家“量身訂制”，然后在規(guī)定時間內(nèi)火速送達(dá)。
    2005年6月18日中午，正在四川宣漢施工的江漢固井向供應(yīng)處萬州供應(yīng)部告急：24小時內(nèi)速將特種進(jìn)口軸承送抵井場！
    告急就是命令！萬州供應(yīng)部達(dá)州工作站分兵三路忙乎了起來：一路與上海供應(yīng)商聯(lián)系，一路向上海飛機場求助，一路開車前往重慶江北機場取貨。夜幕降臨，一架波音客機降落在了重慶的江北機場。材料員張江龍取貨返程直奔達(dá)州宣漢雙廟1井。這是中石化南方公司達(dá)州探區(qū)的第一件空運物資。
    配送讓供應(yīng)人的觀念轉(zhuǎn)型。實施配送制，每年光為油田節(jié)約運輸費用就達(dá)300多萬元，減少了近5萬個工作日。從門內(nèi)到門外，從守勢到出勢，從庫房到路上，他們完成了真正意義上的與生產(chǎn)“對接”、與用戶“對接”的觀念嬗變。從“管理門”到“服務(wù)門”，實施現(xiàn)場辦公和用戶回訪服務(wù)有的放矢，實行兩級配送，完善配送制度，優(yōu)化配送線路，降低物流成本。設(shè)投訴平臺，用戶打分，讓供應(yīng)人置身于“監(jiān)督機制”之下，服務(wù)的高低交由市場“一票否決”。 服務(wù)成了供應(yīng)旗艦的旗語，同時提升了供應(yīng)人面向市場“走出去”的服務(wù)意識。
    現(xiàn)代“行商”必須要做好發(fā)展的“加減法”。在確保油田內(nèi)部物資供應(yīng)的基礎(chǔ)上，供應(yīng)人緊隨外擴勘探項目工程，在拓展工作量上做加法；在服務(wù)方式上、質(zhì)量上做乘法；在成本上做減法。配送是最好、最直接的走出去，也是物流體系中的一次創(chuàng)新流變。
    打破地域瓶頸，從格局的謀篇到中心庫的崛起，構(gòu)建走出去的橋頭堡，形成內(nèi)外雙刃，劍指市場。
    紅旗碼頭是供應(yīng)處的發(fā)祥地。依水而居，緣于會戰(zhàn)。當(dāng)初，漢江這條黃金水道承載了會戰(zhàn)物資的80%。漢江上的千帆競發(fā)隨著陸上的四通八達(dá)，鐵路、高速等交通長板凸顯出便捷的市場功能，水路已成了明日黃花。油田的物流陸上占了90%，靠水還能吃水嗎？
    打破地域瓶頸，從“僻壤”到“旺鋪”，從方便生產(chǎn)到直通生產(chǎn)，從格局的謀篇到中心庫的崛起，構(gòu)建走出去的橋頭堡，形成內(nèi)外雙刃，劍指市場。
    2003年，供應(yīng)處從漢江邊遷移到五七大道，實施地域突圍，來了一個漂亮的原地跳；2004年，武漢中轉(zhuǎn)站2000平方米鋼材庫建設(shè)投入使用，針對制約發(fā)展的障礙，來了一個漂亮的撐竿跳；2006年，供應(yīng)中心庫拔地而起，引入現(xiàn)代物流，發(fā)揮中心龍頭的功能，來了一個做大做強的背飛式跳躍。如今供應(yīng)處擬建中石化中南物資武漢配送中心項目已列入集團公司議事日程，這一華中地區(qū)最大的物流“中心”的獲批和啟動，將拉動中石化中南百億物流的大聯(lián)動，同時帶動江漢運輸?shù)认嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的加盟。
    從油田中心庫高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、50年不落后的物流引擎，到走出去華中物流高地“搶灘”，江漢供應(yīng)的兩大市場正在或?qū)⒁�顯現(xiàn)其發(fā)展長板。
    從擁權(quán)到分權(quán)，從企業(yè)物流到物流企業(yè)，形成了供應(yīng)“五套馬車”，為油田物流供應(yīng)的又好又快發(fā)展提供了動力源（600405行情,愛股）。
    企業(yè)物流是企業(yè)的職能定位，物流企業(yè)是企業(yè)的升級定性。引入市場機制和現(xiàn)代物流理念，實現(xiàn)物資供應(yīng)效益和效率的最佳化。供應(yīng)處建立物資“導(dǎo)流明渠”，率先在業(yè)內(nèi)推行“六權(quán)分離”，以計劃、采購分開為重點，將“計劃審定權(quán)、采購決策權(quán)、價格監(jiān)控權(quán)、合同審核權(quán)、質(zhì)量檢測權(quán)、材料決算權(quán)”等六權(quán)在供應(yīng)部門內(nèi)部進(jìn)行分離，并在ERP系統(tǒng)中設(shè)置控制環(huán)節(jié)，實現(xiàn)在線控制、在線分級審核審批，進(jìn)一步規(guī)范了外圍區(qū)塊采購詢價方案和價格的審核審批，完善了物資供應(yīng)全過程的監(jiān)督制衡機制。
    供應(yīng)處在創(chuàng)新觀念上樹立誠信、快捷、高效的物資供應(yīng)理念；在創(chuàng)新體制上實現(xiàn)資金流、信息流、物資流的統(tǒng)一；在創(chuàng)新采購方式上推行戰(zhàn)略采購和理性采購；在創(chuàng)新供應(yīng)方式上精心打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌；在創(chuàng)新管理上，完善供應(yīng)監(jiān)督制約機制。這五大創(chuàng)新板塊形成了供應(yīng)“五套馬車”，為物流供應(yīng)的又好又快發(fā)展提供了動力源。一年幾十億的供應(yīng)工作量，涉及到油田內(nèi)外部市場的方方面面。物資能否及時到位，關(guān)系到運作的每一個環(huán)節(jié)。為使物流各歸其渠，供應(yīng)處強化物資供應(yīng)過程控制，建立了專用、重要物資和項目用料的采購進(jìn)度控制臺賬，落實物資供應(yīng)“三會”協(xié)調(diào)制度。針對油田勘探開發(fā)和外部市場點多面廣、戰(zhàn)線長的特點，物資供應(yīng)部門主動出擊，實行跟蹤服務(wù)，做到哪里有油田生產(chǎn)建設(shè)，哪里就有供應(yīng)人。在保證物優(yōu)的基礎(chǔ)上，“降本”是最大的效益。利用規(guī)模優(yōu)勢獲取優(yōu)惠的價格，對通用物資采取網(wǎng)上詢比價、競價、招標(biāo)等采購方式，公開競爭降低采購成本；對重要物資和價格波動大的物資，組織相關(guān)部門和單位進(jìn)行聯(lián)合談判、召開價格聽證會，推進(jìn)理性采購。2008年先后8次組織了煤炭、石油化學(xué)劑、鉆采配件的價格聽證會，有效地控制了采購成本。優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，為“保供”提供優(yōu)質(zhì)物源。油田對791家在用供應(yīng)商的整體實力、9741份合同執(zhí)行情況進(jìn)行了動態(tài)量化考核，依據(jù)考核情況對48家供應(yīng)商停止業(yè)務(wù)，對47家供應(yīng)商報總部停用。