“早在2008年8月之前，我們（工廠）就意識(shí)到，全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨了�！奔涯埽ㄌK州）有限公司董事長(zhǎng)石井裕士說(shuō)。
在蘇州經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，石井管理著佳能（蘇州）有限公司工廠（以下簡(jiǎn)稱(chēng)佳能蘇州），它與佳能精技（蘇州）辦公設(shè)備有限公司的工廠緊鄰，占地近36萬(wàn)平方米——從2001年起，它們就開(kāi)始為佳能全球提供激光打印機(jī)，彩色或黑白的數(shù)碼多功能一體機(jī)（包括打印、復(fù)印、掃描功能）和周邊部件，現(xiàn)在，佳能蘇州的工廠在為全球每年提供價(jià)值100億元人民幣的產(chǎn)品。
對(duì)于一直以靈活生產(chǎn)而著稱(chēng)的佳能來(lái)說(shuō)，由于按定單靈活生產(chǎn)，工廠庫(kù)存被降低到最少，觸覺(jué)也往往高于其他制造企業(yè)。從2008年夏天開(kāi)始，佳能蘇州工廠的生產(chǎn)人員發(fā)現(xiàn)，來(lái)自歐美的定單下降了近20%，而后者恰好是佳能辦公設(shè)備銷(xiāo)售的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。
2008年初，外界原本預(yù)計(jì)佳能2008財(cái)年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)能夠達(dá)到7700億日元。但到了2008年下半年，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蔓延，來(lái)自中東和東歐市場(chǎng)的辦公設(shè)備定單也在持續(xù)下降，工廠方面已經(jīng)心知肚明，一場(chǎng)在降低成本、確保員工就業(yè)和保證供應(yīng)中尋找平衡的艱巨戰(zhàn)役即將開(kāi)始。
受到日元升值和歐美市場(chǎng)不景氣影響，2008年集團(tuán)的財(cái)報(bào)顯示，佳能當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額4.0942兆日元（約合449.91億美元），相比2007年下降8.6%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為4961億日元（約合54.51億美元），相比2007年下降了34.4%，而純利潤(rùn)為3091億日元，相比2007年下降36.7%——這家相機(jī)和辦公設(shè)備巨頭九年利潤(rùn)保持增長(zhǎng)顛撲不破的神話結(jié)束了。
作為日本最賺錢(qián)的企業(yè)，佳能的經(jīng)營(yíng)原則來(lái)自前任社長(zhǎng)御手洗冨士夫，并且被現(xiàn)任社長(zhǎng)內(nèi)田恒二所堅(jiān)持：佳能一直把利潤(rùn)放在第一位，一旦經(jīng)營(yíng)部門(mén)出現(xiàn)虧損，就要想辦法砍掉；其次，佳能總是盡量領(lǐng)先于其他公司研發(fā)高附加值商品，最后是在各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其生產(chǎn)方面注意控制成本，使售價(jià)合理——由此佳能的利潤(rùn)率在日本企業(yè)中一直名列前茅。
“在目前這種狀況下，工廠處于被動(dòng)地位，” 石井說(shuō)，“我們很難去推進(jìn)銷(xiāo)售，但我們能做的就是不斷削減成本，合理安排生產(chǎn)�！痹诩涯芴K州工廠，節(jié)省成本的指標(biāo)已經(jīng)被落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)上：走廊的燈被特意關(guān)閉了一半；除非搬運(yùn)貨物，職能部門(mén)所在大樓里的工作人員已經(jīng)自覺(jué)不再使用電梯，改走樓梯……
“每天都還有更多消除浪費(fèi)和節(jié)省成本的舉措，發(fā)生在這里的單元式生產(chǎn)線（Cell line）上。”
單元式
生產(chǎn)
這種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種要求的生產(chǎn)方式，對(duì)于正在經(jīng)歷全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的佳能來(lái)說(shuō)，最大的好處是可根據(jù)訂單的變化，通過(guò)調(diào)整生產(chǎn)單元的數(shù)量和規(guī)模來(lái)控制產(chǎn)能。
佳能工廠內(nèi)部猶如一個(gè)巨大忙碌的蜂巢：與傳統(tǒng)流水線作業(yè)不同，前者每個(gè)勞動(dòng)者都被固定在漫長(zhǎng)生產(chǎn)線上簡(jiǎn)單重復(fù)某個(gè)動(dòng)作，而這里的產(chǎn)品是由少數(shù)人組成的團(tuán)隊(duì)被分隔在一個(gè)特定區(qū)域內(nèi)，每個(gè)人進(jìn)行多道工序操作，最后完成整個(gè)組裝——這就是佳能內(nèi)部最著名的單元式生產(chǎn)方式，是其利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源的最重要因素。
工廠內(nèi)部全部實(shí)行可視化管理，所有東西擺放的限高都在1.2米以下，現(xiàn)場(chǎng)工作情況的報(bào)表被貼在看板上時(shí)時(shí)更新，管理者可以對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況一目了然。員工的崗位按工作服領(lǐng)子顏色區(qū)分，制造工人的領(lǐng)子是藍(lán)色，紅領(lǐng)子的員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，其中還有黃帽子的品質(zhì)檢查人員穿梭其中。一個(gè)工序一旦出現(xiàn)問(wèn)題，附近的警報(bào)紅燈就會(huì)亮起，與之相關(guān)的生產(chǎn)線會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，直到管理人員到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，和工人一起糾正錯(cuò)誤為止。
石井用一款在佳能工廠內(nèi)部編號(hào)為5012的機(jī)型來(lái)解釋單元化生產(chǎn)——這是一款使用120伏電壓的多功能機(jī)，面向美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售，每分鐘能復(fù)印75張紙。組裝一臺(tái)5012有2萬(wàn)多個(gè)零件點(diǎn)，需要500分鐘——這會(huì)是一條漫長(zhǎng)的流水線。但在單元化生產(chǎn)的模式里，這500分鐘被分配給50個(gè)工人完成，每一個(gè)人的生產(chǎn)時(shí)間是10分鐘左右。幾個(gè)作業(yè)者（通常為10人以下）組成一個(gè)單元，圍坐在工作臺(tái)四周，平均每個(gè)單元所占據(jù)的區(qū)域不到2平方米。工人在裝配中，零件都被放在他四周方便拿取的地方，成品則放在右前方，讓處在下一道工序的作業(yè)者也可以自然、方便地拿到。搬運(yùn)的距離完全在每個(gè)作業(yè)者手臂活動(dòng)的范圍之內(nèi)，因此手動(dòng)推車(chē)取代了機(jī)械傳送帶，同時(shí)也節(jié)省了大量原用于生產(chǎn)的空間。
在佳能的生產(chǎn)史上，1998年，在日本首先推進(jìn)單元化生產(chǎn)革新的長(zhǎng)濱工廠，在銷(xiāo)售額下降的情況下，兩年內(nèi)純利增長(zhǎng)了兩倍，并且每年節(jié)省空間1萬(wàn)平方米。佳能的大連工廠通過(guò)采用單元式生產(chǎn)方式，一年內(nèi)將生產(chǎn)效率提高了3.7倍(相比使用流水線式生產(chǎn))。
但對(duì)于正在經(jīng)歷全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的佳能來(lái)說(shuō)，單元式生產(chǎn)最大的好處是可根據(jù)訂單的變化，通過(guò)調(diào)整生產(chǎn)單元的數(shù)量和規(guī)模來(lái)控制產(chǎn)能。員工團(tuán)隊(duì)像拼裝件一樣可大可小，伸縮自如。這使得它盡量避免完全停工和裁員——佳能前任社長(zhǎng)御手洗冨士夫在佳能推行終身雇傭制時(shí)最著名的理論就是，企業(yè)要想獲得員工的信任和凝聚力，在困難時(shí)期就要想盡辦法（比如減薪）共渡難關(guān)，盡量避免裁員。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，佳能只裁減了海外外包工廠中的1100名員工。
“工廠現(xiàn)在在想盡方法節(jié)省成本，”石井說(shuō)，“比如，我們?cè)诒M量削減零部件庫(kù)存。”
在這一點(diǎn)上，佳能在中國(guó)采用的獨(dú)特的循環(huán)取貨方式也起到了很大作用：佳能的零部件廠商中有75%分布在蘇州周邊區(qū)域，佳能總部銷(xiāo)售定單下達(dá)到工廠后，工廠的生產(chǎn)周期是4周，他們?yōu)榱慵�供�?yīng)商預(yù)留的交貨期是4天。通過(guò)統(tǒng)籌安排，佳能派自己的物流車(chē)輛去供應(yīng)商處取貨，物流量最大時(shí)，一天之內(nèi)可能要循環(huán)取貨近20次。
這種由工廠主導(dǎo)的物流方式便于應(yīng)對(duì)定單的變化，尤其在生產(chǎn)緊縮的時(shí)候——在生產(chǎn)復(fù)印機(jī)外殼的車(chē)間和其他生產(chǎn)的車(chē)間里，大片區(qū)域被騰空了。石井解釋說(shuō)，這些地方原先都是用來(lái)堆放零部件庫(kù)存和塑料外殼成品的。
“防呆工具”
作為緩解緊張生產(chǎn)氣氛的調(diào)劑，工廠內(nèi)部的管理必須是人性化和有趣的。員工們則熱衷于用有趣的名字來(lái)為他們發(fā)明的生產(chǎn)革新小工具命名。一個(gè)叫“水簾洞”的防塵工具被用在對(duì)灰塵和靜電最為敏感的主機(jī)板貼片車(chē)間里，它通過(guò)水流將灰塵帶走。
即使是在成功變革的日本工廠，佳能也意識(shí)到單元化生產(chǎn)硬幣的另外一面：在取手工廠實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)革新后，他們得到過(guò)一個(gè)很重要的調(diào)查結(jié)果，即開(kāi)始引入單元式生產(chǎn)時(shí)，員工普遍反映比在流水線工作要累，一旦熟悉工作后，員工們又都認(rèn)為從中得到的成就感更多，并且產(chǎn)品的品質(zhì)遠(yuǎn)高于流水線生產(chǎn)。
因此，作為緩解緊張生產(chǎn)氣氛的調(diào)劑，工廠內(nèi)部的管理必須是人性化和有趣的。蘇州佳能內(nèi)部工廠的縱橫交錯(cuò)的通道用蘇州最著名的園林和街道標(biāo)識(shí)，在報(bào)告定位時(shí)，人們會(huì)告訴對(duì)方，自己在“拙政園”與“留園”甚至“觀前街”附近。員工們則熱衷于用有趣的名字來(lái)為他們發(fā)明的生產(chǎn)革新小工具命名：一個(gè)叫“水簾洞”的防塵工具被用在對(duì)灰塵和靜電最為敏感的主機(jī)板貼片車(chē)間里，它通過(guò)水流將灰塵帶走�！八�簾洞”附近的一臺(tái)設(shè)備名叫“唐僧”。車(chē)間中甚至還有一臺(tái)工具叫“長(zhǎng)江七號(hào)”，上面貼著周星馳電影里的這個(gè)著名卡通形象的圖片。
這類(lèi)工具在佳能的工廠里被叫做“防呆工具”，石井說(shuō)這是一個(gè)很難用中文解釋的日文詞單詞：它的意思是利用一些簡(jiǎn)單原理防止員工出錯(cuò)的器具。比如說(shuō)，在復(fù)印機(jī)上貼片時(shí)如果正負(fù)極倒置，肉眼很難分辨，卻會(huì)造成機(jī)器故障。員工發(fā)明出一種帶有磁性的測(cè)試工具，如果正負(fù)極錯(cuò)放，這個(gè)工具就會(huì)把有錯(cuò)誤的零件吸出來(lái)。
發(fā)明“防呆工具”并被獲得推廣的員工都能得到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。在車(chē)間中，從2007年開(kāi)始，員工設(shè)計(jì)的“防呆工具”方案已經(jīng)積累了厚厚的幾本，這些手冊(cè)還在不斷增厚和更新的過(guò)程中，其中不少工具甚至推廣到了日本工廠。
“這也是中國(guó)工廠和日本工廠的不同之處，”石井說(shuō)，“取手工廠的工人平均年齡在42歲，他們的經(jīng)驗(yàn)和熟練度都遠(yuǎn)高于平均年齡僅在20歲以上的中國(guó)員工。”因此，鼓勵(lì)年輕人開(kāi)動(dòng)腦筋發(fā)明“防呆工具”來(lái)減少錯(cuò)誤，是中國(guó)工廠的特色。
“砍掉”浪費(fèi)
莊蘇臺(tái)在制造部參與制定“標(biāo)準(zhǔn)書(shū)”——這有可能是佳能工廠中最重要的文件之一。由于要徹底杜絕各種浪費(fèi)，這其中包括庫(kù)存、運(yùn)送距離帶來(lái)的精力和時(shí)間浪費(fèi)、多余動(dòng)作和次品錯(cuò)誤產(chǎn)生的損耗。
“事實(shí)上，幫助工廠節(jié)省成本和提高工作效率的訣竅，要依靠員工在作業(yè)中不斷摸索。”生產(chǎn)革新推進(jìn)科莊蘇臺(tái)說(shuō)。
莊本人在佳能的經(jīng)歷和企業(yè)的生產(chǎn)革新緊密相聯(lián)，他從2002年進(jìn)入佳能，在制造部參與制定“標(biāo)準(zhǔn)書(shū)”——這有可能是佳能工廠中最重要的文件之一。由于要徹底杜絕各種浪費(fèi)，這其中包括庫(kù)存、運(yùn)送距離帶來(lái)的精力和時(shí)間浪費(fèi)、多余動(dòng)作和次品錯(cuò)誤產(chǎn)生的損耗。佳能對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的制造過(guò)程進(jìn)行了精確定義，每個(gè)螺絲如何擰，每個(gè)零件如何擺放都寫(xiě)入標(biāo)準(zhǔn)書(shū)中，并且配以圖片。一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)往往長(zhǎng)達(dá)五六十頁(yè)。
“標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的目的就是讓小學(xué)生也能看懂制造過(guò)程�！鼻f說(shuō)。而日本式的精確計(jì)算在其中顯露無(wú)遺：經(jīng)過(guò)測(cè)定，相隔20厘米的距離，工人拿取零件所花費(fèi)的時(shí)間是1秒種；在工作臺(tái)前，走一步需要0.8秒；轉(zhuǎn)90度身的話則需要0.6秒。
在安排整個(gè)單元布局時(shí)，工人小到螺絲和工具的擺放位置都在不斷調(diào)整，一旦找到最省時(shí)省力的位置，就固定在那里進(jìn)行定點(diǎn)拿取。單元式生產(chǎn)的精髓在于把每個(gè)員工都卷入到尋找最佳生產(chǎn)方式的過(guò)程中去，一旦找到，便寫(xiě)入標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，迅速在工廠加以固化練習(xí)和推廣——莊蘇臺(tái)曾經(jīng)有過(guò)一周將某產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)書(shū)更新三次的經(jīng)歷�，F(xiàn)在，蘇州佳能整個(gè)工廠計(jì)劃全面縮短的拿取距離是9055厘米，在工廠的車(chē)間的看板上，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)縮短了6924厘米。
“還有不少壓縮空間�！笔�井說(shuō)。
石井本人在中國(guó)工作了三年，來(lái)中國(guó)前，他負(fù)責(zé)佳能日本茨城縣取手市工廠的管理。取手工廠是1999年前后佳能復(fù)印機(jī)和激光打印機(jī)的主力生產(chǎn)點(diǎn)，也是單元式生產(chǎn)推廣的第一個(gè)主要目標(biāo)。
即便年輕和缺乏經(jīng)驗(yàn)，佳能中國(guó)工廠現(xiàn)在也開(kāi)始擁有了佳能最寶貴級(jí)別的員工：S級(jí)多能工。在佳能，真正出色的工人能夠單獨(dú)完成一臺(tái)設(shè)備的組裝，這樣的工人被稱(chēng)為多能工：能夠獨(dú)立完成30分鐘、60分鐘和120分鐘以上單獨(dú)組裝工作的人被評(píng)定為一、二、三級(jí)多能工，能夠獨(dú)立完成180分鐘以上操作的則是S級(jí)多能工。這樣的員工是佳能最寶貴的財(cái)富，對(duì)于生產(chǎn)線上出現(xiàn)的任何臨時(shí)狀況，他們都可通過(guò)短時(shí)間訓(xùn)練，便靈活組成生產(chǎn)單元并獨(dú)擋一面——他們也是任何生產(chǎn)企業(yè)都需要的人材。
因?yàn)橛?xùn)練出擁有這些技能的工人需要時(shí)間，佳能要極力保持員工的穩(wěn)定性，佳能在蘇州有兩個(gè)工廠，一共有超過(guò)6000名工人，其中蘇州佳能的人員流動(dòng)率每年控制在5%到10%，在管理者看來(lái)，這已經(jīng)屬于流動(dòng)性過(guò)大的范疇。
在小批量、多品種化的需求日益成為主流的環(huán)境下，單元式生產(chǎn)方式所需要的高技能員工在增加，但中國(guó)的供給仍然有限 “蘇州佳能工廠有7年的歷史，到現(xiàn)在為止，我們培養(yǎng)出3名S級(jí)員工，”石井說(shuō)，“而日本工廠則每年可產(chǎn)生5名�！�