一場(chǎng)源于產(chǎn)業(yè)自省的內(nèi)部整合革命，如春潮涌動(dòng)。 
    繼2008年春夏之交集體提價(jià)事件之后，在2009年這個(gè)春天，我市的幾家領(lǐng)帶巨頭開始打出了一張新牌：整合。 
    這些年來，過得并不輕松的領(lǐng)帶企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的重壓、業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的“折磨”中猛然醒悟，于是振奮精神開始了保衛(wèi)利潤(rùn)空間之戰(zhàn)。如果說此前的“三鑫整業(yè)” 開啟了領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)整合先河，那么這一次聯(lián)合則是拉開了更大范圍的整合大幕，并率先在上游原料供應(yīng)領(lǐng)域激起波瀾。 
    憑借龐大的底層供應(yīng)體系、具有巨大產(chǎn)能的中端生產(chǎn)體系，以及能夠以產(chǎn)能打壓價(jià)格的銷售體系，嵊州領(lǐng)帶已控制了全球市場(chǎng)的絕對(duì)份額，但產(chǎn)能和市場(chǎng)份額，在今天已經(jīng)不再能再制造神話。按照國(guó)際流行的說法，一些企業(yè)控制了市場(chǎng)并不意味著進(jìn)入了利潤(rùn)區(qū)，因?yàn)樗麄冎皇窃趪�繞著產(chǎn)能在空忙碌。 
    當(dāng)成熟產(chǎn)品的利潤(rùn)日漸微薄，尋找新的贏利點(diǎn)和利潤(rùn)源成為生存之道。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部潛力已經(jīng)挖掘殆盡，放眼望去，整條產(chǎn)業(yè)鏈上似乎還埋藏著些許金幣，而建成覆蓋領(lǐng)帶行業(yè)的價(jià)值鏈則是想得到這些金幣而必須邁出的步伐。兩點(diǎn)之間，直線最短，當(dāng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的挖潛已經(jīng)竭盡所能，領(lǐng)帶企業(yè)不約而同把視線轉(zhuǎn)向上下游。就像天上不會(huì)掉下餡餅，上游的供應(yīng)商不會(huì)更多讓出原料利潤(rùn)，下游客戶不肯購(gòu)買高價(jià)的商品，夾在中間的領(lǐng)帶制造商進(jìn)退維谷�！皩�(duì)上，一家一戶式的采購(gòu)方式根本無法控制原料的隨意漲跌，而原料在產(chǎn)品成本占到60%以上；對(duì)下，每次國(guó)家一上調(diào)紡織品出口退稅比率，客戶就來要求降價(jià)了�！辈稍L中，領(lǐng)帶企業(yè)老總對(duì)兩頭受制于人的處境深感無奈。 
    市場(chǎng)需求下降、庫(kù)存成本過大、資金積壓等等一系列的“多米諾骨牌”效應(yīng)，領(lǐng)帶企業(yè)不得不把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)到原材料成本控制上。危機(jī)肆虐，形勢(shì)倒逼，急切呼喚改善供需鏈管理效率。 
    于是，這個(gè)尚未掌握全球定價(jià)權(quán)的由民企主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，開始挺進(jìn)一個(gè)新的領(lǐng)域——聯(lián)合組建原料物流公司。這一局面，也正是嵊州這個(gè)“國(guó)際性領(lǐng)帶都市”所要轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，轉(zhuǎn)型的方向十分明確：謀求領(lǐng)帶定價(jià)話語權(quán)。就是要打通上下游的供需鏈通道，強(qiáng)化自己在產(chǎn)業(yè)鏈條中的地位。獲得在上游原料供應(yīng)領(lǐng)域的話語權(quán)，通過品牌運(yùn)作逐步掌控市場(chǎng)銷售話語權(quán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)垂直一體化，最終實(shí)現(xiàn)擁有領(lǐng)帶定價(jià)權(quán)。 
    “雅戈?duì)枴睂?duì)上游產(chǎn)業(yè)垂直整合的成功案例，刺激著領(lǐng)帶企業(yè)主們躍躍欲試的神經(jīng)。領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)真絲原材料年需求量5000噸而生產(chǎn)能力僅為250噸的現(xiàn)狀，留給上游原料整合一個(gè)巨大的想象空間。而一個(gè)原料價(jià)格一有風(fēng)吹草動(dòng)便讓行業(yè)效益大變臉的現(xiàn)實(shí)，更讓飽受全球投機(jī)力量操控原材料價(jià)格帶來的漲跌之虞的領(lǐng)帶企業(yè)迅速攜手，掀起了上游整合高潮。 
    在領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)日漸升溫之際，領(lǐng)帶企業(yè)新一輪整合大戲徐徐開啟。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱聯(lián)合、弱弱聯(lián)合，家庭聯(lián)合、龍頭聯(lián)合等不同模式、不同思路的供需鏈整合實(shí)踐，似乎為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型指明了努力的方向和成功的訣竅——抓住上游原料和下游客戶兩端、實(shí)現(xiàn)中間制造的“零環(huán)節(jié)物流”。