說起家電物流，很多物流企業會想起那令人無奈的“第三利潤源”， 可以說如果沒有家電業的產業化發展，如果沒有家電業的如火如荼的價格戰，中國的物流也沒有現在的紅紅火火，家電物流率先打開了中國物流的堡壘，伸出了要利潤之巨手。正式因為這個巨手的伸來，中國的物流行業開始不自覺的調整、加速，各種各樣的新名詞開始出現，各種各樣的物流模式開始實施，中國物流藉著家電業的開展，開始從粗放型物流向著現代化的物流發展，這意味著中國物流開始了快速的進步，在獲取著寶貴的經驗的同時交出昂貴的學費。家電行業、家電物流、物流行業在艱難中一步步地前進著，帶著汗水帶著淚水帶著血，但是依然堅強有力的邁著前進的步伐。 ——摘自：周穎 《家電物流的光榮和夢想》 
    中國的家電物流正如其服務的家電行業一樣， 是一個非常本土化，具備濃厚中國特色的行業。 在這個領域我們看不到國外企業的身影；當 UPS，EXEL，DHL，APL，TNT 這些國際巨頭在高科技產品    物流，汽車零部件物流， 醫藥物流等等行業高調的宣傳供應鏈整合，全程服務，效率，速度的同時，他們對于中國家電物流卻望而卻步；在這個領域，所有的國際先進經驗失效，因為沒有一個先進國家具有中國相等規模的家電產量和配送量， 沒有一種先進經驗能夠指導他們如何通過為利潤為幾元錢，甚至是零的中國家電提供物流服務并獲取利潤。 因此這個領域就留給了中國物流企業， 在其中最多的是小型，不成規模的運輸公司，運輸隊在承擔此重任， 而物流管理一般都是家電廠商或者家電廠商成立的物流公司自己負責。在此種模式下，造成了一方面家電物流利潤微薄，另一方面由于各家公司業務隔絕，不上規模，企業無法發揮物流整合和規模效應的優勢，造成運營成本居高不下。最終影響到家電企業本身，造成供貨不及時造成的收入損失，庫存積壓造成折價損失和資金滯壓。
    哪里存在問題，哪里就存在機會；國內一些具備強大資金實力，網絡資源，具備長遠戰略眼光的大型物流企業紛紛從不同切入點進入這片經過鮮血淋淋競爭但又尚未開墾的市場。而其中最為令人矚目的是中遠物流的強勢進入。 中國遠洋物流有限公司是中國遠洋運輸（集團）總公司、中遠太平洋有限公司（恒生指數成分股,HK1199）合資組建的規模和實力居市場領先地位的現代物流企業，是我國最大的中外合資第三方物流企業。中遠物流作為國內最大的，以及最具實力的物流服務商，依托中遠集團雄厚的實力，致力于為企業提供優質的第三方物流服務。
    2003年8月，中遠通過投標的方式一舉拿下海信集團冰箱，彩電，空調三大業務整體的物流服務的大部分合同，占到綜合業務量的58%；對于中遠來講，目前海信項目給中遠帶來的盈利并不大，但如果引入先進的管理模式，并成功實踐，這個項目可能成為中遠未來會下金蛋的母雞。 這個項目對于中遠的價值在于因此形成的覆蓋全國的配送網絡系統，而這正是類似中遠這樣從海上向陸地進軍的物流企業需要邁出的第一步。一旦這個網絡形成，別的物流項目也可以利用這套資源。 其他公司的電器產品的運作也可以并到這條線上。并線之后的操作成本上漲不多，但是利潤有可能成倍增長； 而一旦啃下家電物流這塊最大的骨頭后，中遠將具備向其他任何物流領域沖擊的能力；中遠集團也非�？春眠@個項目的發展，成立了專門的公司: 中遠物流北方電器物流有限公司。 今后這個平臺上操作的將不局限于家電，而是所有電器。到如今2005年一個輻射整個華北區域的物流中心已經在此基礎上誕生。
    在此背景下， 海信電器物流服務項目作為第一個指標型項目，是否能夠達到和超越客戶的需求，能夠在激烈的競爭中站穩腳跟，能夠將市場份額從58% 提升到88%，甚至100%； 能否通過這個項目，摸索和建立起一套成熟的運作體系， 通過管理和技術的創新，提供競爭對手不能提供的高端物流服務，構建核心競爭力；以海信項目為契機和橋頭堡沖擊和占領其他更大的家電廠商的物流服務份額，已經成為整個項目的重中之重。 家電物流行業經過小型運輸公司的多年惡性競爭，利潤是所有物流服務中最低的，簡單的價格競爭顯然不是中遠的強項和目標；中遠必須改變游戲規則，站在更高的層面上參與競爭才有可能從眾多的物流服務商中突圍而出，成為行業領導者，成為整合者。
    中遠面臨的挑戰
    中國家電行業的發展不到20年時間，但這20年所經歷的變化卻是翻天覆地的。市場從極度供不應求到嚴重產能過剩，行業利潤從極度暴利到嚴重微利，產品從簡單單一到豐富多樣，變化波及面廣、速度快。中遠面臨的壓力主要來自以下五個方面：
    消費者需求的變化。隨著消費者生活水平的不斷提高，消費者需求也在發生著深刻變化，我國消費者的家電需求已從單一功能產品設備的需求演變至目前的適用型需求。�牐牐牐� 

    產品與技術同質化。家電產品經過多年來的發展，不同企業產品質量差異逐漸縮小，通過物流的變革，使得成本領先，提供差異化服務，將最終建立競爭優勢。�牐牐牐� 

    家電銷售渠道多元化。目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場 20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。不同的銷售業態，具有不同的采購策略，要求有不同的物流服務。多元化的流通渠道導致產品流量、流向的復雜，進而使得物流規劃和運作難度增加。�牐牐牐� 

    成本持續降低。家電產品價格逐年走低，價格戰欲演欲烈，家電企業要承受巨大的成本壓力，企業緩解成本壓力的方法無外乎降低采購成本、降低物流總成本和提高生產效率。
    家電生產企業本身有較大的物流能力，目前廣大家電生產企業中78%的企業擁有汽車車隊，74%的企業擁有倉庫，35%的企業擁有機械化的裝卸設備，3%的企業擁有鐵路專用線。物流外包就意味著裁員和資產出售。
    中遠的機遇
    隨著商業連鎖經營的快速推進，家電制造商和渠道商的集中趨勢將會快速形成。因此，完全可以預見，在今后三到五年時間里，中國家電行業將面臨巨大變數，而這些變化的核心和焦點，將是全行業的供應鏈整合
    縱觀今后中國家電供應鏈整合的趨勢，將導致一個根本的方向轉變。那就是“構筑扁平化的供應鏈生態圈”。與傳統意義上的供應鏈扁平化不同，現在的扁平化不是簡單地裁減或壓縮中間環節，而是要在高度集成的信息系統的支撐下，實現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤的“牛鞭效應”�？旃澴嗟男畔⒐蚕�，必將縮短整體供應鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風險和物流周轉。在高度集中的信息系統體系里，家電制造商、批發商要了解零售商的庫存與銷售，零售商也要了解制造商、批發商的庫存結構，由此形成雙方真正的供應鏈合作。�牐牐�
    中遠的優化供應鏈方案
    在以往的物流服務中， 中遠僅僅是簡單執行海信物流部的發貨指令。 由于沒有供應鏈的信息整合， 海信的發貨計劃， 補貨計劃缺乏對市場需求的預測。其結果表現為，一方面，大量的非熱銷產品補貨，造成庫存增加， 從而增加了海信自身的庫存積壓成本。另一方面， 大量的二次調撥， 極大的增加了中遠的轉庫，和二次運輸成本。由于中間環節的增加，使缺貨率上升。
    在海信的大力配合下，中遠創造性的提出了為海信提供全面物流服務的概念。 在這種服務模式下，中遠不是簡單的按照海信的指令進行商品的調撥或者配送，而是從產品下線開始，為海信制定向全國物流網絡的補貨計劃、配送計劃，直送商家的計劃，節假日和市場活動備貨計劃； 海信只需要關注制造和銷售環節，產品一旦下線，就在中遠的協助下，向血液一樣源源不斷地流向全國銷售網點，為各地營銷機構提供更為貼切，及時的支持服務。 在這種服務模式下，中遠需要承擔傳統低端物流更多的責任，并直接通過KPI考核，決定中遠的收入。
    ○ 及時性

    不是指能否在指定時間內完成運輸指令，而是指在分公司營銷，終端需要貨物的時候，能否及時提供。
    ○ 準確性
    能否精確的預計各地需求，并進行及時補貨，任何補貨錯誤造成的橫向調撥損失將由中遠承擔。
    ○ 降低庫存
    能否通過中遠的服務將海信整體庫存水平下降，減少資金占用和折價損失。
    ○ 為海信省錢
    高端物流服務不是目的而是手段，對于海信來講希望達到的目標是節約物流費用，從物流中挖掘最后的金礦；高端物流必須能夠提供比低端物流更好的成本體系，從整體上為海信降低成本。
    從表面上看，中遠承擔了很大的責任和風險，并且還要為海信省錢，中遠好像做了一件吃力不討好的事。 但如果從另一個角度算一本帳，中遠在這種模式中獲得的其希望獲得的利益。
    ○ 可控性
    物流企業最怕的是無計劃作業，在無計劃的混亂應急管理模式下，其運作成本將大大增加， 一旦中遠能夠主動的控制海信的補貨計劃時，中遠能夠從容的從市場上獲得運力資源，以及更好的折扣，利潤空間由此產生。
    ○ 整合空間
    在此運作模式下， 中遠獲得了整合業務的能力和自由度；這種優勢當中遠如果只為海信服務的情況下并不明顯，而隨著中遠獲得更多的家電業務后，這種優勢將越來越明顯，并為中遠帶來滾滾財源。
 ○ 牢牢的拴住了客戶 
    一旦客戶享受到了全面物流服務的甜頭，節省了物流成本和管理費用，銷售前線獲得了更好的響應速度，就很會形成很強的忠誠度；這種服務是屬于具備粘性的服務。而相對的傳統物流運輸服務， 從一個供應商切換到另一個供應商僅僅是一個電話的距離。
    ○ 搶占了家電物流的制高點
    這種模式一旦成功， 中遠就在服務層次上將領先競爭對手；并且可以向其他家電企業推出競爭對手很難模仿的服務產品，對于實現中遠的家電物流戰略具備深遠意義。
    為了實現預計的業務服務模式， 中遠在眾多的IT服務商，以及院校研究機構中選擇了唯智公司作為戰略合作伙伴，由中遠負責業務作業支撐，唯智提供咨詢及IT支撐平臺的建設。 項目小組在詳細分析了中遠構思的服務模式以及海信的物流現狀，結合唯智多年從事物流咨詢和軟件服務積累的經驗，提出了三大核心思路：
    ○ 供應鏈庫存思路: 
    [ 供應鏈的牛鞭效應 ] 

    現代商業市場波動巨大，并且不可預測。由于信息傳遞的滯后和不透明. 制造企業看到的銷售預測曲線和實際曲線存在滯后，帶來的結果就是無法對于市場進行正確相應，錯失良機，或者造成庫存積壓。
    [ 供應鏈庫存概念 ]
    現代制造業必須充分獲取終端銷售信息，并指導決策。 傳統意義的庫存指自行控制的CDC,RDC等實體庫存。先進的供應鏈管理體系要求把經銷商，零售商的庫存統一看待，直到生產和物流計劃。簡單來說，在銷售渠道中堆積的商品最終一定會影響未來銷售。
    [ 銷售預測曲線修正 ]
    此預測模型中，將充分利用海信銷售公司每天收集的前一天實際銷售數據，用于對于銷售預測的修正，從而保證補貨計劃的合理性。
    ○ 動態安全庫存思路:

    ○ 持續補貨思路: 

    [ 持續補貨的優勢 ]
    如右側簡化示意圖所示，持續補貨其實就是通過充分信息溝通和對于在途庫的規劃，將N 縮減到1。 從而降低安全庫存天數。其成效顯而易見。
    [ 持續補貨的前提 ]
    此模式僅對于大型RDC有效。要保證持續補貨，每天的運送量需要達到經濟運量才可行。否則N 就不能縮小到1。 但是對于任何規模的RDC, 總是可以通過這種模式，將N 作適當的縮短。引入CDC對于不同產品進行整合，從而改進N的數值。
    [ 持續補貨對于作業的要求 ]
    采用此模式后，對于發運貨的作業要求提高了。從原來簡單大批量的發貨變為高頻小批量的發貨。并且由于批量小，各種類型的產品拼載情況遠遠高于傳統模式。
在三大核心思路的基礎上， 唯智公司采用了國際領先的ILOG 公司的優化技術， 構建適合家電物流行業的供應鏈優化模型， 并在模型的基礎上搭建可以服務于多客戶的優化整合信息平臺； 優化模型根據來自業務系統的第一手業務數據，對于復雜的家電銷售競爭態勢進行判斷， 并對于未來進行合理預測；同時系統充分考慮各種物流運作的約束和前提條件，基于運籌學原理，最終生成和制定出具備實際可操作性的的補貨計劃和作業計劃；系統運作充分體現了現代物流管理所注重的： 時效性，科學性，經濟性； 高速的運算速度使得中遠能夠在非常短的時間內作出正確的決定， 能夠做到常規人工計劃模式無法實現的在復雜多影響因素下制定優化策略的要求。
供應鏈優化模型實測結果
通過模型運算，得出節點（各RDC）預測發貨數量，結合安全庫存量、現有庫存量和當天的在途數量，從而得到節點配送需求。
在綜合滿足有可使用車輛和倉庫吞吐能力、倉庫容積、可用庫存等條件的情況下，模型為提高車輛滿載率，自動會將后幾天的補貨產品根據優先級添加上來。對于可以運力共享的基地庫和CDC之間，模型會根據優化原則，進行多點裝車，同步提高滿載率和必發率。其中滿載率、必發率都是以體積為單位計算。測試結果表明所有車輛滿載率均在99%以上。
模型結果顯示，在僅用了原來48.4%運力的情況下，僅用原有庫存的 11.7%, 仍然達到原有的91.2%市場滿足率。 
 
    運作流程的變革
    通過實施這一模型， 海信和中遠雙方都進行了流程重組,其表現為：
    中遠和海信之間， 建立了補貨，發車計劃審批流程。以往， 海信物流部做出補貨計劃， 現在， 中遠物流做出補貨計劃， 提交海信審批。
    原來需要手工在每天下午2點完成的補貨計劃， 現在可以通過模型， 在每天早晨10點以前完成。
    中遠的物流供應鏈優化系統和海信SAP （ERP）系統以及中遠網絡的運輸管理系統進行了集成， 并且通過獲取SAP和海信銷售公司上報的每日中端銷售數據，進行需求預測，使中遠的物流服務完全集成于海信的配送環節，使雙方形成了互不可缺的戰略合作伙伴關系。
    通過這個平臺，中遠先進的物流管理思想得以落實，并以一種高效率運作的模式體現到具體業務管理中。