“服裝行業普遍存在一個現象：高庫存和高脫銷并存，表面上是供需平衡的矛盾，而實際上如果能夠在有效的信息化手段支撐下，在科學的戰略和商業運營模 式下這一問題可得到較好的解決。”我國服裝行業的信息化專家，曾任雅戈爾CTO、副CIO，威絲曼ZARA項目總監、CIO、常務副總等職位的肖利華先生 這樣說道。  
　　實際上，從雅戈爾到威絲曼等企業，這些實踐為肖利華解決上述矛盾提供了豐富的“實戰”經驗，再加上他中科院管理學博士學習的“功力”，成就了他在服裝行業品牌、供應鏈和信息化領域的種種“大手筆”。 
　　服裝供應鏈的世界難題 
　　從東華大學(原中國紡織大學)碩士畢業后，肖利華就全程參與到雅戈爾集團的信息化項目中。2001年的雅戈爾正在搞信息化項目，肖利華參與其 中，由于表現突出很快提升為CTO兼副CIO。“5年里，幾輪信息化、供應鏈和流程、戰略的反復循環和螺旋式提升，親身經歷了雅戈爾從低谷到止滑再到快速 增長的轉變，這給我積累了一筆寶貴的財富”。 
　　之后他受邀到威斯曼擔任ZARA項目總監，主持快速響應工作。ZARA有服裝界的DELL之稱，肖利華的任務就是實現ZARA模式在中國的本土 化。“通過整合和優化供應鏈各環節，在中國本土實現了從開發到上市只用10～20天，避免了4個月內新增16萬件庫存的發生。”另外，他還擔任集團信息中 心CIO，負責整個公司的信息化規劃、大型系統的建設與維護。 
　　“如果說服裝行業的信息化有什么特別的地方的話，那么我認為應該是供應鏈各個環節都有其獨特的制造或運輸要求”，肖利華說道。 
　　服裝企業的供應鏈從紡紗廠就開始了。從紡紗廠到織布廠、印染廠、裁剪廠、縫制廠、配送中心、零售商，然后才到顧客。“每個過程都將原有物品轉變成一個帶有不同特征的新物品，而且多地點的協同、信息共享需求越來越強烈”。 
　　將服裝供應鏈延伸到上游的紡紗企業，這是由服裝業的特點決定的。早在1986年，美國服裝紡織行業協會邀請薩爾盟公司進行市場調查，目的是提升 服裝紡織行業的競爭力。薩爾盟在調查中發現，美國的紡織服裝企業在供應鏈環節上比較注重提升各自的經營效益，但就是整體效益不高。具體表現為一方面滯銷產 品積壓在倉庫里，另一方面是顧客的缺貨還經常發生。 
　　通過對服裝供應鏈各環節的調查，薩爾盟公司很快得出結論：供應鏈過長，對終端的反應不夠靈敏是造成效率低下的原因。為此，薩爾盟建議零售商與服 裝生產商合作，共享信息資源，建立一個快速反應的信息系統(Quick response system)來實現銷售額增長、投資回報率和消費者滿意度上升，以及減少庫存量、商品缺貨風險和商品減價最小化現象。  
服裝供應鏈的中國難題  
　　服裝行業的世界難題在中國有一些特殊情況。 
　　“首先是中國的服裝市場經歷了一個從賣方到買方市場的轉變”，肖利華告訴記者。賣方市場時代，服裝產業鏈上只需大批量生產，物流運作和品牌運作環節還沒有被提到“議事日程”。 
　　市場在供不應求和供過于求的轉變中，制造環節吸引了大量投資，各種先進的管理手段應用其中，尤其以福特流水線為標志的生產出現，這時，“制造再 也不是產生高附加值的環節，而是轉移到物流運作和品牌運作環節了”。歐、美、日在這個過程中只保留了高附加值的環節，而將加工制造這一低附加值的環節逐步 轉移到中國、墨西哥、土耳其、越南等。肖利華說：“從這個意義上來說，世界既不是圓的，也不是平的，而是斜的。” 
　　中國服裝制造出現了產能過剩的現象，供大于求，此時，服裝企業的庫存就成了最頭疼的問題之一。 
　　肖利華向記者提供了一組數據：早在2001年，中山沙溪的一家服裝企業銷售額為1個億元人民幣，庫存也達到1個億。其他一些休閑品牌如班尼路、 佐丹奴等，新上市90元的服裝，換季時賣十幾元這背后還有清空庫存的無奈。一項資料顯示，中國企業的庫存周轉率平均一年2.5次，而像家樂福、沃爾瑪這樣 的大型超市，庫存周轉率達到一年20～30次。 
　　“在中國的服裝供應鏈問題上，除了供大于求的現象出現外，需求漂移現象也值得關注。”肖利華說道。消費者的個性化需求越來越明顯，整體需求也表現出很大的不確定性，于是出現了需求漂移現象：企業供給與實際需求之間的交集越來越小。 
　　一家國際市場調查公司的調查表明，中國零售業運營存在一個實際問題：缺貨率高達9.9%。肖利華向記者解釋：“這意味著每10人中就有1人無法買到想要的東西，而消費者在面對缺貨時，有60%的人會取消購買或到其他商店購買。” 
打造精益敏捷的供應鏈 
　　“聰明的公司能根據產品的特性來設計供應鏈”，肖利華告訴記者。
　　在服裝業中，GAP公司采取“三分天下”的戰略：Old Navy 系列針對講究實惠的顧客，就把采購和生產放在中國;GAP則瞄準時尚人群，把采購和生產放在中美洲;Banana Republic則服務于對服裝質量要求較高的客戶，這時的采購和生產就放在意大利。
　　為了解決中國服裝企業高庫存和高脫銷的矛盾，肖利華建議“應將目標放在降低生產和庫存成本”，在服裝生產企業和銷售商之間建立一套敏捷精益的供應鏈，利用早期銷售的反饋來改善服裝的花式、款式和面料的預測。
　　由于服裝作為商品有一定的特點，如同一款式需要有不同的大小，又要有不同的顏色，還要分布在不同的地區，“因此，同一款式，有幾十種最終產品也不足為怪”。
　　肖利華告訴記者，早期的反饋得益于服裝銷售店面信息系統對商品的合理管理。“我們需要在銷售、生產、采購、庫存管理，以及價格折扣、銷售和財務 分析的時候，既要做到同一款式能夠集中維護和查詢，又要做到精確組織同一款式中每一個產品的銷售、生產和庫存管理，要根據銷售和庫存等，信息快速、科學地 進行補貨、退貨、調貨、促銷、翻單等決策。”