你是否感到眼鏡市場的競爭日益激烈？你是否被原材料價格不斷上漲的問題所困擾？你是否為日益增加的勞動力成本而擔(dān)心？在這個勞動力、自然資源兩大利潤源泉的空間接近極限，眼鏡產(chǎn)業(yè)遭遇了發(fā)展的瓶頸的時刻，眼鏡產(chǎn)業(yè)的低成本戰(zhàn)略該如何延續(xù),成為了眼鏡產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新課題。在這個“微利時代”的大背景下，你的企業(yè)是否該開始關(guān)注眼鏡“企業(yè)第三利潤源泉”——物流？ 
物流：眼鏡企業(yè)的第三利潤源泉
       假設(shè)一副眼鏡的出廠價為12元，你想過這12元里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利潤，又有多少是物流的成本呢？你也許聽到答案后會感到吃驚：12中有6元是生產(chǎn)成本，另外的6元是流通成本。而在6元的流通成本中。大體有3元是商流成本，3元是物流成本。由此可見物流成本在產(chǎn)品的成本中占了很大的份額。
對于眼鏡企業(yè), 在眼鏡行業(yè)的“微利時代”，眼鏡市場的競爭日益激烈，隨著原材料價格的不斷上漲，勞動力成本的日益增加，原材料和勞動力價格利潤空間日益狹小，勞動生產(chǎn)率的潛力空間日益有限,靠降低原材料消耗、勞動力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動生產(chǎn)率來獲取更大的利潤已較為困難。而考慮到直接的生產(chǎn)成本在我國企業(yè)的總成本中只占10％，而物流成本為總成本的40％。從加工的時間上看，加工和制造時間只是總時間的10％，而物流時間則幾乎占90％。降低生產(chǎn)成本10％只降低了總成本的1％，而降低物流成本10％則可獲總成本的4％改進(jìn)，物流成本的減少則有著極大的空間。物流是繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”，而保證這一利潤源泉實現(xiàn)的關(guān)鍵是降低物流成本。
        盡管物流合理化被稱為"企業(yè)腳下的金礦"，當(dāng)前企業(yè)"最重要的競爭領(lǐng)域"，一部分眼鏡企業(yè)也已經(jīng)開始進(jìn)行物流管理，開始控制物流成本，但是大多數(shù)眼鏡企業(yè)對物流還沒有形成概念，特別是企業(yè)庫存控制的合理化程。
眼鏡企業(yè)：物流不善“四宗罪”
一宗罪：傳統(tǒng)會計制度掩蓋物流成本的真面目
       由于眼鏡企業(yè)一般還是采用傳統(tǒng)的會計制度，而物流成本具有一定的隱含性的，企業(yè)的財務(wù)會計制度并沒有將物流成本列入其中，眼鏡制造企業(yè)習(xí)慣于將物流費用計入產(chǎn)品成本；眼鏡銷售企業(yè)則將物流費用包括在商品流通費用中。眼鏡企業(yè)沒有按照物流成本的內(nèi)涵完整地計算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。在我們的眼鏡企業(yè)財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，只能看到支付給企業(yè)外部運輸和倉庫企業(yè)的委托物流費用，但沒有真正地了解水面以下的“冰山主體”——企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的物流費用，比如物流基礎(chǔ)設(shè)施的折舊費、企業(yè)利用自己的車輛運輸與配送、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進(jìn)行包裝、裝卸等費用都計入了原材料、生產(chǎn)成本（制造費用）、管理費用和銷售費用等科目，而根本沒有將其分離開，歸入物流成本中。
       眼鏡企業(yè)內(nèi)部對于物流成本的認(rèn)識還十分模糊，弄不清物流成本與制造成本，物流成本與促銷費用的關(guān)系。眼鏡企業(yè)的物流負(fù)責(zé)部門即使花費很大精力計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已，物流部門向高層管理人員報告的物流成本，也只是冰山一角，而沒有包括混淆在生產(chǎn)、銷售部門等部門的物流成本的確切的有價值的資料。物流成本核算也缺乏財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任主體不清，也沒有正規(guī)的專門負(fù)責(zé)物流成本核算的會計人員和機(jī)構(gòu)，物流成本管理還沒有超出財務(wù)會計的范圍。
二宗罪：物流職能分散，運做效率低
      眼鏡企業(yè)的規(guī)模普遍較小，在管理上存在許多的不規(guī)范，企業(yè)的體制結(jié)構(gòu)不合理，不科學(xué)，而我們的眼鏡企業(yè)一般都是由企業(yè)自身承擔(dān)物流活動，企業(yè)內(nèi)部物流屬于跨職能部門的活動，物流活動往往被分割為幾個獨立環(huán)節(jié)，部門自成體系，銜接的前提是要維護(hù)本部門利益，企業(yè)內(nèi)部的條塊分割相當(dāng)嚴(yán)重的。如計劃，采購，存貯，運輸，質(zhì)量控制物流活動分屬于各職能部門，各部門和各物流環(huán)節(jié)因為只對上級負(fù)責(zé)，容易強(qiáng)調(diào)局部利益而沒有全局觀念。由此企業(yè)內(nèi)部物流相關(guān)職能部門各自為政，相互脫節(jié)，供、產(chǎn)、銷基本活動無法形成相互協(xié)作的價值鏈，物流系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差，上下游之間物流活動缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，影響物流功能和要素的有效銜接，造成物流效率的低下，削弱了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和競爭力。
        由于眼鏡企業(yè)內(nèi)部物流環(huán)節(jié)縱、橫向聯(lián)合薄弱，物流組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)生產(chǎn)或市場變化的需求, 內(nèi)部協(xié)調(diào)不力，決策層、管理層、作業(yè)層之間的縱向脫節(jié)；對外部應(yīng)變能力不強(qiáng)；缺乏有力的橫向與縱向監(jiān)督機(jī)制，物流利用能力低，無法達(dá)到整體最優(yōu)。激勵以部門目標(biāo)為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各職能部門片面追求本部門的利益，物流，信息流常被扭曲、變形，無法對企業(yè)的整體的物流成本的減低做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
三宗罪：庫存過高掩蓋管理問題
      許多眼鏡企業(yè)抱怨：“賺來的錢，都賺到庫存里去了”。由于眼鏡企業(yè)的規(guī)模普遍較小，而眼鏡一般是多品種，小批量，要求企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍快，在制庫存的緩沖時間非常少，生產(chǎn)中暴露出的問題不能在一個生產(chǎn)周期內(nèi)部解決，企業(yè)經(jīng)常用庫存來緩解生產(chǎn)發(fā)生問題，快速的小批量的流轉(zhuǎn)，造成企業(yè)庫存的增加，而庫存的增加又增加了企業(yè)內(nèi)部物流成本。較高的庫存造成物流成本責(zé)任主體不清，采購成本、倉庫面積、庫存資金持續(xù)維持在一個高點上，產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費；使先進(jìn)先出的作業(yè)困難；損失利息及管理費用；占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費，最終影響企業(yè)內(nèi)部物流效益的提高。
       庫存過多不僅占壓流動資金，而且掩蓋了企業(yè)管理中的許多矛盾：部門工作的效率、物流設(shè)施的合理配置與使用、物流信息化建設(shè)、勞動紀(jì)律、部門之間的協(xié)調(diào)配合以及設(shè)備維護(hù)部門的責(zé)任心等等都將得到體現(xiàn)，影響企業(yè)內(nèi)部物流效率的提高。無怪乎，無怪乎豐田生產(chǎn)方式稱庫存為“萬惡之源”，想盡一切辦法，力爭減低庫存，將庫存“湖水”下的經(jīng)營問題的“石子”暴露出來，將其解決。 
四宗罪：觀念落后，執(zhí)行不力
       由于眼鏡企業(yè)的員工的素質(zhì)普遍較低，而企業(yè)家也沒有充分意識到物流的重要性，眼鏡企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，沒有將物流管理從企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中剝離出來，“重生產(chǎn)、輕流通”的思維定式，嚴(yán)重阻礙人們對現(xiàn)代物流的正確認(rèn)識。
       總體來說，現(xiàn)代物流的概念剛為我們的眼鏡企業(yè)所認(rèn)識，對現(xiàn)代物流的研究較滯后，物流實際操作經(jīng)驗少，相關(guān)統(tǒng)計資料、專業(yè)理論、管理和技術(shù)人才還相當(dāng)匱乏，極少眼鏡企業(yè)能真正實現(xiàn)完整的現(xiàn)代物流活動，只是在過去物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上降低成本，而沒有從信息應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施的完善以及優(yōu)化內(nèi)部物流流程，建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，提高物流效率來著眼。
        已經(jīng)也開始進(jìn)行物流成本管理的眼鏡企業(yè)也僅僅停留在某一項功能活動上，而忽視了對物流活動的整合。由于物流功能要素之間存在著的效益背反關(guān)系，在某一項物流活動上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒有因此下降，甚至反而出現(xiàn)增加。
眼鏡企業(yè)：降低物流成本“四部曲” 
一部曲：企業(yè)物流觀念再造
       由于我們的眼鏡企業(yè)對物流的概念才剛開始認(rèn)識，而現(xiàn)代物流的一個顯著特征就是追求物流總成本的最小化，我們的企業(yè)開始把降低成本的眼光轉(zhuǎn)向物流領(lǐng)域，但是由于傳統(tǒng)物流的“大而全”、“小而全”的存在，以及企業(yè)內(nèi)部條塊分割嚴(yán)重，加上舊的管理思想和思維定勢的存在，因而對物流并沒有足夠地重視。因而企業(yè)地全員地物流意識較差，基于此種現(xiàn)狀，對于企業(yè)地物流觀念進(jìn)行再造。
        首先，通過科學(xué)的流程設(shè)計、合適的人員配置與良好的工作環(huán)境共同作用達(dá)成的，尤其是科學(xué)的流程設(shè)計（包括先進(jìn)物流網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用），建立優(yōu)異地物流流程績效，對顧客需求做出快速反應(yīng)。
       其次，重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運作方式，對全體員工進(jìn)行“物流成本管理”教育，把成本意識擴(kuò)張到企業(yè)各個部門，對從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售地整個產(chǎn)品全生命周期進(jìn)行物流成本管理，使企業(yè)員工“成本意識”。
二部曲：企業(yè)會計科目改革
        我們的眼鏡企業(yè)由于實行的是傳統(tǒng)的會計制度，現(xiàn)行企業(yè)會計核算制度中沒有單獨考慮物流成本的問題；物流成本的各個項目分散在企業(yè)成本核算的不同會計帳戶中；從現(xiàn)行的會計系統(tǒng)中無法直接得到各個物流成本項目的金額，掩蓋了物流成本的真面目。為了正確核算企業(yè)物流成本，解決核算中存在的諸多問題，最終達(dá)到企業(yè)物流成本核算的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，對企業(yè)物流成本進(jìn)行單獨集中核算。
       改革后的企業(yè)會計核算制度將物流成本從原來同其進(jìn)行混合核算的會計賬戶中分離出來，另設(shè)“物流成本”賬戶，再在“物流成本”賬目下設(shè)“采購供應(yīng)物流成本”、“生產(chǎn)物流成本”和“銷售物流成本”“退貨物流成本”“廢棄物流成本”賬戶五個二級賬戶，同時還可根據(jù)需要設(shè)置明細(xì)賬，如“運輸費” （采購運費、廠內(nèi)運費等）、“材料費”、“工資福利”、“管理費”、“水電費”、“折舊費”及“其他費用”等若干明細(xì)賬戶。其中，運輸費包括企業(yè)物流過程中的采購運費、廠內(nèi)運費、裝卸費、銷售費等；材料費，包括物流過程中的包裝材料費、燃料費、工具、器具及備件費等；工資及福利，指物流管理及物流技術(shù)人員的工資、獎金及福利費等人工費支出；水電費，指物流設(shè)施消耗的水、電、氣等費用；折舊費，指物流設(shè)備、倉儲設(shè)施等物流固定資產(chǎn)發(fā)生的折舊費用；管理費，包括物流管理人員的辦公費、差旅費等管理費用；其他費用，包括物流設(shè)備的維修費、保險費、利息等。
三部曲：基于流程改造的物流信息化
       由于眼鏡企業(yè)存在科學(xué)管理的不規(guī)范的現(xiàn)象，同時存在信息溝通的阻礙，在傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，不易實現(xiàn)物流各環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制，進(jìn)行物流成本的控制必須要進(jìn)行基于流程改造的物流信息化。
       對于眼鏡企業(yè)的信息化，應(yīng)首先改變其業(yè)務(wù)流程，形成關(guān)鍵訂單流程，系統(tǒng)完全按再造后的流程進(jìn)行設(shè)計，減少業(yè)務(wù)流程的步驟是有效地縮短訂貨周期，減小提前期，減少庫存。同時，建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預(yù)測程度、促進(jìn)信息共享，同時要積極引入和使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI等各種先進(jìn)信息技術(shù)，改變信息孤島的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集和數(shù)據(jù)庫化，降低物流成本，并對庫存等信息進(jìn)行即時的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)的物流成本合理化。
四部曲：以訂單為中心的“成本中心”物流工作小組
       由于眼鏡行業(yè)一般都是按訂單生產(chǎn)的，采購活動、生產(chǎn)活動、外協(xié)活動都是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的。在客戶訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的制造訂單，然后制造定單驅(qū)動采購定單，采購定單再驅(qū)動供應(yīng)商。由于企業(yè)內(nèi)部的條塊分割嚴(yán)重，部門之間不能協(xié)同進(jìn)行，一體化，進(jìn)而無法有效與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈
       同時，生產(chǎn)物流很難獨立化，無法建立獨立的“利潤中心”，而是通過降低蘊含在整個生產(chǎn)過程的物流成本，加工過程中的物流成本，提高整個生產(chǎn)的水平和素質(zhì)，減少消耗和占用，降低生產(chǎn)的總成本。為了更好地降低成本和提高利潤，成立一個由總經(jīng)理為組長，采購、生產(chǎn)、銷售等部門經(jīng)理組成的“成本中心”物流工作小組。這個“成本中心”物流工作小組從事物流業(yè)務(wù)、承擔(dān)全程服務(wù)時，并非只是一個普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對顧客滿意度，物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進(jìn)行的對這些項目的優(yōu)化和改善，所有的供應(yīng)鏈問題都被跨部門小組以共享的方式來解決�？缏毮艿摹俺杀局行摹蔽锪鞴ぷ餍〗M確保了單個業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項目符合公司的總體目標(biāo)，不會被重復(fù)執(zhí)行；對較復(fù)雜的績效指標(biāo)進(jìn)行了簡化以便讓操作人員可以進(jìn)行控制。