作為學習實踐活動的重要載體，首都機場集團公司加快推進“三調整、一再造、一優化”（戰略、機構和人員調整，流程再造和優化資源配置）工作部署并取得顯著成效。截至目前，集團戰略、機構、人員調整已經基本到位，37家成員單位的51名經營管理人員完成輪崗交流，其它各項工作正在穩步推進中。 
 按照民航局“明確自身定位，突出機場主業，精干相關業務”的要求，首都機場集團公司將發展戰略由“以機場業和金融業為兩大支柱，以航空城為增長極”，調整為“以機場管理、機場服務保障和機場建設為主業，以臨空產業為輔助”，明確了戰略目標和集團定位，并率先在集團總部進行機構調整，將總部14個職能部門整合為10個，調整集團和各職能部門的管理權限和職責范圍，壓縮管理層級。
 從年初開始，集團公司利用半年的時間，陸續對51名經營管理人員進行了輪崗交流，涉及37個成員單位，占集團成員單位領導班子人員總數的 28%，其中任職交流38人、掛職交流6人、兼職3人、晉升4人。輪崗交流實現了成員單位班子結構整體優化，加強了集團人才隊伍和組織能力的建設。為提高管理人員整體素質，集團公司以首都機場大講堂、股份公司為平臺，于4月份啟動“百名管理人員學習交流計劃”，已經陸續有82名成員單位中高層管理人員參加學習交流。
 在7月初召開的集團公司年中工作會上，經過修訂的《首都機場集團公司憲章（征求意見稿）》全新亮相，再次征求成員單位意見，待進一步修訂后將在學習實踐活動結束時公布。在此基礎上，集團公司正在全面修訂完善核心管理流程，已經對物資采購等部分管理流程進行了調整，年底前將結合《民用機場管理條例》的落實，完成集團發展戰略實施綱要、全面預算管理規定、集團公司人才培養規劃和指導意見、經營績效考核管理規定等管控制度的修訂，其它如安全質量管理規定、總體規劃管理規定、合同管理規定等相關規章制度也在制定和完善中，并建立起持續改進、自我優化的機制。
 在優化資源配置方面，除了堅持對人力資源的整體打造和合理配置外，本著“有所為，有所不為”的原則，啟動并實施了中美大都會、國貨航、天勤保險、金元期貨股權退出工作；形成地服、餐飲等專業公司的股權調整方案并報民航局；積極探索改進集團盈利模式，對相關專業公司重組效果進行分析和評估，明確下一步的發展方向；盤活不良資產，優化資源配置，啟動資產管理公司等籌備工作，實現資源價值最大化。
 作為戰略轉型和科學發展的重要支撐，首都機場集團企業文化的調整創新也在緊鑼密鼓地進行。按照建設具有國際競爭力的機場管理集團的目標，融入近年來新的文化元素，創新思考“國門文化”，提出了要把“國門”、“第一國門”建設成為“真誠的機緣之門，開放的心靈之門，卓越的事業之門”的思路和設想。目前集團公司企業文化項目組已經成立，新的文化理念體系將在年底工作會上發布。同時，為提升集團品牌形象，推動安全、服務和管理品質的提升，集團公司率先叫響 “中國服務”，在全集團實施標桿管理和品牌建設，集中力量打造一批集團特色的民航領軍企業。
 為加快成員企業戰略對接工作，集團公司將其作為學習實踐活動調研討論的必選課題。首都機場國際大型樞紐機場建設，重慶、武漢等樞紐機場建設及江西井岡山機場同層級領先機場創建等，不僅取得了理論研究成果，而且具體工作有了進展，在打造樞紐機場、破解支線機場發展難題等方面做出了有益的探索。同時各成員企業就改革發展中面臨的重大問題進行了深入的研究，根據自身情況開展了組織機構調整、流程制度再造、資源優化整合等工作。目前集團公司正在研究提出以北京首都國際機場為龍頭、發揮集團整體優勢的有關具體措施，督促落實成員單位的戰略對接和修訂完善。
 另外，集團公司已經對領導班子分析檢查報告中查找的突出問題、征求意見中群眾反映較為集中的問題、黨組民主生活會涉及的需要解決的問題以及體制機制方面存在的問題，進行全面分析和歸類梳理，納入整改落實項目，多次召開黨組會、職能部門溝通會專題研究，擬定15類78條整改落實措施，逐條明確了責任人、責任單位和完成時限，并邊學邊改、邊查邊改，已完成整改項目6條，當前（2009年8月底以前）要完成的11條，近期要完成45條（2010年底以前），中長期16條。這些問題的解決，將為加快集團戰略落地，推動又好又快發展奠定堅實的基礎。