在國際造船行業，中遠船務與“吉寶”、“裕廊”或韓國的“三星”、“現代”等巨頭相比，無論在規模還是技術實力方面，仍然存在一定差距；不過，這個后起之秀卻在近兩三年時間里，以較高的增長速度，發起了對老牌造船巨頭們的挑戰。領導這個年輕企業的，是同樣年輕的王興如。 
　　2001年6月，王興如走馬上任中遠船務工程集團公司總經理一職時，這位年僅36歲的山東漢子，成為當時中遠集團中最年輕的二級企業總經理。在執掌中遠船務之前，他曾先后擔任過中遠工業公司副總經理、南通中遠船務工程公司總經理等要職。在人才濟濟的中國遠洋集團，王興如被稱作“少帥”。 
　　8年前，中遠船務剛成立時，銷售收入不過10億元人民幣（2億1000萬新元），公司整合了三家修船廠，“實際上相當于一個修船集團”。王興如用了2-3年時間整合了內部資源，之后在修船方面推進了很多創新。 
　　當時，中遠船務的市場策略定位為“先外后內”，即先把國外的市場做好，然后再找中國客戶。事實證明，這一策略非常有效。 
　　從2004開始，經過短短3年，公司的修船業務就做到了50億元（人民幣，下同）；到2007年又翻了一番，達到了100億，當年的利潤也做到了20多億。當時在船舶的常規修理方面，中遠船務已經做到了世界第一。 
　　不過，王興如并不看好修船行業的長期前景。在他看來，盡管修船是一個勞動密集型產業，有利于解決就業，但修船產業的技術附加值低，缺乏核心競爭力。而且更讓他擔心的是，由于修船業進入行業景氣周期，越來越多的投資者和資金涌入到這一行業中。 
　　當時王興如就想，中遠船務一定要加快考慮產品的轉型。 
邊接單邊轉型 
　　王興如說，在跟一些客戶洽談之后發現，一個海工項目造價有的多則6、7億美元，少則也要一兩億美元，而修船一般只有幾百萬人民幣，最多也就是幾千萬。很明顯，造船業的利潤率更高，潛力更大。 
　　不過，“在這種情況下，我們面對的不是市場的問題，而是技術的問題，如果在技術方面沒有人才，我們就無從談起�！� 
　　從2006年中開始，中遠船務決定同時向海洋工程設備建造和造船方向轉型。第一步，先從海工產品做起。在這個細分子行業，新加坡的實力是最強的。 
　　于是，王興如說，“我們就考慮從新加坡引進人才，如果引進了新加坡海工方面的人才，就意味著我們一步到位地引進了世界上最優秀的技術研發人才；在引進新加坡海工人才之后，也就相應地引進了新加坡的設計模式、管理模式等等，甚至還包括客戶，因為這個圈子是很小的”。王興如的策略是邊接單邊轉型。 
　　他的膽子很大，當時幾乎空著手就拿到了幾個大單，而且都是高技術含量的。單子接了之后，反過來再去新加坡招人。 
　　截至目前，中遠船務從新加坡招聘了大約30位設計及建造方面的人才。有了國外的頂級人才加盟，很多國內船廠的技術骨干也慕名而來。在很短的時間內，中遠船務就組建了一支300多人的技術和建造團隊。 
　　同時，在造船方面，因為韓國目前是世界上第一，當時中遠船務就引入了十幾個韓國人。而且，他們還利用一些機會跟韓國造船公司成立設計團隊，并推行韓國的造船管理模式，“接起訂單來就更容易一些”。 
　　在2007年、2008年兩年時間，中遠船務在海工和造船方面，共接到了約90億美元（130億新元）的訂單，技術團隊擴展到1300多人。它的技術特點也很明顯，就是“造船學韓國，海工學新加坡”。 
訂單接連不斷 
　　王興如說，中遠船務的訂單現在已經接到了2012年。造船方面，訂單在2012年之前不需要再接；而海工方面，現在正擴展生產能力，同時減少修船量�！拔覀內ツ晷薮�銷售收入為90億，如果沒有產品轉型的話，現在看來肯定要虧損的，或者要裁員，但是由于我們成功轉型，現在海工產品訂單非常多。” 
目前，公司在手的海工訂單總額為12億美元。