現(xiàn)代物流是以滿足消費者的需求為目標(biāo)，把制造、運輸、銷售等市場情況統(tǒng)一起來考慮的一種戰(zhàn)略措施，物流所要解決的基本問題，是物流活動的機械化、自動化和合理化，以實現(xiàn)物流的時間和空間效益。在國外，物流行業(yè)還創(chuàng)新出了如在物流中心為貨物封裝、裝潢等增值服務(wù)。為了解決如此復(fù)雜的問題，系統(tǒng)的思想是必不可少的，而最能體現(xiàn)系統(tǒng)思想就體現(xiàn)在物流管理信息化上。DRP（Distribution Resource Planning，配送資源計劃）管理思想就是在對分銷鏈上的庫存、銷售訂單進行管理的基礎(chǔ)上，還加入了財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、物流管理等方面的功能。DRP是目前物流企業(yè)提升競爭優(yōu)勢、打造核心競爭力的關(guān)鍵。
一、信息化嚴重滯后中國物流企業(yè)之痛
伴隨著中國正式加入WTO，一直“沉睡”著的中國物流業(yè)的大門也瞬間被打開了。我國承諾加入WTO三年內(nèi)逐步放開物流業(yè)，一些國際著名物流企業(yè)，如德國馬士基、美國聯(lián)邦快遞、香港怡人嘉里物流等，紛紛加入內(nèi)地市場，它們在規(guī)模、管理、技術(shù)、經(jīng)驗等方面均優(yōu)于內(nèi)地物流企業(yè)。
目前，中國內(nèi)地的物流企業(yè)主要有以下幾類：一是原本從事運輸、貨運代理、倉儲等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)或正在向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型的大型國有企業(yè)，如中遠、中外運、中海、中儲等；二是國內(nèi)大型制造和零售企業(yè)下屬的物流公司，如海爾物流、正廣和、華聯(lián)超市等；三是新興的地方性物流企業(yè)，如寶供物流等；四是所謂的第四方、第五方物流的新型物流企業(yè)。
國內(nèi)物流業(yè)在市場競爭中暴露出一些明顯的問題，比如基礎(chǔ)設(shè)施落后、服務(wù)模式落后、規(guī)模不大、地方保護主義嚴重、物流標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等，這其中最為關(guān)鍵的問題是中國物流企業(yè)的信息化嚴重滯后。目前許多物流企業(yè)的信息化程度極低，仍然采用電話、傳真等手工操作開展業(yè)務(wù)，反應(yīng)遲緩、效率低下。一些物流企業(yè)雖然已經(jīng)開始信息化建設(shè)，但相當(dāng)一些國產(chǎn)物流管理軟件仍停留在“電算化”的層次，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息不能實現(xiàn)集成和實時控制，無法從根本上降低運營成本和提高效率。據(jù)了解中國物流企業(yè)大多還沒有物流信息系統(tǒng)，不同物流模式的信息系統(tǒng)設(shè)計落后，信息缺乏相互鏈接和共享。甚至于一些國有大型物流公司的信息化程度也不高。比如中遠集團等，盡管擁有絕對的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、設(shè)施優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，而且與政府部門有著很好的關(guān)系，但在如何發(fā)展物流服務(wù)業(yè)上尚處于摸索階段，在信息管理這個物流業(yè)的靈魂問題上，還沒有找到切實的系統(tǒng)和技術(shù)解決方案。
二、DRP物流企業(yè)的靈魂 
既然物流企業(yè)信息化程度不高是制約物流企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，那么就必須以先進的信息化技術(shù)和優(yōu)秀的管理思想來推動物流企業(yè)的發(fā)展。DRP就是以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ),以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)配送業(yè)務(wù)解決方案，它能夠?qū)崿F(xiàn)物流企業(yè)高效率的集成化管理，具有優(yōu)化流程與規(guī)范化管理、降低經(jīng)營成本、優(yōu)化資源分配等功能。
應(yīng)用DRP系統(tǒng)成功的案例不勝枚舉，應(yīng)用系統(tǒng)主要分為兩大類：一類是有實力的大公司自己設(shè)計開發(fā)并運營管理的物流管理信息系統(tǒng)，它們需要的是DRP系統(tǒng)的功能甚至高于可以從市場上買來的ERP系統(tǒng)的分銷模塊。這些系統(tǒng)往往是量身定做的，有很強的針對性，并能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，體現(xiàn)著企業(yè)的核心競爭力。例如，DELL公司為了把新技術(shù)快速的應(yīng)用于PC機和服務(wù)器等計算機產(chǎn)品，選用了Xelus（原LPA）的DRP系統(tǒng)進行零部件配送中心的配送管理，以達到在正確的時間、正確的地點，提供正確的服務(wù)。系統(tǒng)提供預(yù)測和計劃，并對計劃的準(zhǔn)確性予以跟蹤。通過系統(tǒng)的實施，達到了減少庫存，降低成本，并保證安全庫存量的目的，從而實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)的目標(biāo)。該系統(tǒng)的應(yīng)用對發(fā)貨、退貨、現(xiàn)有庫存水平、訂單等計劃的有效實施提供了良好的解決方案。再如，沃爾瑪是美國著名的商品零售連鎖店，它通過DRP的實施，優(yōu)化了計劃管理、配送方案和庫存控制，使商品配送速度大大加快，在銷售增長45%的情況下，庫存僅增長12%，其DRP系統(tǒng)的功能強大，由該系統(tǒng)控制的為紐約和賓夕法尼亞等6州的零售型配送中心，就有200多輛大型貨車，400多節(jié)車箱，13條配送傳送帶，配送場內(nèi)設(shè)170多個接貨口，建筑面積12萬平方米，1200多人24小時運轉(zhuǎn)。 
DRP系統(tǒng)的另一方面應(yīng)用主要集中在提供第三方物流服務(wù)的公司。國外的第三方物流已經(jīng)相當(dāng)成熟，通過利用各種機械化、自動化工具以及計算機和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備，美國的物流技術(shù)從1915年至今形成了遍布全國的強大系統(tǒng)，有代表性的公司有：美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS），擁有自己的車隊、倉庫等服務(wù)設(shè)施，每個工作日的投遞量多達1300萬個包裹，被《財富》雜志評為郵政、包裹運送及貨物運輸領(lǐng)域“全球最受推崇的公司”；聯(lián)邦快遞（FEDEX）公司是最早應(yīng)用電子商務(wù)，把信息流和物流結(jié)合到一起的全球性專業(yè)物流公司，其內(nèi)部的COSMOS管理信息系統(tǒng)每天可處理5400萬宗交易；成功的物流公司還有日本的宅急送等。因此，從事第三方物流公司的DRP系統(tǒng)可以毫不夸張地說，是企業(yè)的生命線。
三、成功實施DRP的關(guān)鍵因素
針對我國的國情和國際成功物流企業(yè)的經(jīng)驗，發(fā)展適合我國的DRP系統(tǒng)，進一步提升我國物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)迫在眉睫。要成功實施DRP還得注意以下因素。
一是要正確認識DRP與CRM、DRP等的關(guān)系。雖然DRP和CRM都具有銷售管理的功能，但含義卻不盡相同。CRM主要是通過提高銷售人員的工作效率和知識共享程度，從而提高客戶的滿意度。CRM中的銷售管理主要提供銷售員、銷售隊伍、銷售傭金、客戶信息、聯(lián)系人信息、銷售機會（項目）、競爭對手信息、客戶交互過程等功能，它主要是給銷售員用的，而不像DRP是給銷售訂單處理人員和財務(wù)人員使用的。DRP是ERP系統(tǒng)銷售訂單管理、庫存管理和產(chǎn)品管理的一個擴展，二者之間，有著千絲萬縷的聯(lián)系。ERP主要關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部信息化，而DRP則將管理范圍擴展到外部的分銷渠道上。在大多數(shù)ERP產(chǎn)品中，DRP更多地是進銷存，在需求預(yù)測、庫存預(yù)測和優(yōu)化、多業(yè)務(wù)單元處理等方面，功能比較薄弱，難以物流企業(yè)對分銷配送管理的要求。 
二是要專注于流程。在實施DRP系統(tǒng)之時，物流企業(yè)應(yīng)該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。技術(shù)只是促進因素本身不是解決方案。因此，要成功實施DRP的第一件事就是要花費時間去研究現(xiàn)有的分銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進方法。
三是要靈活運用技術(shù)。在那些成功的DRP項目中，技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果物流企業(yè)想定時預(yù)測市場需求，那么這個企業(yè)就應(yīng)該在DRP系統(tǒng)中強化需求預(yù)測功能。企業(yè)在設(shè)計DRP系統(tǒng)時，正確的是根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。
四是組織能力較強的DRP實施隊伍。DRP的實施隊伍應(yīng)該在四個方面有較強的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對系統(tǒng)進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的物流企業(yè)更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。
五是從客戶的角度來設(shè)計DRP。可以嘗試如下幾個簡單易行的方法來關(guān)注客戶：請未來的DRP用戶參觀實實在在的配送管理系統(tǒng)，了解這個系統(tǒng)到底能為DRP用戶帶來什么；在DRP項目的各個階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負責(zé)的項目；在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。 
六是分步實現(xiàn)，系統(tǒng)整合。欲速則不達。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。同時，要注意對系統(tǒng)各個部分的集成。DRP的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。