沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環(huán)節(jié)多出來的成本抵消了，這多少有些讓人意想不到。而這反映的正是供應鏈管理的問題。
曾經(jīng)讀到過一段反映沃爾瑪居強勢地位的文字。一個在沃爾瑪手握10億美元采購預算的服裝采購員說：“我當時拿著全美最大個的鉛筆。如果沒有人按照我們的意思做，一言不合，我就折斷手里的鉛筆扔到桌上，然后揚長而去�！�
不知道沃爾瑪?shù)牟少徣藛T如今是否仍然如此作派。我們知道的事實是，從2007年初開始，沃爾瑪?shù)娜�球采購中心就開始不斷地進行戰(zhàn)略調整，調整的理由是“全球采購中心沒有體現(xiàn)出價值，其現(xiàn)在的商業(yè)模式不可持續(xù)”。采購中心總裁兼CEO勞倫斯·杰克遜因此而于今年1月初去職。與這一調整相關的最新消息是，在剛剛過去的10月，全球采購中心裁員約200人，其中50%的人在中國工作。
沃爾瑪?shù)娜�球采購中心總部位于深圳，成立�?001年。當初決定成立全球采購中心的目的是“便于管理公司的直接進口業(yè)務和對工廠的直接采購，使沃爾瑪?shù)闹苯舆M口供應鏈更好地運作”。
“天天低價”是沃爾瑪?shù)慕鹱终信疲�而支撐這一金字招牌的便是他們的采購部門。沃爾瑪對于供應商要求之苛刻、壓價之無情聲名遠揚，不對稱的供應鏈關系已經(jīng)使很多供應商敬而遠之。顯然，一個不能使雙方都愉快的合作是無法長久的，這或許也是沃爾瑪認為其采購中心的商業(yè)模式“不可持續(xù)”的一個言外所指。
更為重要的是，沃爾瑪全球采購中心成立至今，一直沒能擺脫對美國國內進口商或各類中間商的依賴，一些產(chǎn)銷雙方本可以直接見面的業(yè)務卻平空多了些中間環(huán)節(jié)。據(jù)知情人士透露，雖然現(xiàn)在直接接單的工廠比以前多，但占總的比例還是很少，在中國不超過5%。采購中心的這一現(xiàn)狀，離當初制定的“使沃爾瑪?shù)闹苯舆M口供應鏈更好地運作”的初衷相去甚遠。
沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，由此產(chǎn)生的利潤卻被中間環(huán)節(jié)多出來的成本抵消了，這多少有些讓人意想不到。而這反映的正是供應鏈管理的問題。或許，香港利豐集團的供應鏈管理經(jīng)驗可以為沃爾瑪?shù)牟少徶行慕梃b。
利豐公司擁有世界上最龐大的采購網(wǎng)絡，為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。利豐公司不從事生產(chǎn)，它具備為許多類型的零售商尋求許多種類的產(chǎn)品方面的豐富經(jīng)驗。
利豐的供應鏈管理實質上是一種對信息和關系的管理。當接到客戶的訂單時，利豐所做的事情就是以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設計出最適宜的供應鏈來滿足客戶的需要，在此過程中，利豐還擔當起了確保訂單按期執(zhí)行的協(xié)調者和管理者的角色。
實際上，沃爾瑪?shù)娜�球采購中心具備比利豐更加優(yōu)越的先天條件，因為它專門為沃爾瑪超市服務，對需求信息掌握得更加詳盡和及時；而且，由于采購量巨大，它很容易獲得供應鏈的主導地位。只要在此基礎上做好對信息和關系的管理，那么，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T根本就不必大擺其譜，其樂融融之中一筆筆巨額訂單就會達成滿意的雙贏。