□武漢水運集團董事長、總經理 秦建設
    經過50多年的風雨，武漢水運集團由單一的計劃經濟向市場經濟轉變，由單一的運輸向高檔次的航運發展，船舶由小向大型化江海直達化發展。尤其是這30年來，武漢水運集團沐浴著改革開放的春風，走上自強發展之路。這30年來，我們的船舶結構逐步實現了由木到鐵、由小到大、由內河船舶到江海直達船舶的升級換代；產業結構實現了由傳統單一的水上運輸產業為主到多種經營模式的新跨越。
克服困難千方百計抓發展
    一段時間，水運集團曾是武漢市交通企業中有名的困難企業。由于歷史原因，企業設備老化、包袱沉重、債務纏身、官司不斷、資產枯竭。同時，由于水上貨物棄水走陸逐步流失，市場競爭日趨激烈。企業內部管理混亂，職工工資、下崗生活費長期拖欠，職工集資款到期不能償還，在職、退休人員醫藥費長期不能報銷，職工怨氣很大，矛盾日漸積累。企業根本沒有一個安定的環境，企業領導也是苦于應付。2002年3月，新的領導班子上任后，面臨的是企業人多、債多、矛盾多、人均占有資產少的 “三多一少”局面，而且在資金上 “銀行不貸、財政不補、上級不撥”，巧婦難為無米之炊。在這種情況下，大家統一思想，明確提出了 “不等、不靠、不要、不推諉、不回避”的指導思想，挑起企業改制、發展、穩定的重擔。
    新領導班子對企業現狀進行了認真分析。認定企業要生存，離不開發展。 “千難萬難不發展更難”，成為大家的共識。隨后確定了 “發展集運、壯大海運、服務路橋、開發物流”的企業發展思路。
    在資金極為緊缺的情況下，我們勒緊褲帶，砸鍋賣鐵，處理老舊設備，吸納社會資金，融資達5000萬元，發展了集裝箱專用船、大型浮吊、大功率拖輪等十多個項目。
    長海公司的前身是一個機駁船隊，而且設備老舊、船齡長、艙位小、成本高、不適航、安全性能差、沒有航線資質，經營上完全以出租艙位為主，月收入在二十幾萬元左右。幾年來，經過投入發展，長海公司由2003年的6艘船舶，載重箱位472TEU發展到2007年 12艘 船 舶 ， 載 重 箱 位1754TEU；年總收入由889.6萬元到2007年的5677.8萬元；營業利潤由244.9萬元到2007年的1525.2萬元；箱運量由 21434TEU到 2007年的108980TEU；船員年收入由1.223萬元增至2007年的3.28萬元，實現市政府提出的天天船目標，首航大小洋山，為武漢經濟建設作出了貢獻。
    以武漢華威運輸有限公司、滬漢營業部、皓達公司、武漢營業部為龍頭的貨運代理業依托武鋼、寶鋼、中鋼、信鋼等大型企業，為承攬運輸業務打下堅實根基。如華威公司多年與武鋼對口服務，在代理運輸鋼鐵產品方面樹立了良好的信譽，尤其是在運輸價格昂貴的精加工產品鋼簾線時做到了保質保量、安全、迅達。目前他們著重于企業軟件建設即網絡化管理，企業硬件建設即組建自己的運輸船隊，由單純的貨代向運代一體化邁進，以適應現代物流業的要求。
    在這幾年的發展中，我們摒棄過去 “眼睛向上，等、靠、要”的舊觀念，樹立 “不等、不靠、不要”的新觀念，采取多種方式籌資：一是將國有資產中的非經營資產和不良資產置換出來，投入新的項目。二是廣泛吸收合作伙伴和社會自然人入股。有了資金后，我們采取購買、自建、外租等多種形式，抓新的發展項目。在抓新項目過程中，我們強調必須具備以下五個條件：一是有市場發展前景即5~10年的市場份額和業務保證。二是有大的業務貨主作靠山，簽訂長期的經濟合同。抓住武鋼、中外運、哈動、信鋼、武船重工、寶橋建設部、中鋼、二公局、大橋局。同時，抓住陽邏大橋、天興洲大橋、蘇通大橋、杭州灣大橋開發的機遇。抓住了大的業務貨主，企業才有希望，生產才能有依托。三是有良好的經濟效益。企業是一個經濟組織，以盈利為目的，追求效益的最大和最高，長期虧損的企業遲早會被市場所淘汰。四是有實力。新公司的組建，必須具有一定的實力。實力是基礎、實力是本錢、實力是品牌，實力代表新公司的社會形象和永不枯竭的生產力。五是有一批善經營、會管理的科技人才。
    6年來，我們通過克服困難，千方百計抓發展，企業人氣不斷提升，市場份額不斷擴大，職工收入增加，所欠職工債務逐步償還減少，內部矛盾緩解，使企業生產經營步入正常軌道。
強化管理消化矛盾穩一方
    幾年來，集團在積極抓發展的同時，不斷完善企業管理，消化矛盾，優化企業內部環境。
    面對大量歷史沉淀下來的矛盾和問題，集團領導以積極的心態面對。在抓發展基礎上，全面加強企業各項管理，從管理中要效益。主要做了如下幾個方面上工作：
    積極分流人員。新的領導班子上任時，公司在冊職工2700余人，生產力遠遠大于生產量。在這種情況下，集團按照改制的要求，全力做好人員分流工作。在有關政策允許的前提下，6年來共分流人員1100多人 （其中正常退休450多人），為企業減了負。
    積極化解矛盾，償還內外債務。新的領導班子上任時，職工醫療費長期未報銷，在崗職工工資、下崗職工生活費，尤其是職工集資逾期未還高達500萬元。面對這些沉重的負債，在資金極為緊張的情況下，我們除做好說服解釋工作外，擠出資金逐期償還。到現在為止，職工集資僅余近40萬元未還。6年來經濟糾紛達40余起，可謂官司不斷。面對這些經濟糾紛，我們積極應對，據理力爭。截至目前，40余起官司基本結案，并通過積極努力，為公司挽回經濟損失300余萬元。
    全面加強企業管理。在加強管理過程中，我們調整企業結構，關閉和精簡企業重復多余的生產經營單位和管理部門。我們調整合并生產經營單位8個，管理部門7個，減少了內耗。同時加大了安全生產管理力度。對安全生產責任逐步落實，積極整改安全隱患。6年來，共投入整改資金200萬元，整改重大隱患40余起。
    增強信心，積極審慎促改制。當前按武漢市政府的要求，企業改制的內容條件基本具備。改制工作是一件十分復雜、具體的系統工程，它涉及到方方面面。經過幾年的實踐，我們的改制思路為 “整體改制、分類操作，一步到位”。目前我們已完成宣傳發動、制定方案、清產核資等前期工作。按照市政府、市交控公司的指示，積極審慎地向前推動。我們有信心，在上級的領導下，在國家有關政策扶持下，通過自身的努力，能夠按時按量完成改制任務。
    回顧成就，令人鼓舞；展望未來，催人奮進，我們要認真貫徹黨的各項方針政策，深入學習和實踐科學發展觀，解放思想、改革創新、扎實工作，搶抓新的發展機遇，實現企業新的轉變!