□實(shí)習(xí)記者燕磊綜合報(bào)道
    ■一直苦心謀劃想要拿下大眾、上演 “蛇吞象”奇跡的保時(shí)捷公司，卻在最后一刻敗下陣來，反被財(cái)大氣粗的大眾收入囊中。其實(shí)，急功近利、 “勢(shì)如破竹”般的推進(jìn)速度早為其最終的失敗埋下了伏筆。
    ■勝有因，敗有果。保時(shí)捷敗在急功近利，而大眾又勝在何處？大眾汽車內(nèi)涵 “差異”的多元化經(jīng)營(yíng)模式不僅使其打贏了這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，亦使其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下依然繼續(xù)著自己的汽車 “帝國(guó)夢(mèng)”。
    “決勝危難之中，要么死，要么贏�！�
    這是大眾汽車監(jiān)事會(huì)主席費(fèi)迪南德·皮耶希所信奉的一句座右銘，其中也折射出他敢挑重?fù)?dān)、果斷決策的商道哲學(xué)。
    皮耶希以及他所帶領(lǐng)下的大眾汽車不僅是這樣說的，也是這樣做的。近日，大眾汽車集團(tuán)宣布已與保時(shí)捷就合并為一家新汽車集團(tuán)達(dá)成了綜合協(xié)議，今年年底之前，大眾汽車將首先支付約33億歐元 （約合47億美元）收購(gòu)保時(shí)捷42%的股份，整個(gè)合并交易有望于2011年完成。
    然而，大眾的 “擴(kuò)軍”卻源于保時(shí)捷近年來對(duì)大眾的強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)計(jì)劃的失敗，頗具戲劇性。保時(shí)捷緣何未能上演 “以弱勝?gòu)?qiáng)”的好戲？何以又被大眾殺了個(gè)回馬槍？
    商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，波詭云譎，起伏跌宕。諸如此等 “戰(zhàn)例”，發(fā)人深省，值得玩味！
保時(shí)捷敗在急功近利
    一直苦心謀劃想要拿下大眾、上演 “蛇吞象”奇跡的保時(shí)捷公司在最后一刻敗下陣來，反被財(cái)大氣粗的大眾收入囊中。來勢(shì)洶洶的保時(shí)捷緣何成了 “階下之囚”？盡管可以找經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一借口，但保時(shí)捷急功近利、“勢(shì)如破竹”般的推進(jìn)速度也為其最終的失敗埋下了伏筆。
    早在上世紀(jì)90年代，保時(shí)捷就開始了針對(duì)大眾的收購(gòu)謀劃，而真正的行動(dòng)則在2005年10月開始。
    保時(shí)捷在其CEO魏德金的主導(dǎo)下，自當(dāng)年10月開始將長(zhǎng)期吞并大眾的計(jì)劃變?yōu)閷?shí)際操作目標(biāo)，開始不斷收購(gòu)大眾公司股票，并將收購(gòu)的目標(biāo)定位在75%的絕對(duì)控股權(quán)上。
    在經(jīng)過一系列眼花繚亂的操作之后，一波瘋狂購(gòu)買大眾股票的行為將股價(jià)推高至超過1000歐元每股。這也加重了保時(shí)捷的收購(gòu)成本，然而，保時(shí)捷不為所動(dòng)，大有 “壯士斷腕”一買到底的決心。
    為了達(dá)到收購(gòu)大眾的目的，在增持大眾股份至約51％的過程中，保時(shí)捷欠下了100億歐元債務(wù)，這似乎是保時(shí)捷夢(mèng)魘的開始。
    危機(jī)往往發(fā)生在最瘋狂的時(shí)候！
    誰料想，急轉(zhuǎn)直下的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)令保時(shí)捷突然間無法再籌措到原先預(yù)計(jì)的資金去兌現(xiàn)此前對(duì)大眾股份的要約。而汽車銷售的萎縮則令該公司現(xiàn)金流出現(xiàn)困難，因?yàn)榇藭r(shí)的現(xiàn)金流早已全被拿去償還為買下被推高的大眾股票而欠下的債務(wù)。
    最終，驚心動(dòng)魄的 “蛇吞象”沒有像人們期待的那般上演，陣前的“崩潰”使保時(shí)捷反而成為 “階下之囚”！
大眾獨(dú)到的多元化經(jīng)營(yíng)
    大眾車如其名，很 “大眾”；而保時(shí)捷更像是高貴生活的代名詞。因此有人分析，兩者的 “聯(lián)姻”未來會(huì)使大眾面對(duì)多品牌經(jīng)營(yíng)問題，或許深陷泥潭的通用汽車便是其前車之鑒。
    不過，一位汽車界著名評(píng)論人士認(rèn)為， “大眾的各個(gè)品牌和通用不一樣�！痹谒�看來，通用的各個(gè)品牌之間相似度太高，各品牌齊頭并進(jìn)，從而造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)太大，品牌管理混亂。大眾的各個(gè)品牌相比較各有個(gè)性，市場(chǎng)定位都不同，差異化明顯。
    大眾和通用就如同相同的酒瓶，但里面的酒卻有所不同。大眾在踏上多元化之路時(shí)，早已備好了 “差異化”這一利器。
    至大眾將保時(shí)捷收歸 “帳下”之后，大眾旗下已云集了十大汽車品牌，產(chǎn)品覆蓋小型車、中大型車、豪華轎車、SUV、MPV、轎跑乃至超級(jí)跑車。 “大眾現(xiàn)在需要一些高端車型來豐富自己的品牌形象，保時(shí)捷的加入正好對(duì)這一戰(zhàn)略起到補(bǔ)充作用，并且保時(shí)捷有著優(yōu)質(zhì)的品牌價(jià)值，其加入還會(huì)豐富大眾的市場(chǎng)形象�！庇蟹治鋈耸吭谡劦酱蟊娛召�(gòu)保時(shí)捷時(shí)如是分析。
    大眾這種獨(dú)到的多元化經(jīng)營(yíng)模式，在金融危機(jī)面前已助其 “躲過一劫”。2008年，在德國(guó)10大汽車品牌銷量排行中，大眾豪奪其中3個(gè)席位。其中，高爾夫列第1位，銷量為23.2萬輛；帕薩特列第4位，銷量為9.5萬輛；波羅列第8位，銷量為7.2萬輛。經(jīng)濟(jì)危機(jī)下良好的業(yè)績(jī)是大眾進(jìn)行反收購(gòu)的堅(jiān)強(qiáng)基石。
    有分析人士指出，多元化經(jīng)營(yíng)并非眾多公司走向沒落的病因。大眾汽車內(nèi)涵 “差異”的多元化模式，值得其他大集團(tuán)、大公司借鑒。
危機(jī)下的 “聯(lián)姻”期待整合效應(yīng)
    分久必合，合久必分，這不僅是歷史的規(guī)律，亦是商戰(zhàn)的邏輯。經(jīng)濟(jì)危機(jī)加劇了各個(gè)行業(yè)的整合，或許，整合已被大家奉為 “過冬之術(shù)”。
    分析人士指出，大眾 “迎娶”保時(shí)捷之后，新公司的產(chǎn)品跨度進(jìn)一步拉長(zhǎng)，車型也更加豐富，從小型車POLO到價(jià)值幾千萬元的保時(shí)捷，再到輕重型卡車，幾乎覆蓋了當(dāng)今汽車產(chǎn)業(yè)的所有車型，它將在轎車和卡車兩個(gè)領(lǐng)域同時(shí)沖擊世界第一寶座。
    “這主要取決于未來兩家的整合效應(yīng)�！敝�名汽車評(píng)論員向寒松認(rèn)為，這種整合效應(yīng)最終能夠在國(guó)際市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化更加強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。只要有了這種預(yù)期中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，面對(duì)著洶涌的全球金融危機(jī)，大眾與保時(shí)捷最終能夠攜手克服。
    另有分析人士指出， “即使有朝一日金融危機(jī)成為 ‘過去式’，這種預(yù)期中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也一定會(huì)促使大眾與保時(shí)捷一道登上更高的發(fā)展平臺(tái)�！�
    “大眾收購(gòu)保時(shí)捷后，不排除二者在技術(shù)、設(shè)計(jì)理念和資源上會(huì)有一些共享。” 在向寒松看來，雙方有著比較強(qiáng)的互補(bǔ)性，一方面，大眾可以參考保時(shí)捷的一些設(shè)計(jì)理念，二者就像是左手和右手的關(guān)系；另一方面，保時(shí)捷也可利用大眾全球銷售的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，拓寬自己的銷售路徑。
    當(dāng)今世界汽車業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中，追求整合效應(yīng)乃理所當(dāng)然的求勝之道。