一、多個視角看企業
一般而論，企業是指依法設立的、以經營獲利為目的，從事商品生產經營和服務的獨立核算的經濟組織。但這不是企業的本質。本質而言，企業是對市場的部份地替代。之所以要以企業部分地代替市場，是因為有的商業交易在企業內部進行成本小些，有的商業交易在市場中進行成本小些。因此，當某些商業交易在企業內部進行成本小些時，就需要建立一家企業，用企業內部的管理交易代替企業外部的市場交易，這才能有較高的收益與效率。
企業并不像一些人常規認識的那么簡單，因為它是一類復雜的多面體，從不同角度去審視企業，就會發現它是大大不同的。例如，從管理學角度看，企業是一類或是簡單、或是復雜的組織；從經濟學角度看，企業是一類為自己創造利潤、為股東創造收益、為社會創造財富的商業機器；從法理學角度看，企業是若干組契約關系的組合，諸如股東之間的契約關系，所有者與經營者（經理人）之間的契約關系，經理人與經理人之間的契約關系，經理人與普通員工之間的契約關系。從商學角度看，企業是一類商業模式，因為商人除了采取企業這類商業模式，還可以通過采取其他商業模式而獲利。從社會學角度看，企業又是形形色色的人的集合，是一類社會責任單位，是一種社會治理組織。正是企業這種簡單而又復雜的特性，使得要經營好一家企業，往往并不是一件容易的事情。由此來看，一些人常常抱怨企業家沒有經營好所在的企業，這多少有點勉為其難。因為如讓抱怨者去經營某個企業，十之八九他還不如別人呢！
二、企業成長的本質究竟是什么？
長期以來，不少人將企業成長簡單地理解為就是“做大、做強”。這種認識是十分錯誤的，也是十分有害的。說它有害，是因為企業成長是企業由幼稚走向成熟的過程，而做大、做強既是相對的，又是一種階段性結果。沒有過程，哪有結果？說它有害，是因為片面強調做大、做強，就可能導致企業家不顧一切、失去理性。而現實中，企業家失去理性、狂追強大，結果導致企業成為滿身滄桑的“病樹”，甚至昨天還是綠葉茂密，今天卻在枯黃中死去，這種例子比比皆是。
理性地看，企業成長是企業由幼稚走向成熟的過程，是企業內在素質逐步形成并提升，外部價值網絡逐步形成并優化，憑借合理的商業模式與競爭戰略，在同行中逐步形成競爭優勢的過程。這就如同一個人，他只有不斷完善、提升自己的內在素質（培養自己做事的能力），不斷建立自己的社會資本（人脈關系），等這二者達到一定的程度，采取合理的做事方式（類似于商業模式）與處世方式（類似于競爭戰略），他才可能在同輩人中鶴立雞群。推而論之，一個企業只有不斷提升自己的內在素質，優化企業外部的價值網絡，等這二者達到一定高度時，采取較為合理的商業模式與競爭戰略，這個企業才可能在同行競爭中逐步形成競爭優勢。而企業在同行競爭中形成了競爭優勢，它就會自然而然地獲得豐厚的利潤。這就是企業成長的市場法則。而那些片面強調做大、做強的企業，是不可能做到這種境界的。
這里需要對企業成長的四點內涵做點解釋。所謂企業內在素質逐步形成并提升，說的是企業的治理結構越來越為有效，企業的組織體系越來越為合理，企業的核心能力越來越強，企業的經營行為越來越為理性。其中的企業核心能力，通常指一家企業獨特的，不可模仿的，帶有本企業文化特質的能力。企業如果沒有獨到的核心能力，各種能力與同行雷同，那它要想在市場中生存，就只能靠運氣了。企業沒有核心能力不行，但這種能力如果過于剛性（稱之為核心剛性），它又可能抑制企業適應新的環境變化。所以，現在管理學中常講到，企業要使自己的核心能力具有動態性。因為環境是變化的，企業只有培育了能夠適應環境變化的“動態核心能力”，才可能在競爭中生存與發展。動態核心能力通常包括環境感知和辨識能力、適應環境變化的戰略調整和整合能力、技術創新能力、市場營銷能力，以及企業組織的整體行動能力。
企業外部價值網絡一般有三個特點，它一是企業內部價值鏈的外部延伸，影響著企業的資源獲取、內部價值鏈結構、以及為客戶創造價值的效果與效率。二是企業外部各種正式組織與非正式組織、制度化組織與非制度化組織、有形與無形“節點”的有機連接，往往非正式、非制度化、無形、特別是社會資本“節點”對企業外部價值網絡的效率的影響更大些 。三是同一家企業往往會同時在多個外部價值網絡之中，但同一家企業在不同外部價值網絡中的作用及地位是不同的，不同網絡對該企業的實際價值也不同。客觀地看，在日益激烈的市場環境中，現代企業之間的競爭，不再僅僅是各自核心能力之間的競爭，而相當程度上是它帶領著它的價值網絡，與另一個價值網絡進行競爭。營銷大師科特勒曾經說過，現今的企業競爭，已由單一企業對單一企業的競爭，演變為一群企業所組成的價值網絡對另一群企業組成的價值網絡之間的競爭。因此，企業要想提升自身的競爭力，除了需要提升自己的內在素質之外，還需要注意與其之價值網絡中的其它企業之間的連結。例如，戴爾電腦在供應商方面，與上游代工廠建立長期合作關系；在聯盟方面，與UPS等專業流通廠商結盟；與物流商簽約，以協調其之成品倉儲和配送系統運作。所有這種做法，實際上都是力圖通過企業外部價值網絡的優化，來降低戴爾的企業運營成本。因為戴爾清楚地知道，如果它的外部價值網絡缺陷過多，那就會導致它的企業內部價值鏈的斷裂。
所謂企業在同行中形成競爭優勢，通常指一家企業在特定行業中實現了市場方向或市場份額的領先，或是實現了技術方向或技術范式的領先，或是實現了產品功能或產品成本－價格的領先，或是服務質量或客戶關系管理的領先。不難想到，如果企業在這其中某些方面能夠領先于同行，那它多半會實現豐厚的利潤。
一般而言，一家企業能否逐步由幼稚走向成熟，即能否成長起來，這主要受到六類因素的影響，即企業的理念與領袖、愿景及目標、在產業鏈中的位置、業務聚焦程度、商業模式的有效性，以及企業的整體行動力等六個方面。
三、企業成長的影響因素：理念與領袖、愿景及目標
經營理念是關于企業經營的基本思想。企業擁有不同于他人的經營思想，才可能在激烈的市場競爭中勝出。例如，華為公司的經營思想是“堅持壓強原則”，即在選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源、付諸努力，要么不做，要么做就集中人力、物力和財力，實現重點突破。海爾公司的經營思想是“要做就做世界一流的”，這才有了當年張瑞敏“掄錘砸冰箱”，進而有了后來的海爾冰箱風靡世界，“向世界亮出中國造”。
企業的經營理念多數是企業經營者的理念。能夠用自己的經營理念主導企業經營與發展的企業負責人就是所謂企業領袖。企業領袖是企業經營思想的創造者，是企業文化的培育者，是企業創新的主要推動者，甚至是“企業之神”！沒有“神”的企業是難以有效成長的。因為沒有“神”的企業不會有自己獨到的經營理念。海爾有張瑞敏，聯想有柳傳志，長虹有倪潤峰，華為有任正非，萬科有王石。不難設想，這幾家企業如果沒有這么幾個人，就不會有獨到的經營理念，自然也就不會有他們今天的輝煌。當然，真正的企業領袖只能是在實踐中成長起來的，企業也不能無神而造神。
愿景是企業對未來發展的想往或期盼，往往表現為對達到某種市場地位、進入某個產業層次等方面的考慮。目標是關于企業未來發展的整體性、階段性安排，往往表現為關于企業素質提升、外部價值網絡優化、財務業績、市場價值等方面的階段性努力的預期。沒有愿景和目標的企業是不可能成長起來的。因為愿景及目標是企業經營者和廣大員工愿意付諸某種程度的努力的內在動力。沒有愿景和目標的企業，企業員工往往不會付諸足夠的努力，因為他們沒有努力的動力。企業沒有愿景和目標是不行的，但失去理性的愿景和目標也是不行的，因為這樣的愿景和目標往往會把企業引到泥潭里面去。當年某家生產“腦黃金”的企業，創辦不到幾年，就夢想著自己三、五年后要超過首鋼、寶鋼，這就不具理性了。結果在理性失常的情況下，這家企業一路蠻干，結果很快就熄火了。可見，企業的愿景、目標必須是理性的，是需要經過科學論證才可提出并確定的。理性的愿景和目標，才能將企業理性地引領到理想的境地。
四、企業成長的影響因素：在產業鏈中的位置、業務聚焦程度
一家企業在特定產業鏈中的具體位置，是企業成否有效成長的先天性因素。某家企業所經營的產品（含服務）如果在某個產業鏈上市場需求很小的環節，不難想象，這家企業必然做不大。因為它的產品不會有足夠大的銷路。某家企業所經營的產品如果在某個產業鏈上利潤率很低的環節，不難想象，這家企業的總利潤不會高，因為它的單件產品的盈利率太低。典型的是，英特爾生產芯片，既有廣泛的市場，又有較高的單件產品盈利率，結果英特爾迅速成長起來了。而那些只能生產專用電子元器件的企業，它的產品就不會有足夠的市場，進而也就不可能實現較為理想的成長。微軟生產的是較為基礎性的計算機軟件，單件產品的盈利率很高，這就形成了它很高的總利潤。而中國多數軟件企業生產的是專用性極強的專門軟件，這就導致這些企業既不會有廣泛的市場，也不會有較高的單件產品盈利率。由此可見，企業在特定產業鏈中的具體位置，是企業成否有效成長的先天性因素。這類“先天不足”，多數情況下“后天難補”。
業務聚焦指企業將經營范圍集中在較為有限的領域。每個企業的能力都是極為有限的。一家企業只有在較為有限的領域集中投入資源、培育核心能力、付諸有效努力，才可能在相關產品領域形成相對優勢、占領較大的市場份額。美國學者赫爾曼?西蒙（Hermann Simon）在其名著《誰是全球最優秀的企業：隱形冠軍》一書中披露的事實，正好說明了這些道理。他發現，固然德國是全球領先的出口國之一，但德國出口的真正引擎不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、在某一個窄小的行業里面做到頂峰的中小企業，這些企業有著無可動搖的行業地位。他發現，固然這些德國“隱形冠軍”企業有著八大特質，但排在首位的是高度專注，即專注于在小市場上做出大成績。赫爾曼?西蒙這部著作出版之后，國內也有學者研究了我國東南沿海這些年迅速成長的企業的業務領域的聚焦程度。結果發現，這些企業迅速成長的首位要素同樣是業務聚焦。由這兩類例子不難看到，業務聚焦程度確實影響著企業的成長。
五、企業成長的影響因素：商業模式的有效性、企業整體行動力
商業模式的有效性是影響企業成長的又一因素。商業模式指企業獲取資源、整體運行、為客戶提供價值，為企業獲取經營收入的一整套邏輯化的方式方法。具體涉及企業經營的是產品還是服務，服務對象（客戶）是誰，以及怎樣更有效率和效益。商業模式往往表現為企業的資源獲取模式、研發的技術路徑模式、生產制造組織模式、產品營銷模式、客戶服務模式等等。商業模式決定著企業運行的效率、效益與效果，甚至決定著企業能否正常運行。商業模式是企業運營的“橋、車、船、路”，方式方法適當才會有好的效果。典型的是，聯想公司當年創立之初把自己的商業模式定位為“技－工－貿”，即自己開發技術----自己研制產品----自己銷售自己的產品，結果企業難以實現較好的現金流，更談不到較好的效益。后來為中科院從國外進口了一批計算機，一下子掙了幾十萬，這才發現代銷國外產品更掙錢。于是，將自己的商業模式調整為“貿－工－技”，即代理國外產品----代理中組裝產品----自己研發制造產品”。由此，再加上柳傳志那套“出思路、搭班子、帶隊伍”的經營思路，這才有了今天的聯想。
    企業要想實現理想的成長，僅有理念及領袖、愿景及目標、在產業鏈中的恰當定位、適當的業務聚焦、有效的商業模式，這還不夠，還要有企業的整體行動力。缺少整體行動力的企業是沒有競爭力的企業。無疑，即便企業領導人很有想法，但若“耳聞領導號令、企業全員不動”，這樣的企業是什么都做不成、做不好的。假若真是這樣，那就如同解放戰爭時的國軍部隊，“優秀的國軍將軍指揮的是沒有整體行動力的部隊”，這樣的部隊能不吃敗仗嗎？與之同時，冬寒衣薄、裝備簡陋的人民解放軍為什么能夠吃掉國軍一個個大兵團，因為解放軍的整體性動力太厲害了！同樣，今天能在市場中有所作為的企業，往往也是因為他們有著極強的整體性動力。當然，一個企業要有整體行動力，除了企業家主導的企業經營理念要在企業深入人心、企業的愿景和目標要有感召力和凝聚力之外，還要求企業要有合理的組織設計、有效的員工激勵、具有凝聚力的企業文化。企業文化是企業全員較為一致的價值觀念、行為準則、道德規范、風俗習慣等。沒有文化的軍隊是沒有戰斗力的軍隊，沒有文化的企業是沒有整體性動力的企業。企業形成了具有感召力和凝聚力的文化，企業全員才可能有步調一致的行動。海爾以“創新贏得市場、員工企業為家”為文化，華為以“永遠以創業的心態經營企業”為文化，這就使得這些企業有了整體行動力的優勢。由此也不難看到企業培育獨特的企業文化對于企業成長的價值所在。