一、我國B2C電子商務(wù)發(fā)展遭遇四大瓶頸。

    而傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模介入電子商務(wù)領(lǐng)域是突破這四大瓶頸的最佳辦法。

　　誠信無保障、服務(wù)不完善、供應(yīng)鏈短小，物流系統(tǒng)未優(yōu)化是當(dāng)今中國B2C電子商務(wù)發(fā)展的四大瓶頸。

　　而傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模介入B2C -

電子商務(wù)領(lǐng)域是解決B2C電子商務(wù)發(fā)展瓶頸最佳辦法。

　　業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為是誠信無保證、服務(wù)不完善、供應(yīng)鏈短小，物流系統(tǒng)未優(yōu)化等一系列長期懸而未決的問題嚴(yán)重阻礙了中國B2C電子商務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。

　　目前除了行業(yè)領(lǐng)先的若干家大的B2C網(wǎng)上商城(當(dāng)當(dāng)、卓越、攜程、e龍、北斗手機(jī)網(wǎng)等)，絕大部分B2C網(wǎng)上商店都是沒有實(shí)體店面、沒有品牌優(yōu)勢(shì)、沒有資金實(shí)力的小企業(yè)，誠信度成為最大的發(fā)展瓶頸。而C2C則借由支付寶和貝寶(paypal)等第三方支付手段的出現(xiàn)，在淘寶和易趣的平臺(tái)上，以迂回的方式緩解了部分誠信問題;

　　其次，在供應(yīng)鏈方面，B2C商家所提供的產(chǎn)品類別和品種遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于C2C所提供的，本該有的優(yōu)勢(shì)卻變?yōu)榱肆觿?shì);

　　第三，絕大部分B2C商家都沒有與第三方物流建立完善長期的合作關(guān)系，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，無法利用信息技術(shù)來提高物流效率，降低物流成本，本該比起C2C應(yīng)成為優(yōu)勢(shì)的物流效率和物流成本沒有體現(xiàn)出來，有時(shí)還因?yàn)槠髽I(yè)自身的問題，變?yōu)榱肆觿?shì);

　　在服務(wù)品質(zhì)方面，本該也是B2C領(lǐng)先于C2C，但現(xiàn)實(shí)中這一點(diǎn)也沒有體現(xiàn)出來。

　　一切的一切歸結(jié)于，本該由傳統(tǒng)零售業(yè)承擔(dān)的B2C電子商務(wù)市場，現(xiàn)在卻由純網(wǎng)絡(luò)電商公司和能稱得上是電子商務(wù)農(nóng)貿(mào)市場的C2C平臺(tái)的個(gè)人賣家霸占。

　　而如果B2C電子商務(wù)領(lǐng)域里是由卓越當(dāng)當(dāng)和淘寶擔(dān)當(dāng)起主要角色，那么無論是品牌、誠信、物流配送、供應(yīng)鏈整合、售后服務(wù)、區(qū)域采購等問題將永遠(yuǎn)無法解決。

　　行業(yè)資深人士王雷也指出，中國的B2C乃至于整個(gè)的網(wǎng)絡(luò)購物，真正要發(fā)展壯大，必須讓傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模進(jìn)入，才能解決B2C發(fā)展的四個(gè)障礙。

　　二、卓越當(dāng)當(dāng)模式、淘寶模式、實(shí)體延伸至網(wǎng)絡(luò)模式(傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng))，三種B2C電子商務(wù)模式將同臺(tái)競技。

　　1.由純網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營向多品類及線下渠道資源建設(shè)發(fā)展——卓越當(dāng)當(dāng)模式

　　卓越、當(dāng)當(dāng)起源于純網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)上商城，現(xiàn)在都不約而同的開始拓展線下的供應(yīng)及配送渠道。

　　卓越、當(dāng)當(dāng)，作為國內(nèi)最具影響力的純網(wǎng)絡(luò)起家的B2C網(wǎng)上商城，他們?cè)贐2C電子商務(wù)領(lǐng)域走先一步，但他們并沒有獲得太大的優(yōu)勢(shì)。一方面是虧損的傳言，另一方面兩公司不約而同從精品銷售思路轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在猛增產(chǎn)品品種以及線下倉庫規(guī)模的事實(shí)，除實(shí)體店面外，他們?cè)谖锪�、倉儲(chǔ)等傳統(tǒng)零售行業(yè)的流通環(huán)節(jié)中投入的人力、財(cái)力都在不斷的增大。也許他們都在多年的網(wǎng)商歷程中發(fā)現(xiàn)飄蕩在空中的純互聯(lián)網(wǎng)B2C模式并沒有太大的生存優(yōu)勢(shì)的而且遇到了巨大的發(fā)展瓶頸。

　　2.不涉及物流和商業(yè)運(yùn)營，只提供第三方支付平臺(tái)和信息流等中介服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)中介商——淘寶模式

　　淘寶，起源是個(gè)人二手業(yè)務(wù)交易的平臺(tái)提供商，后來發(fā)展成主要提供個(gè)人交易中介服務(wù)的免費(fèi)交易服務(wù)平臺(tái)提供商，現(xiàn)正拓展B2C模式交易中介服務(wù)。

　　眾所周知，目前淘寶上的賣家絕大部分都是一些無營業(yè)執(zhí)照的個(gè)人經(jīng)營者，他們通過向上游廠商或批發(fā)商分散采購產(chǎn)品進(jìn)行零售賺取差價(jià)。淘寶所充當(dāng)?shù)慕巧�就是為個(gè)人的買家和賣家提供一個(gè)交易平臺(tái)，就買家和賣家的身份以及交易性質(zhì)來看，淘寶有點(diǎn)類似一個(gè)農(nóng)貿(mào)市場，目前淘寶免費(fèi)為無證經(jīng)營的淘寶賣家提供B2C性質(zhì)的地?cái)偩W(wǎng)店。無營業(yè)執(zhí)照就是C，C2C名副其實(shí)。

　　現(xiàn)在淘寶高調(diào)進(jìn)軍B2C，但無論從經(jīng)營的規(guī)模還是從可見的商業(yè)模式來看，淘寶只是邀請(qǐng)部分的生產(chǎn)廠商上到淘寶的平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)上銷售。淘寶本身的角色并沒有太大的改變。雖然2006年淘寶做到169億的交易額，成績斐然。但07年或者是08年，就算交易額增大幾倍，那還依然是平臺(tái)上的交易額，而不能稱為淘寶商城的銷售額，這是核心。

　　3.以國美、沃爾瑪、家樂福為代表——實(shí)體經(jīng)營延伸至網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式——傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)模式

　　國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福都是擁有實(shí)體商城和網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)零售業(yè)里的大人物。類似這類傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，開設(shè)網(wǎng)上商城，他們的模式與早年誕生于互聯(lián)網(wǎng)本身的B2C網(wǎng)上商城卓越、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜有著本質(zhì)的區(qū)別。

　　傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)模式有兩大明顯特征：

　　1)先有線下成熟的運(yùn)營的實(shí)體商城、倉儲(chǔ)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系、物流配送體系，后有網(wǎng)上商城，充分利用實(shí)體商城的渠道網(wǎng)點(diǎn)、既有的倉儲(chǔ)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系以及物流配送體系發(fā)展網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)零售企業(yè)開設(shè)的網(wǎng)上商城，其運(yùn)營都基于線下實(shí)體商城，早期來說，傳統(tǒng)企業(yè)開設(shè)的網(wǎng)上商城更像是在互聯(lián)網(wǎng)上開設(shè)的一家分店，是線下業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)里的延伸。

　　2)先有品牌和眾多的顧客，然后通過實(shí)業(yè)、品牌及線下核心顧客的基礎(chǔ)逐步拓展網(wǎng)上的業(yè)務(wù)和顧客群體。比起線下商城的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、固定資產(chǎn)投資和建設(shè)等投入的巨額費(fèi)用，純網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)上商城的初期投入成本相對(duì)較低，但為了解決品牌誠信問題，他們也傾注了大量的心血和金錢。

　　◆由實(shí)體經(jīng)營延伸到網(wǎng)絡(luò)的B2C電子商務(wù)模式更穩(wěn)健、更強(qiáng)壯、更有競爭力，占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)

　　在已有線下業(yè)務(wù)運(yùn)營的前提下，傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，在人力、物力、財(cái)力三方面都有實(shí)業(yè)支持。傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)軍B2C電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的一個(gè)延伸，有線下業(yè)務(wù)、品牌、渠道、顧客等多方面資源的支持，這種電子商務(wù)模式更穩(wěn)健，相對(duì)于純網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)更有競爭力。

　　三、實(shí)體延伸至網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式有四大核心優(yōu)勢(shì)

　　1、商品品類優(yōu)勢(shì)：

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)在商品品類及貨源供應(yīng)方面擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，尤其是大型連鎖賣場，由于覆蓋面廣，規(guī)模大，其商品品類數(shù)量和品質(zhì)方面都更有保障，而且其中大部分都是與老百姓日常生活息息相關(guān)的商品。

　　對(duì)于中小型零售企業(yè)來說，他們的區(qū)域優(yōu)勢(shì)則更為突出，通過區(qū)域采購，能以較優(yōu)的價(jià)格，區(qū)域性的供貨渠道獲得獨(dú)特產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)。

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)的商品品類優(yōu)勢(shì)是純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)無可比擬的。更豐富的商品品類和更有保障的商品品質(zhì)，能為網(wǎng)絡(luò)購物人群提供豐富的商品選擇，加快促進(jìn)B2C電子商務(wù)的發(fā)展。

　　2、價(jià)格成本優(yōu)勢(shì)：

　　規(guī)模采購和高效的商品流通周轉(zhuǎn)是零售商獲得供應(yīng)商較高折扣的最重要因素。傳統(tǒng)企業(yè)通過這兩點(diǎn)能在與上游供應(yīng)商的談判過程中獲得更大的議價(jià)權(quán)力，甚至直接獲得商品銷售的定價(jià)權(quán)。而在這方面純網(wǎng)絡(luò)型B2C無法與傳統(tǒng)企業(yè)相比。

　　3、渠道網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

　　以大型連鎖零售企業(yè)來說，由于其網(wǎng)點(diǎn)布局面廣，供應(yīng)鏈管理較成熟，倉儲(chǔ)及配送體系也相對(duì)完善，而且這些資源都是既有的。充分發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)以后，能為眾多網(wǎng)絡(luò)購物人群提供高效低成本的物流配送服務(wù)。

　　類似當(dāng)當(dāng)卓越，他們要從零開始的集中建設(shè)大型倉庫和物流配送體系，無疑是直接拿自己的短處和別人的長處相比較。優(yōu)劣對(duì)比一目了然。

　　4、品牌及顧客群體優(yōu)勢(shì)：

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)從事實(shí)業(yè)運(yùn)營，從資金規(guī)模、品牌誠信、社會(huì)知名度方面擁有先天的優(yōu)勢(shì)。而且通過較長時(shí)間的運(yùn)營和會(huì)員管理運(yùn)作，積累了大量的會(huì)員數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對(duì)拓展網(wǎng)上商城核心用戶幫助巨大，而當(dāng)這些區(qū)域性的或者是全國性的零售企業(yè)品牌進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，他們的推廣和滲透都擁有強(qiáng)大的線下品牌支持。相對(duì)而言，更容易突破誠信障礙，獲得高速發(fā)展。

　　四、傳統(tǒng)企業(yè)的介入為我國B2C電子商務(wù)帶來三方面的影響

　　1.純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)商務(wù)精髓了解欠缺，遭遇傳統(tǒng)零售企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)由于多年的商業(yè)運(yùn)營積累，對(duì)商業(yè)運(yùn)營的精髓了解透徹。對(duì)于如何提升單店的銷售額，如何通過折扣、折上折、現(xiàn)金券、返現(xiàn)、運(yùn)營積分、捆綁銷售等銷售和促銷手段提高顧客的消費(fèi)頻次和客單價(jià)，他們有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他們的進(jìn)入能對(duì)現(xiàn)有的網(wǎng)上商城銷售運(yùn)營模式帶來巨大的影響。

　　豐富的商務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，是純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)最欠缺的。無論是從技術(shù)架構(gòu)還是經(jīng)營理念，純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)都未能把傳統(tǒng)商業(yè)精髓體現(xiàn)出來，也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，傳統(tǒng)企業(yè)的大規(guī)模進(jìn)入能幫助我國B2C突破發(fā)展瓶頸，促進(jìn)我B2C電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　2.傳統(tǒng)零售企業(yè)能提供更多的增值服務(wù)，改變現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)購物模式

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)尤其是區(qū)域性的零售企業(yè)，掌握大量的當(dāng)?shù)刭Y源，為顧客提供除商品銷售以外的更多增值服務(wù)，而純網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)上商城無法擁有相關(guān)資源，而就目前的資源狀況而言也無法為顧客提供更多的增值服務(wù)。這是網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)短期內(nèi)無法掌控的資源。

　　3.傳統(tǒng)零售業(yè)業(yè)態(tài)豐富，對(duì)B2C電子商務(wù)帶來創(chuàng)新和革命

　　無論是超市模式或者是專賣模式、傳統(tǒng)零售企業(yè)是根據(jù)商品特性、消費(fèi)人群喜好、供應(yīng)鏈實(shí)際情況等多方面進(jìn)行考量，并經(jīng)過反復(fù)的市場驗(yàn)證后做的一個(gè)選擇。07年以后超大型購物中心的發(fā)展速度減緩，大百貨則發(fā)展速度提升，這些現(xiàn)象都很好的證明了這一點(diǎn)。

　　隨著零售企業(yè)與電子商務(wù)的融合，各種業(yè)態(tài)的零售企業(yè)發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，為B2C電子商務(wù)帶來形式豐富的電子商務(wù)化的零售業(yè)態(tài)，定然為B2C電子商務(wù)帶來更多的創(chuàng)新和革命，將各種業(yè)態(tài)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上發(fā)揮出來。

　　五、◆傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)是否會(huì)顛覆現(xiàn)有的電子商務(wù)市場?

　  　◆傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)化會(huì)否革了卓越當(dāng)當(dāng)還有淘寶的命?

　  　◆卓越、當(dāng)當(dāng)、淘寶如何應(yīng)對(duì)來自傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)?

　　1.傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)并不會(huì)給卓越、當(dāng)當(dāng)、淘寶帶來致命的打擊

　　三大原因：

　　1)網(wǎng)絡(luò)購物市場規(guī)模處在高速增長期，未來幾年增長速度更達(dá)到年均50%以上，高速增長的市場規(guī)模，對(duì)各種模式帶來的機(jī)會(huì)都是巨大的。

　　2)經(jīng)營模式和經(jīng)營的重點(diǎn)不同，各種模式都有彼此的生存發(fā)展空間。

　　3)多年的運(yùn)營，為卓越、當(dāng)當(dāng)、淘寶積累了大規(guī)模的用戶和良好的品牌形象，這是目前網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭力。

　　以上三大原因預(yù)示了傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模介入電子商務(wù)并不會(huì)把原有的市場顛覆。

　　2.網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)來自傳統(tǒng)企業(yè)“E”化的挑戰(zhàn)?

　　ProBIZ Software認(rèn)為可以從四方面入手：

　　1)一方面網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)走“輕公司”模式，減少固定資產(chǎn)的投入，充分利用第三方物流、第三方支付平臺(tái)、第三方倉儲(chǔ)等資源，以最低的固定資產(chǎn)投入和運(yùn)營成本降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營成本。類似PPG等企業(yè)就是非常典型的成功案例

　　2)轉(zhuǎn)變經(jīng)營重點(diǎn)，堅(jiān)持精品零售和專業(yè)零售思路，通過特殊產(chǎn)品的規(guī)�；�、專業(yè)化經(jīng)營取得競爭優(yōu)勢(shì)，占據(jù)專業(yè)市場份額。

　　3)搶占特殊市場份額。類似深圳盈盛科技有限公司，他們的成功模式更突出。深圳盈盛科技通過外貿(mào)型B2C電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)，專門針對(duì)歐美等市場進(jìn)行電子產(chǎn)品的零售與批發(fā)�；�于深圳華強(qiáng)北的專業(yè)市場群，盈盛的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了零庫存的銷售模式。其成功經(jīng)驗(yàn)非常值得純網(wǎng)絡(luò)型零售商家學(xué)習(xí)。

　　4)網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該向傳統(tǒng)零售企業(yè)學(xué)習(xí)。網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)充分學(xué)習(xí)傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營技術(shù)，以“電子商務(wù)，技為商用”為指導(dǎo)思想，用商業(yè)運(yùn)作而非技術(shù)運(yùn)作的思路來運(yùn)營網(wǎng)上商城。上文提到PPG以及深圳盈盛的成功案例中，他們的企業(yè)創(chuàng)始人都有多年的傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，他們的成功更大程度上都來源于對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營理念的深刻理解。

　　六、傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)軍B2C電子商務(wù)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)巨大，同時(shí)也面臨四大挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)一：

　　來源于傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的陌生和抗拒。

　　習(xí)慣于真金白銀交易的傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)虛擬的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境了解不深，想要在短期之內(nèi)客觀的改變傳統(tǒng)行業(yè)管理層對(duì)電子商務(wù)的理解與認(rèn)識(shí)并不容易。這需要一定的時(shí)間，通過政府、媒體及行業(yè)協(xié)會(huì)等多方面地共同推進(jìn)。

　　當(dāng)市場因素、政府主導(dǎo)、媒體輿論多方面達(dá)成一致后，中國B2C電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會(huì)迎來一井噴式的發(fā)展階段。

　　挑戰(zhàn)二：

　　B2C電子商務(wù)技術(shù)發(fā)展成熟與否也在很大程度上影響我國傳統(tǒng)企業(yè)B2C電子商務(wù)化的進(jìn)程。過高的軟件及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入、脫離商務(wù)本質(zhì)的技術(shù)框架，業(yè)務(wù)模式粗糙的系統(tǒng)平臺(tái)、無法與企業(yè)現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)整合的障礙這幾方面的問題都迫切的需要解決。不斷推進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，加快通用平臺(tái)的研發(fā)與建設(shè)能極大的降低費(fèi)用與成本。

　　挑戰(zhàn)三：

　　無論是實(shí)體商城或是網(wǎng)上商城，作為一個(gè)商業(yè)運(yùn)營的個(gè)體，必須投入一定的人力和精力去運(yùn)營，必須學(xué)習(xí)理解和掌握網(wǎng)絡(luò)市場環(huán)境的特性和網(wǎng)絡(luò)營銷的模式。以往許多傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)上商城失敗的主要原因是對(duì)這一項(xiàng)目的重視程度不夠。

　　從長遠(yuǎn)說來，要全面發(fā)揮B2C電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，必須將ERP、SCM、CRM這幾塊企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)整合起來。這涉及到企業(yè)內(nèi)部較大的調(diào)整，也是需要一定時(shí)間去慢慢轉(zhuǎn)變。

　　挑戰(zhàn)四：

　　來源于現(xiàn)有網(wǎng)商和外國B2C電子商務(wù)的雙重競爭壓力。

　　卓越當(dāng)當(dāng)經(jīng)營B2C電子商務(wù)多年，擁有龐大的用戶群和知名度，傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)雖然有一定優(yōu)勢(shì)，但要在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來需要一定的時(shí)間和運(yùn)營，在進(jìn)入B2C的初期，難免會(huì)處在劣勢(shì)的地位;

　　而外國的B2C電子商務(wù)發(fā)展到今天已經(jīng)相當(dāng)成熟，外國零售企業(yè)在中國的線下布局逐步完善，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒，外國B2C電子商務(wù)就能憑借線下布局的實(shí)體資源迅速拓展在線業(yè)務(wù)，他們擁有成熟的實(shí)體+網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營體系，競爭力非常大，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)化挑戰(zhàn)同樣巨大。

　　◆傳統(tǒng)零售業(yè)該如何應(yīng)對(duì)這四大挑戰(zhàn)?

　　1)傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)采取積極態(tài)度應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的崛起

　　2)我國應(yīng)加快國內(nèi)B2C電子商務(wù)技術(shù)研發(fā)進(jìn)度。目前國內(nèi)專業(yè)的企業(yè)級(jí)B2C軟件研發(fā)領(lǐng)域還處在相對(duì)空白的階段，IBM等國際巨頭由于天價(jià)的項(xiàng)目實(shí)施成本，讓眾多以“實(shí)在”著稱的傳統(tǒng)零售企業(yè)望而卻步。

　　3)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，把電子商務(wù)業(yè)務(wù)塊的運(yùn)營重視起來。我國應(yīng)加快培養(yǎng)既懂傳統(tǒng)商業(yè)又懂網(wǎng)絡(luò)的邊緣型人才，應(yīng)加快發(fā)展類似ProBIZ博商軟件的專業(yè)化電子商務(wù)咨詢與實(shí)施企業(yè)，通過技術(shù)、業(yè)務(wù)流程重組等方式將傳統(tǒng)實(shí)體業(yè)務(wù)及經(jīng)營優(yōu)勢(shì)平移到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上。

　　4)搶占先機(jī)，搶先布局網(wǎng)上B2C銷售渠道，借助本土化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，搶占網(wǎng)絡(luò)市場，通過數(shù)據(jù)庫營銷等手段掌握終端消費(fèi)顧客。

　　◆傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域催生以ProBIZ博商軟件為代表的“商務(wù)+技術(shù)”型電子商務(wù)研發(fā)商

　　傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍B2C電子商務(wù)領(lǐng)域,實(shí)體+網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式催生技術(shù)商務(wù)邊緣型公司

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)軍B2C電子商務(wù)需要將傳統(tǒng)經(jīng)營模式與電子商務(wù)技術(shù)相結(jié)合。為達(dá)到這個(gè)目的，在傳統(tǒng)行業(yè)入侵B2C電子商務(wù)領(lǐng)域的過程中催生了類似ProBIZ博商軟件這種同時(shí)兼顧技術(shù)研發(fā)與商務(wù)研究的公司�！半娮由虅�(wù)，技為商用”，既懂技術(shù)又懂商務(wù)的電子商務(wù)解決方案研發(fā)商便應(yīng)運(yùn)而生。

　　七、題外：為何馬云“懼怕”沃爾瑪?

　　抽取服務(wù)費(fèi)的盈利模式是馬云的致命傷，所以馬云懼怕沃爾瑪。

　　曾有人問馬云，阿里巴巴最大的對(duì)手是誰，馬云不假思索地表示：“是沃爾瑪。”

　　阿里巴巴、支付寶、淘寶、雅虎是馬云手里的豪華陣容，雖然淘寶在C2C領(lǐng)域聲名遠(yuǎn)播，阿里巴巴的盈利能力也非常強(qiáng)，但其盈利模式還未脫離服務(wù)費(fèi)的范疇。

　　以阿里巴巴為例，阿里巴巴為供需雙方搭建橋梁，促成交易，中間收取一定的服務(wù)費(fèi)用。但無論平臺(tái)上的現(xiàn)金流量有多大，供方和需方交易多么活躍，市場多么巨大，所有的這一切，阿里巴巴充當(dāng)?shù)慕巧�只是中介服�?wù)提供商。平臺(tái)上的現(xiàn)金流只能說是阿里巴巴的交易額而不是銷售收入。作為中介服務(wù)提供商，阿里巴巴不能將供需雙方的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理，不可能將供需雙方的資源整合起來以獲得更大的收益。當(dāng)商務(wù)活動(dòng)的信息不對(duì)稱鴻溝逐漸撫平的時(shí)候，阿里巴巴發(fā)展的速度將會(huì)減緩。

　　而沃爾瑪是通過整合整條供應(yīng)鏈向下游消費(fèi)者提供具體的有形產(chǎn)品服務(wù)，對(duì)整條供應(yīng)鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權(quán)，而其形成的經(jīng)濟(jì)體也更有競爭力。現(xiàn)在B2B、B2C、C2C三種形態(tài)趨向合并，如果沃爾瑪進(jìn)軍中國的B2C領(lǐng)域，馬云將不得不面對(duì)這個(gè)全球化的商業(yè)巨獸。

　　無論是出于炒作還是愿景，馬云把自己與沃爾瑪每年27105億元人民幣全球收入比較，實(shí)在很難扯上關(guān)系。但有一點(diǎn)是清晰的，如果沃爾瑪切入中國電子商務(wù)，馬云一定會(huì)相當(dāng)頭疼。

　　八、B2C的未來會(huì)如何?傳統(tǒng)企業(yè)市場的未來又會(huì)如何?

　　◆我國B2C的未來：

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)入侵互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)帶來影響，但這種影響不是顛覆性的。高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)購物市場對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)，對(duì)B2C電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)都是巨大的。

　　◆傳統(tǒng)企業(yè)市場的未來：

　　網(wǎng)絡(luò)渠道已經(jīng)發(fā)展成為零售企業(yè)一個(gè)新生的潛力巨大的營銷渠道。

　　相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的分銷渠道而言，除了傳統(tǒng)的直銷、代理、分銷等銷售渠道模式，網(wǎng)絡(luò)分銷渠道已經(jīng)廣泛受到傳統(tǒng)企業(yè)的高度重視。

　　隨著傳統(tǒng)渠道競爭的白熾化、網(wǎng)上購物環(huán)境的成熟、網(wǎng)上購物市場規(guī)模的飛速增長。一面是傳統(tǒng)渠道競爭的壓力，另一面是新興渠道廣闊市場前景誘惑，網(wǎng)絡(luò)分銷渠道已經(jīng)成為眾多傳統(tǒng)企業(yè)整體營銷渠道戰(zhàn)略部署中的一粒重要的棋子，而不少企業(yè)已經(jīng)從網(wǎng)絡(luò)分銷渠道中獲得極大的收益。

　　網(wǎng)絡(luò)渠道在對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的影響越來越大，隨著網(wǎng)絡(luò)購物的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道布局將會(huì)發(fā)生重大的變革。

　　九、題外：為何沃爾瑪?shù)摹?CN”進(jìn)程遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂福。

　　1，在開設(shè)網(wǎng)上商城方面，家樂福的欲望要比沃爾瑪大得多。歐洲經(jīng)濟(jì)低迷，家樂福在歐洲的業(yè)績差強(qiáng)人意，而沃爾瑪在北美市場的良好發(fā)展也減輕了他在亞洲方面的表現(xiàn)不佳的壓力。所以在華的擴(kuò)張，包括線下和線上，家樂福的欲望要比沃爾瑪大得多。

　　2，線下布局未完成也是導(dǎo)致沃爾瑪在“.CN”方面的進(jìn)程遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂福的重要原因。

　　在線下布局方面，家樂福的門店數(shù)量比沃爾瑪多許多，而且主要分布在一線城市，相對(duì)而言沃爾瑪不少門店是分布在二、三級(jí)城市。很明顯一線城市發(fā)展B2C電子商務(wù)的環(huán)境更為成熟。對(duì)于以低價(jià)優(yōu)勢(shì)搶占市場的沃爾瑪，如果無法發(fā)揮線下布局和區(qū)域采購的優(yōu)勢(shì)，那么他的低價(jià)口號(hào)只能和虧損劃上等號(hào)。最近沃爾瑪收購好又多35%的股份可見，他在線下的布局已經(jīng)開始發(fā)力了。