2008年12月19日，國資委下達通知，正式批準中國對外貿易運輸(集團)總公司(以下簡稱中外運)和中國長江航運(集團)總公司(以下簡稱長航)重組。22個月過去了，雙方重組進展為何緩慢?困難和癥結究竟在哪?雙方有關人士反映的情況，現綜合如下：
    其一，總部構建。有關資料表明，兩大公司是“強強聯合，自愿平等”的基礎上來進行重組的。但在實際操作中，中外運總部未加任何改造就成了新集團總部，長航總部成了武漢管理部，沒有體現出聯合重組的精神。比如：一年多來，新集團總部“擠牙膏式”的新設立了安全監督管理部、戰略規劃部、信息管理部等三個職能部門，其部門負責人和人員組成也全部來自原中外運。有重組專家說，這樣的聯合重組讓人看不懂。
    其二，人事安排。關于這一點，苗耕書董事長曾說：“我們是聯合重組，不是兼并，但人事安排上是向中外運傾斜了的，中外運班子全進了新集團領導層，包括助理;長航班子有四人沒進入新集團領導層，還有助理，長航是做出了犧牲的”。更為“一邊倒”的是原中外運總部從部門負責人到一般干部“一鍋端”到新集團總部，等于是中外運總部“舊酒裝新瓶”，將新集團總部各部門取而代之了。業內有關人士認為，當時兩大集團重組既然是“強強聯合，優勢互補”，建立在平等自愿的基礎上，就不存在誰兼并誰、誰為主次的問題;特別是在新集團人事安排、干部任免上，一定要站在有利于駕馭集團快速發展的能力上，慎重考慮，要體現“精英”結合。
    其三，業務整合。兩集團業務交叉主要在航運領域，而航運整合的難點主要在長航總部的定位、干散貨整合和集裝箱整合。按照國資委給中外運長航確定的三大業務板塊：物流、航運和造船。中外運善長物流經營運作，長航在航運和造船上有優勢，如何發揮兩集團原有優勢，形成科學合理的產業布局和管理架構，是中外運長航能否脫穎而出的關鍵。新集團要求加強控制力，強化對各業務的管控;而長航職工認為，如果不按照聯合重組精神對集團總部機構和人員進行重大調整，單純強調集團控制力，把穩定壓力全留給長航，實質是中外運利益最大化而不是新集團利益最大化。
    其四，文化差異。中外運是輕資產運營，注重個人價值和短期效益，形成的是碼頭文化;長航是重資產運營，注重集體合作和長期效益，形成的是同舟共濟的企業文化。兩大公司都有自己豐厚的文化積淀，應該取長補短，融合精華，不可能誰取代誰，需要長期磨合。文化融合的重要途徑就是加大雙方人員交流，加深認識和理解，才能形成共識和相互尊重。
    那么，中外運和長航的重組究竟還有沒有成功的希望?就以雙方目前爭執的航運板塊整合來說，如何真正發揮長江“黃金水道”的作用太重要了!長江不僅是內河運輸，它是沿海運輸和遠洋運輸的物流源匯點，石油、煤炭和礦石等國家戰略物資的進出都與長江息息相關。中外運長航的航運業務要有所突破，必須發揮江海洋聯運優勢，形成與中遠、中海差異化的經營特色，而江海洋聯運的基礎是要真正發揮長江“黃金水道”的作用。多年來長航已經在江海洋聯運上取得長足發展，與沿江沿海戰略客戶結成緊密合作關系，與沿江省市和行業管理部門保持著良好的公共關系。航運板塊的整合應該遵循航運經濟規律，集合雙方優勢形成更強大的競爭能力。
    中外運和長航的成功重組，要具有大胸懷、大智慧，要樹立包容性發展的觀點;需要按經濟規律辦事，以雙方的優勢為基礎，誰優勢就以誰為主，現在都是“一家人”，不能好的就整合走，差的就丟給對方，更不存在誰吃掉誰。