供應(yīng)鏈就是指企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這樣一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。而供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目的就是要在總成本最小的前提下達到7R，即在正確的時間(RightTime)將正確的產(chǎn)品(Right Product)按照正確的數(shù)量(RightQuantity)、正確的質(zhì)量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(RightStatus)運送到正確的地點(Right Place)正確的顧客(RightCustomer)。供應(yīng)鏈中是否應(yīng)該有主導(dǎo)企業(yè)以及主導(dǎo)企業(yè)的位置應(yīng)該是誰呢?筆者認為，在供應(yīng)鏈中必須對各個成員的優(yōu)勢和資源進行整合。在這種狀況下如果沒有一個供應(yīng)鏈的集成者或管理者，那很難使供應(yīng)鏈發(fā)揮整體優(yōu)勢。因為在現(xiàn)實這種信息不確定性和不對稱性很強的社會中，到處都充滿著機會主義。但是到底誰能有資格成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，這主要取決于供應(yīng)鏈中哪個企業(yè)擁有別的企業(yè)所沒有而同時又必須依賴的核心能力或核心競爭力。只有這種能力優(yōu)勢才有可能使所有成員凝聚在主導(dǎo)企業(yè)的周圍，只有這種能力能保持長期和穩(wěn)固的主導(dǎo)地位。然而，這種核心能力或競爭力卻是隨著消費者需求的變化而變化的，也就是說在現(xiàn)實中是不可能有一種永久的核心能力的。這種企業(yè)的核心能力的不斷變化，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈中主導(dǎo)企業(yè)的不斷變化，最終表現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理模式的不斷變化。
　　以前的兩種供應(yīng)鏈管理模式
　　第一，以生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理(見下圖)。這種模式主要在中間商實力還比較小或制造企業(yè)的實力比較強大的情況下產(chǎn)生，其主要原因是制造企業(yè)內(nèi)部資源的挖掘空間已相當(dāng)小，而企業(yè)產(chǎn)品的銷售渠道又難以控制。哪個企業(yè)能有效地控制和管理好這個產(chǎn)品通道，將會獲得各種成本的節(jié)約。因此，許多制造企業(yè)開始通過建立自己的銷售渠道或嚴格控制原有的渠道成員，從而形成了制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈。這種供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谏�產(chǎn)為導(dǎo)向的大背景下出現(xiàn)的，是比較傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式。
　　以制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈
　　第二，以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式，主要是在以需求為導(dǎo)向的大背景下產(chǎn)生的，是在最近一二十年才出現(xiàn)的新模式。主要是由于在產(chǎn)品市場從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場時，消費者的力量日益強大，企業(yè)不可能再按照自己對消費者需求預(yù)測來生產(chǎn)產(chǎn)品，而必須以消費者的實際需求為基礎(chǔ)。然而，制造企業(yè)由于遠離消費者而無法及時、正確地了解消費者的需求，同時又加上消費者需求的不斷多樣化和需求更新速度的不斷加快，更使制造企業(yè)無力顧及，這為貼近消費者的零售商提供了有利機會，他們通過將顧客關(guān)系管理、一對一營銷等先進的理論和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)等先進的方法技術(shù)相結(jié)合，密切注視著消費者的顯性需求并不斷地滿足它們，同時還不斷地挖掘消費者的潛在需求或創(chuàng)造新的需求，從而積聚起一定量的忠誠顧客，甚至還在顧客中享有強大的品牌優(yōu)勢。這就提升了零售商在供應(yīng)鏈中的地位，最終使供應(yīng)鏈中的原有力量關(guān)系發(fā)生變化，零售商的主導(dǎo)地位得以確立。除此以外，也有一些強大的零售商通過自己的品牌優(yōu)勢(如中間品牌)來重新建立一個以自己為中心的供應(yīng)鏈。
　　新形勢下要求新的供應(yīng)鏈管理模式
　　以第三方物流公司(既包括資產(chǎn)型又包括非資產(chǎn)型的第三方物流公司)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式是一種適應(yīng)新形勢并有很大發(fā)展前途的供應(yīng)鏈管理新模式。本文所提及的第三方物流公司是有層次性的，也就是說隨著環(huán)境的變化第三方物流公司將從完全承擔(dān)物流到既承擔(dān)物流又涉足第四方物流的領(lǐng)域，再到完全從事第四方物流的職能。據(jù)此，筆者將第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式分為三個階段：第一階段：由完全或主要提供物流服務(wù)的第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式。這種公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式可以說是最低級的一種。這種模式中第三方物流公司基本上的業(yè)務(wù)是物流，也提供少量的供應(yīng)鏈整合方案，但這種整合方案是獨立于自身的物流的，即這種方案是由于別的企業(yè)需要而為其專門設(shè)計的，是作為一種獨立的產(chǎn)品出售的，而物流企業(yè)本身也未真正地參與到供應(yīng)鏈中去，只是作為一個輔助者存在的，是依靠物流方面的特色服務(wù)，在消費者中建立起一定的品牌優(yōu)勢，形成消費者對這種物流產(chǎn)品需求的拉動力，最終使得制造企業(yè)或零售企業(yè)對其產(chǎn)生一種依賴性。筆者將這種主導(dǎo)模式稱為被動的主導(dǎo)模式。這種模式在現(xiàn)實中由于第三方物流的興起已經(jīng)開始出現(xiàn)，而且這種模式比較容易在產(chǎn)品同質(zhì)化程度比較嚴重并對物流依賴性較高的行業(yè)或部門出現(xiàn)，如新鮮蔬菜、水果、書等。
　　第二階段：由既提供物流又提供供應(yīng)鏈整合方案的第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式。在這種主導(dǎo)模式中，第三方物流公司不再處于被動的無意識地位，而是以一種積極的姿態(tài)借助于自己特色服務(wù)的核心地位優(yōu)勢去組織和管理整個供應(yīng)鏈。但在這種模式中第三方物流公司的主要業(yè)務(wù)還是物流服務(wù)，也就是說她所從事的供應(yīng)鏈管理和組織主要是服務(wù)于物流活動的。這種模式的主要特點也在于此，即物流公司已經(jīng)將供應(yīng)鏈的整合方案與自身的物流優(yōu)勢結(jié)合起來并發(fā)揮出更大的作用。因為如果沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和調(diào)配將會出現(xiàn)很多不必要的交易費用，這樣可能會削弱或抵消物流所帶來的優(yōu)勢。因此應(yīng)該說這種模式是真正主導(dǎo)的開始。但是這種模式必須有一個前提條件，那就是各企業(yè)(包括物流企業(yè)本身)必須首先改變物流企業(yè)作為供應(yīng)鏈輔助者的觀念，而應(yīng)該將其認為是供應(yīng)鏈的參與者，而且是主要的參與者。但在現(xiàn)實中由于輔助者的觀念還處于主要地位，所以這種模式出現(xiàn)可能還需要一定的時間，但是出現(xiàn)的趨勢卻是必然的。
　　第三階段：由完全提供供應(yīng)鏈整合方案的第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式。這種模式實際上也可以稱為第四方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式，因為它所從事的主要是第四方物流的職能。但由于這種公司是由第三方物流公司轉(zhuǎn)變而來，而且這種模式的品牌也是以原來第三方物流公司的品牌為基礎(chǔ)的，所以仍就稱其為第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式。這種模式實際也是一種真正的虛擬企業(yè)。從現(xiàn)實來看，這種模式離我們還比較遙遠，它需要觀念、技術(shù)等各方面條件的具備。但它應(yīng)該作為供應(yīng)鏈發(fā)展的努力方向。
　　如果說20世紀(jì)70年代消費者注重的是產(chǎn)品價格的話，那么80年代消費者注重的是質(zhì)量，到了90年代消費者開始重視服務(wù)，而在2l世紀(jì)消費者卻關(guān)注的是產(chǎn)品配送的速度如何，也就是說，在21世紀(jì)物流將成為各企業(yè)競爭的焦點。所以如何將產(chǎn)品及時銷售并輸送給消費者、盡快回收各種廢棄物品和殘次品將成為主要矛盾，而解決這種矛盾的方法就是物流。但是光靠物流還不足以解決所有的矛盾，同時也未必能帶來成本的降低，所以還需要運用各種信息技術(shù)和資金作后盾，同時還需要供應(yīng)鏈中各個成員的合作。第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式，就是要借助于第三方物流公司的核心競爭優(yōu)勢來整合整個供應(yīng)鏈，它將在供應(yīng)鏈整合中具有前兩種供應(yīng)鏈管理模式無可比擬的優(yōu)勢。它是一種符合時代要求的供應(yīng)鏈管理模式，必將在未來顯示出強大的生命力。