□李媛
●◎角色轉(zhuǎn)換
    一條供應(yīng)鏈可以延伸多長？對于一般的生產(chǎn)企業(yè)而言，其供應(yīng)鏈可歸結(jié)為“倉儲(chǔ)+運(yùn)輸”，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后存放于配送中心，再由配送中心發(fā)往各地代理商。不過，對于飛利浦這樣的跨國生產(chǎn)商來說，供應(yīng)鏈要復(fù)雜得多。飛利浦銷往中國的產(chǎn)品從代工廠到終端需要經(jīng)過碼頭貨運(yùn)、進(jìn)出口報(bào)關(guān)、全國配送、分銷體系等多個(gè)環(huán)節(jié)，最終到達(dá)客戶端。
    之前，飛利浦將供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)外包給不同的物流供應(yīng)商：有貨運(yùn)代理公司負(fù)責(zé)碼頭運(yùn)輸和報(bào)關(guān)、物流商負(fù)責(zé)全國范圍的運(yùn)輸和配送、代理商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷。直到2007年7月，飛利浦將一張高達(dá)30億元的物流訂單交給了深圳一家叫做越海全球的物流公司(以下簡稱 “越�！�)。
    這份巨額訂單凸顯了飛利浦的配送模式之變：一改以往一條供應(yīng)鏈被多家物流服務(wù)商分割的局面，而是交由越海全球統(tǒng)一管理。這種從工廠到終端均由一家企業(yè)來操作的配送模式，便是近年來在業(yè)內(nèi)普遍看好的“一體化供應(yīng)鏈”。
●◎模式演變
“我們從供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)做起，向兩端延伸�！痹胶６�事長張泉對記者說。
    事實(shí)上，越海最初與飛利浦的合作也是從最基本的貨運(yùn)開始。1997年越海剛剛成立，當(dāng)時(shí)公司核心業(yè)務(wù)是貨運(yùn)代理，其承包了飛利浦顯示器的原材料進(jìn)口的報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、廠內(nèi)周轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)等物流業(yè)務(wù)。2004年，越海又承接了飛利浦內(nèi)銷部分的運(yùn)輸、進(jìn)出口代理貿(mào)易等業(yè)務(wù)。
    2005年，飛利浦更換華南區(qū)總代理，將飛利浦華南區(qū)的代理權(quán)拋給了IT產(chǎn)品分銷的“外行”——越海全球。由此，越海完成了一體化供應(yīng)鏈的最后一躍，建立自己的分銷系統(tǒng)，由物流商轉(zhuǎn)身為代理商。
    “越海與飛利浦的合作已經(jīng)涵蓋了飛利浦的訂單管理、采購執(zhí)行、報(bào)關(guān)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送等大部分供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，沒有人比我們更了解飛利浦�！睆埲�如此表示。
    不難看出，越海的一體化供應(yīng)鏈模式中，難點(diǎn)在于如何建立和管理自己的分銷體系。因?yàn)�，對于物流供�?yīng)商來講，要在全國建立龐大的分銷體系，并非易事。
    “在成為飛利浦華南區(qū)總代理之前，我們已經(jīng)在為飛利浦的各級(jí)代理商配送產(chǎn)品�！睆埲�一語道破天機(jī)。換而言之，在做飛利浦總代理之前，越海已經(jīng)與飛利浦各級(jí)渠道商保持密切的聯(lián)系，掌握大量的渠道信息。據(jù)張泉透露，目前越海擁有100多家二級(jí)代理商，在深圳的電腦城，越海還有自己的IT零售店鋪。
    “二級(jí)代理商并不在乎誰當(dāng)總代理，他們更關(guān)心的是誰能提供更優(yōu)惠的價(jià)格和更好的服務(wù)。”張泉告訴記者。因此，這便又回到了供應(yīng)鏈管理本身——誰能夠優(yōu)化成本、提高效率，“擠出”更多的利潤空間。
    接管飛利浦分銷渠道之后，越海進(jìn)行了流程優(yōu)化的改造；與此同時(shí)，越海組建起一支針對分銷業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)，出臺(tái)多項(xiàng)鼓勵(lì)下游分銷商的獎(jiǎng)勵(lì)政策，此舉得到飛利浦及下游分銷商的積極支持。整合后，飛利浦的物流管理從復(fù)雜邁向簡約，物流效率顯著提高，供應(yīng)鏈成本也明顯下降。
    另一方面，一體化供應(yīng)鏈可以由物流服務(wù)向金融服務(wù)延伸。在目前越海為飛利浦提供的服務(wù)中，像進(jìn)口報(bào)關(guān)，代繳關(guān)稅、增值稅，代墊貨款等價(jià)值鏈上服務(wù)，越海全部為飛利浦提前買單。
    “這樣的話，客戶在供應(yīng)鏈的管理過程中根本不用掏一分錢，因?yàn)槲彝耆�可以替他們先行買單。”在張泉看來，越海在價(jià)值鏈上的管理不僅提高了客戶的物流效率，而且極大地降低了客戶的資金成本。
●◎無縫連接
接管客戶整條供應(yīng)鏈，越海能夠掌握產(chǎn)品配送過程中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，并且通過信息系統(tǒng)與遍布全國的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，以及供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)形成無縫連接。這一點(diǎn)，在“一體化供應(yīng)鏈”的體系中是十分重要的。
    如果將整條供應(yīng)鏈比做一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的電腦的話，配送中心則是它的CPU，它有條不紊地處理著進(jìn)出這里的每一筆貨物，并且在信息系統(tǒng)中留下記錄。據(jù)了解，目前越海在我國華北、華南、華東地區(qū)均有物流中心，這些物流中心對接著客戶企業(yè)的數(shù)百家工廠和下游渠道商。
    那么所謂的“無縫連接”是如何實(shí)現(xiàn)的呢？
    每天客戶會(huì)下達(dá)指令單到自己的系統(tǒng)。由于越海全球的ERP與飛利浦、富士康、華碩等客戶的ERP系統(tǒng)進(jìn)行連接，登錄越海的ERP系統(tǒng)，便可以看到客戶下達(dá)的指令單。該指令單包含了豐富的信息，如客戶名稱、訂貨時(shí)間、發(fā)貨倉庫、調(diào)度部門、發(fā)票號(hào)、目的地、產(chǎn)品數(shù)目和規(guī)格等，甚至連產(chǎn)品的配送路徑都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃。
    收到客戶指令單后，配送中心的倉儲(chǔ)系統(tǒng)員根據(jù)客戶的指令信息打印揀貨單，倉管員安排人員進(jìn)行揀貨。與客戶指令單相對應(yīng)，揀貨單內(nèi)容包含產(chǎn)品型號(hào)、出廠批次、產(chǎn)品所在的庫位等。在配送中心工作人員揀貨的同時(shí)，車輛的安排已經(jīng)在進(jìn)行中，此外，如果該批貨物要運(yùn)輸?shù)狡渌麉^(qū)域的分倉中，系統(tǒng)便會(huì)通知當(dāng)?shù)氐姆謧}做好收貨準(zhǔn)備。
●◎前期介入
    越海模式可以延伸到供應(yīng)鏈最前端，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品還在原材料階段的時(shí)候，物流商就已經(jīng)介入，從而最大程度減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，提高配送效率。
    緯創(chuàng)資通是全球最大的ODM專業(yè)代工公司之一，其分部和運(yùn)營點(diǎn)遍及亞洲、歐洲及北美洲。越海為緯創(chuàng)資通中山分公司進(jìn)行VMI(供應(yīng)商管理庫存)服務(wù)。
    按照定義，VMI是指以客戶和供應(yīng)商雙方都花費(fèi)最低成本為目的，在共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，從而降低物流和倉儲(chǔ)費(fèi)用，提高配送效率。在實(shí)際操作中，一般是交由第三方物流來進(jìn)行VMI服務(wù)的。
    據(jù)越海倉儲(chǔ)總監(jiān)彭朝輝介紹，越海的客戶原本在內(nèi)部開展VMI運(yùn)作，廠內(nèi)廠外用于存放液晶面板和物料的倉庫面積高達(dá)4萬平方米以上，緯創(chuàng)資通導(dǎo)入越海第三方管理的VMI服務(wù)后，倉庫面積降至不足7000平方米。越海又著手庫存數(shù)據(jù)分析，以這些數(shù)據(jù)為參考制定明確的庫存管理目標(biāo)使得在庫超期呆滯庫存比例從初期的66%降至17%。
    “實(shí)施3PL管理的VMI目標(biāo)在于，通過引入3PL進(jìn)行VMI合約化的管理，在工廠與供應(yīng)商之間建立起一套行之有效的物料供應(yīng)機(jī)制，‘降低’甚至消滅呆滯庫存，有效抑制供應(yīng)鏈‘牛鞭效應(yīng)’。實(shí)現(xiàn)有效控制庫存規(guī)模，提高物料響應(yīng)速度，充分保障生產(chǎn)秩序的目標(biāo)�！迸沓�輝表示。
    眾所周知，如今的電子消費(fèi)市場變化莫測，客人交給工廠的訂單也會(huì)隨時(shí)增減甚至取消。越海認(rèn)為，工廠生產(chǎn)組織的重點(diǎn)越來越從緊盯訂單轉(zhuǎn)向緊盯交期轉(zhuǎn)變，隨之而來的生產(chǎn)用物料供應(yīng)也將由根據(jù)訂單采購轉(zhuǎn)向根據(jù)生產(chǎn)排程采購。這就要求對于生產(chǎn)物料的庫存有著更加及時(shí)和精準(zhǔn)的預(yù)測。VMI倡導(dǎo)的零庫存需要在買賣雙方同時(shí)實(shí)現(xiàn)才能真正獲得雙贏甚至多贏的功效。越海以此為目標(biāo)指定了相應(yīng)的管理流程，并將此管理流程設(shè)定在自行開發(fā)的、多方信息共享的VMI物料管理計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)內(nèi)。供應(yīng)鏈上各方可根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)報(bào)告進(jìn)行生產(chǎn)排程編訂、庫存物料補(bǔ)充、超期物料處理等一系列高效有序的互動(dòng)。從而達(dá)到VMI實(shí)施所期望的目標(biāo)。
    “這一切都是由越海自主研發(fā)的WMS(倉庫管理系統(tǒng))來完成的，每個(gè)供應(yīng)商都有自己的獨(dú)立賬號(hào)，登錄賬號(hào)，供應(yīng)商可以看到自己需要在什么時(shí)間交付多少物料�！迸沓�輝告訴記者。
    為了降低物流費(fèi)用、提高配送效率，越海VMI管理提供了不同的交付模式，一天1次，或者幾個(gè)小時(shí)1次。“這取決于運(yùn)輸?shù)臐M載率和工廠車間的儲(chǔ)存空間，彈性的交付方式使得供應(yīng)鏈更加有效�！迸沓�輝表示。
    有些時(shí)候，工廠訂單突然發(fā)生變化或者臨時(shí)需要趕制某一產(chǎn)品。這就需要“緊急Cal料”�！耙话憔o急Cal料都會(huì)在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)，不過需要額外加收物流費(fèi)用�！迸沓�輝說。
    配送中心不但對接下游的代理商，還要與上游客戶企業(yè)的工廠相連接，因此有一個(gè)產(chǎn)品入庫的流程。與“發(fā)貨”流程相類似，產(chǎn)品進(jìn)入配送中心之前，信息系統(tǒng)首先接收到的是包含產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、來源等信息的入庫指令單。庫管員清點(diǎn)貨物并存放進(jìn)入相應(yīng)的庫位以后，ERP自動(dòng)記錄每個(gè)貨物的庫位和相關(guān)信息，方便出口時(shí)揀貨。
    從工廠到終端，一體化供應(yīng)鏈涉及到多個(gè)環(huán)節(jié)，往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無縫連接看似容易，實(shí)則很難。張泉總結(jié)其秘訣是提高綜合執(zhí)行力。所謂綜合執(zhí)行力，其實(shí)是越海在多年供應(yīng)鏈管理中積淀下來的管理經(jīng)驗(yàn)。往往是一些細(xì)節(jié)，最能考驗(yàn)供應(yīng)鏈管理的水平。
    以貨物的保護(hù)為例。像光驅(qū)、鍵盤這樣的IT產(chǎn)品，對外包裝的保護(hù)要求非常嚴(yán)格。據(jù)配送中心員工介紹，如果一箱產(chǎn)品的外包裝凸起超過1.5厘米，那么這個(gè)產(chǎn)品將被視為不合格，要求退回去進(jìn)行質(zhì)量鑒定。如此“苛刻”的要求對物流商提出了很大的挑戰(zhàn)。因此，越海為了保護(hù)貨物的外包裝，減少退貨成本，在商品外包裝的四角貼上護(hù)條，并且在外面用塑料膜進(jìn)行“打膜”。在運(yùn)輸過程中，每箱貨物之間都要進(jìn)行填充，如果空隙過大，甚至要用到充氣袋。
    此外，為了保證到貨的及時(shí)率，在陸運(yùn)資源方面，越海開通了深圳分別至四川、上海、北京三條干線。越海采用GPS定位管理車隊(duì)，并且在每條干線設(shè)置多個(gè)支援中心�！拔覀兠�200公里處便有一個(gè)支援中心，配備有修車工具、醫(yī)藥箱等設(shè)備，支援中心24小時(shí)待命。一旦中途發(fā)生事故，支援中心在3小時(shí)之內(nèi)趕到現(xiàn)場�！痹胶Ｎ锪饔邢薰�司快運(yùn)總監(jiān)鄧懿淳告訴記者。