1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪商場(chǎng)里的嬰兒尿布存量，寶潔的Ralph　Drayer和沃爾瑪?shù)腟am　Walton坐到了一起。那個(gè)時(shí)刻，被認(rèn)為是商業(yè)流程革命的開(kāi)始。----現(xiàn)在幾乎每家公司都在試圖把與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系自動(dòng)化，這股風(fēng)潮的源頭就是寶潔公司。20年前，寶潔的品牌經(jīng)理Duane　Weeks創(chuàng)建了寶潔的IT團(tuán)隊(duì)；1987 -

年后，寶潔負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph　Drayer接手管理。Weeks曾親自為寶潔量身訂做了一個(gè)持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，這樣寶潔可以自動(dòng)向商店的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送寶潔的商品，而無(wú)需商店的經(jīng)理再下訂單。這個(gè)系統(tǒng)被認(rèn)為是現(xiàn)代協(xié)同商務(wù)流程的原型。1988年，Drayer將此原型改進(jìn)之后，賣給了沃爾瑪�，F(xiàn)在他們都已經(jīng)離開(kāi)寶潔，Weeks在加州擁有自己的軟件公司，而Drayer目前也在辛辛那提開(kāi)著自己的咨詢公司，主要的業(yè)務(wù)也集中在供應(yīng)鏈管理上。但是寶潔的軟件和流程設(shè)計(jì)已經(jīng)成為這個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。----持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)的意義，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了單純的信息化。更多的人將它視為一個(gè)路標(biāo)，指引了商業(yè)運(yùn)作的未來(lái)。至少在IT領(lǐng)域，它可以作為一個(gè)判斷輸贏的標(biāo)準(zhǔn)。在與沃爾瑪接觸之前，Drayer曾在沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手Kmart那里安裝了一套持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)試用，但是Kmart的管理層并沒(méi)有批準(zhǔn)在試用的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步發(fā)展。持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)在Kmart只是作為降低成本的手段存在，而沃爾瑪則迅速把這種合作從物流層面上升到戰(zhàn)略高度�，F(xiàn)在，結(jié)果已經(jīng)很明白，Kmart已經(jīng)成為歷史。----最近，《CIO》雜志采訪了Ralph　Drayer，回顧了這段歷史。----《CIO》：80年代沃爾瑪與寶潔在供應(yīng)鏈上的成功合作，已經(jīng)成為一個(gè)經(jīng)典。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)公司如何才能建立一種類似于你們當(dāng)時(shí)和沃爾瑪之間的關(guān)系？----Ralph　Drayer：在決定與你的合作伙伴建立更進(jìn)一步的合作，尤其是要建立一種共同的管理流程時(shí)，你首先應(yīng)該與合作伙伴有種彼此信任的商業(yè)關(guān)系。其次，要取得高層管理者對(duì)工作項(xiàng)目的支持。對(duì)你的貿(mào)易伙伴而言，互惠互利不可缺少�，F(xiàn)在，任何兩個(gè)公司間的貿(mào)易關(guān)系已經(jīng)被極大程度地改變，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨系統(tǒng)就是一個(gè)最好的例子。----《CIO》：我們總是聽(tīng)到＂信任＂一詞，它真正的含義是什么？----RalphDrayer：信任的含義是與貿(mào)易伙伴確立了固定的工作關(guān)系，你確信他們會(huì)運(yùn)用你們給予的信息而不是與你的對(duì)手分享。----在這個(gè)行業(yè)中，有太多的對(duì)抗，太多的成功或失敗的貿(mào)易關(guān)系，所以總體來(lái)說(shuō)相互的信任處于一個(gè)很低的水平。制造商與零售商之間的關(guān)系被集中在了價(jià)格上，他們很少有時(shí)間去關(guān)注顧客所想，以及如何一起去增加價(jià)值。所以當(dāng)你開(kāi)始這些共同的流程時(shí)，你必須要與他人建立一種相互信任的貿(mào)易伙伴關(guān)系。你需要證明你感興趣的是他們的成功，以及信息的共享可以為合作雙方帶來(lái)共同利益。----《CIO》：寶潔與沃爾瑪最初的合作流程是什么？----Ralph　Drayer：持續(xù)補(bǔ)貨。我們用它來(lái)建立彼此的信任和證明共享信息的價(jià)值，并關(guān)注終端用戶。這一切為寶潔和用戶創(chuàng)造了許多活生生的利潤(rùn)，從而為更大范圍的信息共享奠定了基礎(chǔ)。----《CIO》：沃爾瑪與寶潔最初開(kāi)始的合作關(guān)系如何？----Ralph　Drayer：我也分不清楚到底是誰(shuí)首先真正推動(dòng)這種關(guān)系。但是雙方都有個(gè)共識(shí)，那就是尋找一個(gè)更好、更有效的方法來(lái)做事。這一共識(shí)令我們一起工作時(shí)不僅能面對(duì)挫折和時(shí)間、金錢的大量耗費(fèi)，而且明白彼此都是對(duì)方最大的貿(mào)易伙伴，這種迥異于以往的貿(mào)易方式可以使雙方都能獲得最大的利益。----我記得Sam　Walton曾對(duì)我說(shuō)過(guò)：＂我們的做事方式都太復(fù)雜了。事情應(yīng)該是這樣的——你自動(dòng)給我送貨，我按月寄你賬單，中間的談判和討價(jià)還價(jià)都應(yīng)該去掉。＂于是我們開(kāi)始利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)向沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)送貨，并很快在客戶服務(wù)水平的提升和庫(kù)存的下降方面見(jiàn)到了明顯的效果。----而更大的利益其實(shí)是軟性的。我們的合作已經(jīng)超越了單純的物流層面，我們已經(jīng)開(kāi)始共享最終顧客的信息和會(huì)員卡上的資料。----《CIO》：在持續(xù)補(bǔ)貨項(xiàng)目上你是否曾有過(guò)靈感？----Ralph　Drayer：我們很清楚供應(yīng)鏈上的一些低效環(huán)節(jié)，這些都是高庫(kù)存、運(yùn)輸成本以及眾多其他的可變性造成的。我曾得到公司董事長(zhǎng)的支持，并且獲得了一些投資。于是我們從IBM購(gòu)買了一些軟件，但是有趣的是我們幾乎重寫了一遍，然后又把它賣回IBM。IBM用它建立了持續(xù)補(bǔ)貨的一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品被稱為CRP。----《CIO》：你們開(kāi)始為沃爾瑪著手這項(xiàng)工作時(shí)，主要面對(duì)哪些挑戰(zhàn)？----Ralph　Drayer：挑戰(zhàn)不僅僅來(lái)自沃爾瑪，我們也對(duì)其他重要客戶施實(shí)了CRP。設(shè)想一下，持懷疑論的零售商聽(tīng)到一個(gè)制造商說(shuō)，＂我能比你更好地管理商店的存貨＂　，他會(huì)相信嗎？　----還有一個(gè)挑戰(zhàn)就是我們的運(yùn)輸問(wèn)題，因?yàn)檫\(yùn)輸已經(jīng)成為減少庫(kù)存和提高客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵因素。我們要重新對(duì)自己的工廠進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們習(xí)慣于這種及時(shí)的任務(wù)安排。而對(duì)我們的客戶來(lái)說(shuō)，他們要學(xué)會(huì)我們的卡車一到，就立刻接收車上的貨物。尤其是對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)很難做到。那時(shí)候他們成長(zhǎng)非常迅速，院子里停幾百輛送貨的卡車毫不稀奇。他們不得不習(xí)慣于在店鋪周圍沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)的事實(shí)，這些卡車都必須立刻卸貨。所以沃爾瑪整個(gè)的調(diào)度機(jī)制都需要重新調(diào)整。但是這種機(jī)制一旦開(kāi)始正常運(yùn)轉(zhuǎn)，取得的效果也是驚人的。也正因?yàn)槿绱�，我們才能夠在更敏感的領(lǐng)域開(kāi)始合作。----《CIO》：如何讓零售商們相信你們能比他們自己更好地控制和管理庫(kù)存？----Ralph　Drayer：要知道我們有一套超級(jí)管理工具。而且我們能夠給予自己的產(chǎn)品更多的關(guān)注。沃爾瑪?shù)淖⒁饬Ψ稚⒃跓o(wú)數(shù)種不同的產(chǎn)品上，只能一周掃描一次。然而我們則擁有一支專門的客戶服務(wù)隊(duì)伍，只關(guān)注這些產(chǎn)品；同時(shí)，我們關(guān)注的是整條供應(yīng)鏈，而不只是沃爾瑪分銷中心和倉(cāng)庫(kù)里的那一段兒。----作為零售商，他們可以先把一個(gè)配送中心交給我們管理，看看效果如何。----《CIO》：后來(lái)你們又推進(jìn)了哪些流程？----Ralph　Drayer：最令人興奮的就數(shù)CPFR（Collaborative　planning,　forecasting　and　replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）了。這是從持續(xù)補(bǔ)貨概念發(fā)展而來(lái)的。它已經(jīng)超越了客戶倉(cāng)庫(kù)的范圍，開(kāi)始利用實(shí)際的現(xiàn)場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)。----這個(gè)流程的誘人之處，在于它把需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃連接到了一個(gè)流程中。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，從共同的商業(yè)計(jì)劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可以持續(xù)提高的循環(huán)。----在整個(gè)的流程中，都需要使用現(xiàn)場(chǎng)的銷售數(shù)據(jù)，這樣才能更好地設(shè)計(jì)市場(chǎng)推廣計(jì)劃，并修訂補(bǔ)貨的時(shí)間表。這是一個(gè)非常有用的流程，但是也非常復(fù)雜，所以它的準(zhǔn)備時(shí)間要超過(guò)很多公司的預(yù)期。現(xiàn)在我們已經(jīng)和全球12個(gè)大零售商合作啟用這個(gè)流程。從產(chǎn)品制造商的角度來(lái)看，我們不僅要從大的零售商那里得到好的反饋，還要站在零售商的角度去更好地管理已經(jīng)入庫(kù)的物流，這樣他們就不必蓋太多的倉(cāng)庫(kù)了。在我看來(lái)，一個(gè)持續(xù)流動(dòng)的物流管道，要遠(yuǎn)強(qiáng)于一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。----《CIO》：你是如何使這些流程成功運(yùn)行的？----Ralph　Drayer：這需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，不僅要一把手認(rèn)識(shí)到與顧客建立新的合作貿(mào)易關(guān)系有很高的價(jià)值，還需要高層銷售主管的支持。----我們將以前的銷售部門，改建為一個(gè)新組織，叫客戶商業(yè)發(fā)展部，并為此部門注入新的功能：物流、IT、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和人力資源。這個(gè)多功能的組織有一個(gè)新的任務(wù)——在同類商品中，零售商銷售我們的產(chǎn)品將獲利最多�；�于這個(gè)目的，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，我們幾乎成為他們的咨詢顧問(wèn)。有一件小事可以說(shuō)明我們走了多遠(yuǎn)——我們?nèi)∠�了銷售人員的銷售定額。銷售代表不再填寫訂單，這個(gè)工作現(xiàn)在由團(tuán)隊(duì)中的物流人員來(lái)做。----我們重新定義了原有的銷售組織，改變了它的形象和感覺(jué)。我們對(duì)員工進(jìn)行了重新培訓(xùn)，使他們從銷售人員成為產(chǎn)品經(jīng)理、商業(yè)及市場(chǎng)咨詢顧問(wèn)。這些都是有助于建立相互信任的因素。----但是這項(xiàng)舉措會(huì)遭到很多反對(duì)，因此才需要高級(jí)銷售主管的支持，保護(hù)這個(gè)新部門直到它足夠強(qiáng)大。----《CIO》：在你的工作中曾遇到過(guò)哪些令人失望的事情？----Ralph　Drayer：最困難的一件事就是，很多人不想和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手坐下來(lái)談判，還要對(duì)比數(shù)據(jù)。但其實(shí)無(wú)論是EDI，還是持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，都不是體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和流程的執(zhí)行能力才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。----《CIO》：你們是大名鼎鼎的寶潔公司，很容易獲得顧客的信賴和尊敬。如何能令小公司也享受到如此待遇呢？----Ralph　Drayer：小公司不可能做得面面俱到，但它也一樣有機(jī)會(huì)利用持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)。我知道一個(gè)名叫黃金貓的小公司，它主要生產(chǎn)小Kitty貓。利用IBM提供的服務(wù)，這家公司在兩個(gè)月內(nèi)與幾個(gè)最大的客戶連通了持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)。由于公司的成功運(yùn)作，現(xiàn)在已經(jīng)被Ralston　Purina＂相中＂并收購(gòu)。----所以只要這些小公司的CEO們擁有足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)，小公司就能比那些大公司更快捷地?fù)屨加欣�地形�?/div>